溫鵬程：自己改變自己，建設(shè)完善農(nóng)牧業(yè)高效配套體系

　　

　　現(xiàn)在豬價那么好，可是好多沒有達到環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的養(yǎng)豬廠卻被要求拆除，他們都要求我們?nèi)兔?，但等你建成了，可能豬價就跌下去了。

　　對話：彭劍鋒，華夏基石e洞察智庫撰稿人，華夏基石創(chuàng)始人，著名管理學(xué)家，《華為基本法》起草人之一；溫鵬程，廣東溫氏食品集團股份有限公司董事長

　　廣東溫氏食品集團股份有限公司董事長溫鵬程

　　對未來充滿信心

　　彭劍鋒：溫董好!很高興能再次有機會與您在北京深度交流和探討中國農(nóng)牧業(yè)企業(yè)持讀成長的基本問題及溫氏的發(fā)展之道。

　　溫鵬程：您是一位有很深理論功底又接地氣的專家學(xué)者，去年我們在華為初次相識，聽了您的課，深感華為是一個偉大企業(yè),值得溫氏學(xué)，龍其是華為善用外腦,花幾百億做咨詢，我觸動很大，回來后我就推動了與你們合作，對溫氏進行組織變革方案設(shè)計?，F(xiàn)在變革方案已逐步落地,效果良好。我們是第一次與外部管理咨詢公司合作,這次合作得很愉快，也感謝彭教授對溫氏的關(guān)注和偏愛。

　　彭劍鋒：雖然我們與溫氏是初次合作,但對溫氏我并不陌生，溫氏一直是我心儀和追蹤研究的對象。早在1996年，我與山東六和集團創(chuàng)始人張?zhí)浦壬腿ミ^溫氏考察,拜訪過您。那年，六和集團提出了“微利經(jīng)營、服務(wù)營銷、近距離開發(fā),區(qū)域市場第一”的發(fā)展戰(zhàn)略，并嘗試推行“公司+農(nóng)戶”模式，我和施煒、彭志雄等幾位老師在六和試點搞“萬戶養(yǎng)殖致富示范工程”，聽業(yè)內(nèi)人士推薦，說在“公司+農(nóng)戶”模式方面，廣東的溫氏集團做得最好、最扎實。張?zhí)浦壬臀冶泔w往廣東去溫氏考察。當(dāng)時從廣州下飛機后要坐五六個小時的汽車才到溫氏所在的新興縣，沒想到在那么一個偏僻的山溝里，卻孕育了一家獨特而偉大的企業(yè)。

　　當(dāng)年溫氏給我印象最深刻的有三點：一是新興縣沿途到處可見溫氏與養(yǎng)殖戶合作的一排排整齊的雞舍,溫氏標(biāo)準(zhǔn)化地為養(yǎng)殖戶提供全方位服務(wù)；二是溫氏建立了規(guī)模很大的封閉式的溫氏種雞培育場；三是起源于“七戶八股”的內(nèi)部員工持股模式，溫氏與養(yǎng)殖戶、與員工真正形成了利益共同體。還有溫氏重視研發(fā)、重視良種培育。溫氏人樸實、實在,謙虛中透著滿滿的自信的特點,也令人印象深刻。當(dāng)時我和唐之都有同感：六和想做的,溫氏己悄悄在做了,而且做得比六和更扎實，將來這是個了不起的企業(yè)。

　　轉(zhuǎn)眼快二十年過去了，中國大部分優(yōu)秀的農(nóng)牧業(yè)企業(yè)我都較為深入地研究過，并或多或少提供過現(xiàn)場咨詢服務(wù),唯獨溫氏沒有機會深入現(xiàn)場去研究。溫氏又是一個極為低調(diào)的企業(yè)，外部報道極少，不去現(xiàn)場深入研究和體驗，不當(dāng)面與您深入交流和探討，很難真正了解溫氏人和溫氏企業(yè)的內(nèi)在獨特性及最優(yōu)管理實踐。我這人運氣很好,總是能與中國優(yōu)秀的企業(yè)家和企業(yè)結(jié)緣。去年的走進華為之行，有幸結(jié)識了溫董,并受溫董邀請走進溫氏提供組織變革咨詢服務(wù)，才有機會深入現(xiàn)場了解和研究溫氏。

　　在多次到溫氏現(xiàn)場交流和考察后，我認(rèn)為溫氏不僅是一家獨特的三好企業(yè)（好人、好產(chǎn)品、好管理），也是一家如《基業(yè)長青》書中所稱的“高瞻遠矚公司”。

　　所謂高瞻遠矚，一方面來自對宏觀經(jīng)濟和所處行業(yè)大勢的洞悉與預(yù)見，另一方面來自戰(zhàn)略上的遠見和聚焦。溫氏三十年堅持在養(yǎng)殖領(lǐng)域深耕，戰(zhàn)略上始終做到心無旁騖，這一點我在《中國偉大的企業(yè)，除了華為還有溫氏》一文中，比較華為和溫氏的成功一致性時講過。不過，相比在通訊這一高科技領(lǐng)域的華為來說，溫氏在傳統(tǒng)養(yǎng)殖行業(yè)做到中國創(chuàng)業(yè)板市值第一的公司，更令人驚嘆！尤其是社會上對農(nóng)業(yè)行業(yè)認(rèn)知偏頗，甚至還停留在“低端，土包子”的認(rèn)知上。溫氏一向比較低調(diào)，外界對溫氏的了解也很有限，所以很多人感覺溫氏是橫空出世的一匹黑馬，都在問：一家農(nóng)業(yè)養(yǎng)殖企業(yè)怎么會這么成功？

　　其實從世界范圍的農(nóng)業(yè)企業(yè)來看，農(nóng)業(yè)企業(yè)有兩個突出的特點：第一個，世界級的知名農(nóng)業(yè)企業(yè)大多是百年老店，農(nóng)業(yè)企業(yè)做大做好了想死都不容易死！第二個，農(nóng)業(yè)企業(yè)是能做大做強的，像進入世界五百強的農(nóng)業(yè)食品企業(yè)ABCD四大家,既有上百年歷史,又是數(shù)千億銷售規(guī)模的巨無霸企業(yè)。另外，農(nóng)業(yè)企業(yè)提供的產(chǎn)品品質(zhì)、安全與否直接跟普通百姓的生活品質(zhì)提升密切相關(guān),農(nóng)業(yè)食品產(chǎn)業(yè)是永不落的朝陽產(chǎn)業(yè)，做得大、活得長、影響廣，但也是一個高危產(chǎn)業(yè),不僅受行情、疫情影響，食品安全也是一個十分敏感和責(zé)任重大的問題，弄不好，連鎖反應(yīng)，容易砸牌子，責(zé)任重大。

　　溫鵬程：是這樣。農(nóng)業(yè)企業(yè)經(jīng)常被認(rèn)為是沒有什么技術(shù)含量的低端產(chǎn)業(yè)。以前我參加一些重要會議，有時被安排坐在領(lǐng)導(dǎo)旁邊，就有人來問：你是干什么的？我一說我是養(yǎng)雞的，就沒人理我了。但我今年在“兩會”小組討論時講到：很高興溫氏努力了30年，得到了政府的支持，包括深交所對我們的工作很支持，我們在去年11月份實現(xiàn)整體上市了，變成深圳創(chuàng)業(yè)板第一大市值的公司。大家一聽就開始另眼看我了，臉上驚訝的神色就好像在說：“這個家伙怎么養(yǎng)雞養(yǎng)成這個樣子”？

　　我就講我是遵從什么理念發(fā)展到現(xiàn)在的。我說，農(nóng)業(yè)是很傳統(tǒng)，但是我絕對不會用傳統(tǒng)的手段做農(nóng)業(yè)。我是用最先進的理念和技術(shù)來做農(nóng)業(yè)的。我1993年的時候就用386電腦做服務(wù)器，用286做過局域網(wǎng)，一直到今天的互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)。雖然溫氏不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但是我們會用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)去優(yōu)化內(nèi)部運營管理,提升集團化管控能力。我們在2011年就在企業(yè)內(nèi)部成立了物聯(lián)網(wǎng)研究院,嘗試用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將數(shù)萬個家庭農(nóng)場聯(lián)接起來。

　　溫氏對外的確很低調(diào)，但在內(nèi)部我們是很高調(diào)的，公司內(nèi)部有非常積極向上的思想、有對未來充滿信心的正能量，這是溫氏的一個特點。從農(nóng)業(yè)行業(yè)說也是如此，我們該高調(diào)的時候還是會高調(diào)。在溫氏上市后的首次經(jīng)驗交流會上，我就講，我們將繼續(xù)高舉農(nóng)業(yè)大旗，堅持以現(xiàn)代農(nóng)業(yè)為發(fā)展主方向，把做成千億級企業(yè)、百年溫氏作為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。在目標(biāo)追求這一點上我們是高調(diào)而不會動搖的。

　　彭劍鋒：我想您的這種自信和堅定應(yīng)該是來自于對國家宏觀經(jīng)濟政策和行業(yè)發(fā)展趨勢的樂觀和信心。由于最近兩三年正是經(jīng)濟結(jié)構(gòu)化調(diào)整的關(guān)鍵期，很多企業(yè)日子過得“不容易”，于是大家對經(jīng)濟發(fā)展形勢抱悲觀態(tài)度，認(rèn)為經(jīng)濟不好了、政府改革乏力，民營企業(yè)家沒安全感等等，很多負(fù)面的抱怨情緒，很多人對做好企業(yè)信心不足。

　　但是，做企業(yè)，永遠沒有最好的時代，也沒有最糟的時代；任何市場環(huán)境下都有好企業(yè)，也有壞企業(yè)。在相對比較糟糕的階段，對優(yōu)秀的企業(yè)來說可能卻是最好的時候，比如華為、溫氏、伊利等企業(yè)，在2015年都保持了高速的成長。有些企業(yè)是在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的轉(zhuǎn)型期被淘汰了，但這是正?！八劳觥?。

　　為什么這么說？我認(rèn)為，這一輪的供給側(cè)改革,不僅要研究優(yōu)秀企業(yè)的活法,更要研究爛企業(yè)的死法,該死的企業(yè)讓它死,這樣才能使好企業(yè)脫穎而出，改變各產(chǎn)業(yè)里劣幣驅(qū)逐良幣的狀況。比如如何讓僵尸企業(yè)安樂死！讓三無企業(yè)（無技術(shù)、沒管理、沒品牌）自然淘汰死!讓制假販假、不安全、不環(huán)保企業(yè)困死,讓憑借潛規(guī)則、憑借腐敗、憑借壟斷資源生存的企業(yè)餓死!這樣優(yōu)秀企業(yè)才有產(chǎn)業(yè)整合、做大做強的機會!

　　溫鵬程：現(xiàn)在的經(jīng)濟形勢良好，尤其是有實力、有管理基礎(chǔ)的企業(yè)，會遇上前所未有的發(fā)展機遇。當(dāng)然這種機遇有別于改革開放初期，企業(yè)要準(zhǔn)確認(rèn)識經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)、更加自覺適應(yīng)和引領(lǐng)經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)。

　　今年“兩會”我也參加了關(guān)于經(jīng)濟形勢的討論，在會上我講了我的意見，我說，不要一開經(jīng)濟形勢會議就心情那么沉重。經(jīng)濟學(xué)家應(yīng)該改一改對當(dāng)前經(jīng)濟形勢的悲觀描述，“經(jīng)濟下行壓力很大，在爬坡、在減速”這種描述是錯誤的，比喻打錯了。7%是加速，是上漲了；原來是14%的增速，所以經(jīng)濟并沒有下行、沒有減速，只是加速放緩了。其實經(jīng)濟形勢很好，哪里不好了？李總理在政府工作報告中也用了很長的篇幅來講過去五年經(jīng)濟總量增長了多少，結(jié)果大家還在說經(jīng)濟形勢很差。

　　當(dāng)時討論完出來后，有一個代表跟我說，你肯定是說好啦，你去年480多億的銷售額，增長了100億，20%以上的增長率，但非常多的企業(yè)都過得很不容易啊。我說那是因為我按照黨和國家的政策在做，提前進行了規(guī)劃和應(yīng)對。五年前的政府工作報告就說要去庫存、去產(chǎn)能，要通過技術(shù)與人才驅(qū)動企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，我就做了去庫存、去產(chǎn)能。比如我們的養(yǎng)雞業(yè)務(wù)都達到70%，當(dāng)年到現(xiàn)在五年過去了，我們每年都賺錢。但很多人看到還能賺錢，就不愿意去庫存、去產(chǎn)能，也不愿意在技術(shù)上投入了。既不相信政府的，也不煉好內(nèi)功，那你還能怨誰？

　　我認(rèn)為，有些人覺得做生意難不應(yīng)該埋怨政府的投資環(huán)境差、經(jīng)濟環(huán)境差，主要原因是沒有踏準(zhǔn)社會發(fā)展的步伐節(jié)奏。以前大家是改革開放成功的實踐者和參與者，賺到了第一桶金，但是今天覺得生意難做,是因為沒有跟上形勢、沒有繼續(xù)進步。我們要清楚地認(rèn)識到經(jīng)濟在轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)在升級，從淘汰落后產(chǎn)能到推動智能化養(yǎng)殖，到適應(yīng)國家的環(huán)保政策。溫氏今天發(fā)展得還可以，是在昨天甚至前天就做了應(yīng)該做的事。

　　彭劍鋒：對，你提到的其實就是如何適應(yīng)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型這個新常態(tài)，以及如何把握企業(yè)最本質(zhì)的方面，即如何給社會提供優(yōu)質(zhì)、安全、環(huán)保產(chǎn)品，做好工作。

　　我對中國經(jīng)濟也始終持樂觀態(tài)度，尤其我要為供給側(cè)改革的思路點贊！改革為何要從需求端轉(zhuǎn)向供給端？就是我們的需求端有了，但供給端出了問題：生產(chǎn)出來產(chǎn)品賣不出去,需要的產(chǎn)品卻生產(chǎn)不出來；供給無效，供需錯配。所以供給側(cè)改革的本質(zhì)是要提升供給系統(tǒng)全要素生產(chǎn)效率與品質(zhì)，這就要從供給端入手，致力于提高供給端全要素效率與提高供給端產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)。如通過優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，淘汰落后產(chǎn)能，處理僵尸企業(yè)；尊重知識產(chǎn)權(quán)，打擊制假賣假企業(yè)；嚴(yán)懲高污染、不環(huán)保、不安全企業(yè)；限制粗放型高資源投入企業(yè)的生存空間，使供給端為社會提供性價比高的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)。

　　當(dāng)前經(jīng)濟增速放緩其實可以倒逼體制深化改革，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型與調(diào)整會促使中國經(jīng)濟成長質(zhì)量加速提升；中國產(chǎn)業(yè)良幣驅(qū)逐劣幣的時代來臨，好企業(yè)將會活得更好！

　　我提出過好企業(yè)三個標(biāo)準(zhǔn)。第一，好人（好企業(yè)家、好人才、好客戶）,好人是指有遠見、有胸懷、有境界的好企業(yè)家，好企業(yè)家引來好的人才隊伍,好的人才隊伍抓住和維系好的客戶；第二，好產(chǎn)品,即為市場提供的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新含量高、品質(zhì)高、真材實料,品牌體驗好；第三，好管理,有卓越的運營體系,使企業(yè)有活力并高效率運行。符合這個三好企業(yè)標(biāo)準(zhǔn),不但不會死，而且一定會發(fā)展得更好。在這一點上，溫氏確實高瞻遠矚，跟上了中國改革大趨勢的節(jié)奏和步伐，憑借在良種培育上的技術(shù)創(chuàng)新和養(yǎng)殖環(huán)保技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，憑借基于互聯(lián)網(wǎng)的卓越管理運營體系,抓住了歷史性發(fā)展機遇。雖然農(nóng)牧業(yè)是一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但溫氏是一個時代企業(yè),是一個善于研讀大勢并順應(yīng)大勢，跟上時代步伐和節(jié)奏的時代企業(yè),這也證明,只有傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，沒有傳統(tǒng)的企業(yè)和企業(yè)家。

　　著名管理學(xué)家彭劍鋒（左）與廣東溫氏食品集團股份有限公司董事長溫鵬程（右）

　　溫鵬程：供給側(cè)改革是行業(yè)發(fā)展的新機遇。很多同行問我農(nóng)業(yè)行業(yè)、養(yǎng)殖行業(yè)未來怎么辦？我說“十三五”規(guī)劃已經(jīng)說得清清楚楚了。要去好好研究“十三五”規(guī)劃對于現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的表述，我也講一下我個人的理解?！艾F(xiàn)代農(nóng)業(yè)”和“現(xiàn)代農(nóng)業(yè)企業(yè)”是有差異的，國家要做的是現(xiàn)代農(nóng)業(yè)?，F(xiàn)代農(nóng)業(yè)及其配套工程怎么完成、怎么落地，這里面就是企業(yè)的機遇。還有，關(guān)于供給側(cè)改革和去庫存，以及對環(huán)保的治理要求，這些跟我們農(nóng)業(yè)企業(yè)發(fā)展都息息相關(guān)。比如做化肥，就要理解“十三五”要求的“化肥農(nóng)藥零增長”，“零增長”的要求很明確，你公司的戰(zhàn)略機遇就在這里?！傲阍鲩L”不是說你就沒業(yè)務(wù)了，而是你必須想辦法讓你的東西比人家好、不造成污染，得拿出你的辦法，這就是從供給側(cè)去適應(yīng)國家經(jīng)濟形勢的新變化和新要求。

　　在畜牧業(yè)行業(yè)會議上我講過，國家“十三五”規(guī)劃中提出走農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化道路，發(fā)展適度規(guī)模經(jīng)營，這是對畜牧業(yè)非常有利的事情。未來中國的畜牧業(yè)將會越來越專業(yè)化、規(guī)?；①Y本化。我建議同行要迅速做大企業(yè)、做強企業(yè)，把規(guī)模和質(zhì)量抓上去。農(nóng)產(chǎn)品集中經(jīng)營、規(guī)模化生產(chǎn)是大勢，散、小、中養(yǎng)殖戶會被淘汰或被收購整合。從政府的角度來講，抓大企業(yè)會大大降低監(jiān)管成本。比如抓住一個伊利就能把牛奶質(zhì)量抓好，抓住一個雙匯就把肉制品抓好了。未來對大企業(yè)的要求會越來越高，農(nóng)業(yè)企業(yè)就是迅速把自己的業(yè)務(wù)做強。

　　彭劍鋒：是的！有一次我參加農(nóng)牧業(yè)行業(yè)一個數(shù)百個企業(yè)家與會的研討會,一位領(lǐng)導(dǎo)問我對中國農(nóng)牧業(yè)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)低，技術(shù)含量不足,不安全、不環(huán)保的現(xiàn)狀的解決之道，我脫口而出一句話就是：中國農(nóng)業(yè)企業(yè)太多、太小、太散，最好在五年之后在座的農(nóng)業(yè)企業(yè)死掉三分之二以上，產(chǎn)業(yè)才能整合和成熟。按照國際產(chǎn)業(yè)成熟度標(biāo)準(zhǔn), 一個產(chǎn)業(yè)只有前四名的企業(yè)占據(jù)市場份額百分之六十以上,這個產(chǎn)業(yè)才能穩(wěn)定和成熟，才能真正解決創(chuàng)新投入不足，生產(chǎn)效率低下，產(chǎn)品不安全、不環(huán)保等基本問題。所以，中國農(nóng)牧業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度不夠,需要出若干世界級企業(yè)，溫氏正走在千億級目標(biāo)的路上。

　　溫鵬程：無序的市場競爭階段肯定會過去，產(chǎn)業(yè)要在供給側(cè)改革機遇下整合升級，提升整個行業(yè)的成熟度，還需要運用資本市場的力量。農(nóng)牧企業(yè)要迅速實現(xiàn)資產(chǎn)證券化。我舉一個例子，以前我們是賣小麥面粉的，現(xiàn)在我們賣的是五大郎的燒餅，下一階段大家一定要把五大郎燒餅變成面包，是可以在麥當(dāng)勞、肯德基、面包店等地方都能賣的東西。

　　我的建議是，農(nóng)牧企業(yè)無論是通過直接 IPO、借殼上市、并購與被并購等方式，都要盡快實現(xiàn)公司資產(chǎn)證券化，這對于增強公司員工的向心力，規(guī)劃公司未來發(fā)展藍圖都有很大幫助。也可以提高企業(yè)資產(chǎn)的流動性，減少企業(yè)的風(fēng)險資產(chǎn)。具有優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的企業(yè)尤其是中小企業(yè)通過資產(chǎn)證券化的手段進行融資的成本會低于關(guān)注企業(yè)資質(zhì)的銀行發(fā)放的貸款。所以農(nóng)牧企業(yè)要利用新的金融手段，將缺乏流動性的資產(chǎn)提前變現(xiàn)，解決流動性風(fēng)險。

　　彭劍鋒：是的,企業(yè)要持續(xù)做大做強,要做成世界級企業(yè),必須具備雙重能力,我們研究全球的世界級企業(yè)怎么成長起來的，其實就是兩手硬：一手是靠技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動產(chǎn)品與服務(wù)能力的提升，不斷贏得市場與客戶；一手就是靠資本的杠桿，收購、兼并、產(chǎn)業(yè)整合，把資產(chǎn)證券化，放大你的價值。未來中國農(nóng)業(yè)企業(yè)要學(xué)會與資本共舞。企業(yè)做到一定量級以后，50%靠收購兼并，50%是靠抓核心產(chǎn)品的創(chuàng)新。

　　技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的根本源動力

　　彭劍鋒：之前我說過，在深入接觸和研究溫氏后我有一個觀點，我認(rèn)為溫氏是一個高科技企業(yè)。為什么這么說，因為溫氏有兩方面非常突出：

　　一是注重原創(chuàng)性創(chuàng)新研發(fā)。如在十幾年以前就在做研發(fā)投入，現(xiàn)在已經(jīng)形成了自己的種雞、種豬體系，將來在種雞、種豬上就可能會形“溫氏系”，或者說是“中國系”，這就是原創(chuàng)性創(chuàng)新。農(nóng)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是一個積累式、延續(xù)性的創(chuàng)新，跟其它的產(chǎn)業(yè)不一樣。這需要企業(yè)家有足夠的耐心，不光是砸錢的問題。第一要舍得砸錢進去，真正把研發(fā)作為企業(yè)生存發(fā)展的核心；第二要持續(xù)，要有耐心。而溫氏我認(rèn)為是真正舍得在研發(fā)上持續(xù)投入的企業(yè)。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)要實現(xiàn)現(xiàn)代化，對研發(fā)的創(chuàng)新能力要求非常高。

　　二是溫氏有很高的信息化管理水平。一個大企業(yè)的運營要靠卓越的運營系統(tǒng)，就是內(nèi)部管理。管理是一個企業(yè)的基礎(chǔ)，農(nóng)業(yè)企業(yè)需要提高內(nèi)部效率，而這種效率提升來自于系統(tǒng)化、信息化的管理平臺。溫氏這一點像華為一樣，基礎(chǔ)管理水平很高、信息化程度很高，精細(xì)化管理水平也很高，真正把很多東西落實到細(xì)節(jié)，就像豐田的精益生產(chǎn)模式一樣，能夠做到精益生產(chǎn)、精益運營，真正做到標(biāo)準(zhǔn)化管理。

　　我看到您的辦公室有一個大屏幕，可以監(jiān)控到絕大多數(shù)的農(nóng)場的運營數(shù)據(jù)，所有的數(shù)據(jù)可以做大數(shù)據(jù)分析。溫氏之所以能夠把55000多個家庭農(nóng)場鏈接在一起，是基于信息化和移動互聯(lián)網(wǎng)。這兩次我到一線考察，看到農(nóng)場主都用移動手機實現(xiàn)了養(yǎng)殖場的移動控制，隨時監(jiān)控和進行燈光、濕度、飲喂等處理，真正實現(xiàn)了移動互聯(lián)的可視化企業(yè)。原來我們認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)離互聯(lián)網(wǎng)很遠，其實我認(rèn)為，未來真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，是傳統(tǒng)企業(yè)主動去擁抱互聯(lián)網(wǎng),主動去+互聯(lián)網(wǎng),而不是被+。未來的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用場景有可能將由傳統(tǒng)企業(yè)來主導(dǎo)。

　　溫鵬程：對。比如“十三五”規(guī)劃提出農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化，怎么理解？我認(rèn)為就是覆蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)各要素的現(xiàn)代化。

　　首先是生產(chǎn)管理的現(xiàn)代化，現(xiàn)代化的農(nóng)業(yè)企業(yè)將借助于互聯(lián)網(wǎng)等先進的現(xiàn)代工具實現(xiàn)生產(chǎn)智能化管理，大幅提升生產(chǎn)效率和管理水平；

　　其次是生產(chǎn)技術(shù)的現(xiàn)代化，從育種，到種子生產(chǎn)，到疾病防控等各環(huán)節(jié)都要有現(xiàn)代技術(shù)的支撐，達到先進水平；

　　第三是銷售網(wǎng)絡(luò)的現(xiàn)代化，農(nóng)業(yè)企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品如果仍然在路邊擺賣、在農(nóng)貿(mào)市場上批發(fā)，那它仍然是傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)。農(nóng)產(chǎn)品的銷售手段要走向現(xiàn)代化，尤其是平臺網(wǎng)絡(luò)的現(xiàn)代化，既可以實現(xiàn)農(nóng)產(chǎn)品的遠程交易，還可以實現(xiàn)遠期交易，銷售網(wǎng)絡(luò)和平臺都實現(xiàn)現(xiàn)代化；

　　第四是融資渠道的現(xiàn)代化，農(nóng)業(yè)企業(yè)可以通過現(xiàn)代融資工具，多種融資平臺實現(xiàn)融資，企業(yè)在獲得更廣闊的發(fā)展空間的同時，也能夠提升國際競爭力；

　　第五是人員素質(zhì)的現(xiàn)代化，現(xiàn)代化的農(nóng)業(yè)企業(yè)需要人員素質(zhì)、技能的全面提升，適應(yīng)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的發(fā)展要求；

　　第六是社會服務(wù)配套體系的現(xiàn)代化?，F(xiàn)代化社會覆蓋整個社會服務(wù)配套體系，一二三產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展，高效的社會配套服務(wù)體系是現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在。如發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，需要自動化、智能化的高端設(shè)備來裝備農(nóng)業(yè)，就需要高效的農(nóng)機公司來為農(nóng)業(yè)企業(yè)的現(xiàn)代化配套。

　　彭劍鋒：您提到的這每一個環(huán)節(jié)里都是產(chǎn)業(yè)升級的方向，即如何綜合運用智能化、互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等高端科學(xué)技術(shù)提升農(nóng)牧產(chǎn)品的品質(zhì)和附加值，以及提升農(nóng)業(yè)企業(yè)內(nèi)部運營效能，形成為社會提供安全、環(huán)保、綠色、可追溯的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的現(xiàn)代化大農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)新生態(tài)。

　　當(dāng)前，中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的基本問題有兩個，第一個是農(nóng)業(yè)生產(chǎn)整體效率仍然偏低，第二個就是食品安生和環(huán)境污染的問題。而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)對解決農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的這兩個突出問題提供了條件。

　　過去的二十年，以BAT企業(yè)（百度、阿里、騰訊）為代表的消費型互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)只有“上半身”，沒有“下半身”，即沒有實體經(jīng)濟來支撐虛擬經(jīng)濟，解決不了把三流產(chǎn)品變成一流產(chǎn)品的問題、解決不了食品安全問題、解決不了產(chǎn)品品質(zhì)問題，也解決不了深層次的環(huán)境污染問題。我國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)要實現(xiàn)現(xiàn)代化，農(nóng)業(yè)企業(yè)必須主動擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)去提升內(nèi)部運營效率,強化基礎(chǔ)管理平臺，解決產(chǎn)業(yè)痛點。

　　這方面我認(rèn)為溫氏是中國傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的先知先覺者和領(lǐng)先者。我曾撰文稱溫氏是一個高科技企業(yè)，是一個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，有人不信,去實地考察后服了。溫氏幾十年持續(xù)的研發(fā)投入,擁有了完全自主知識產(chǎn)權(quán)的良種雞和良種豬,提高了產(chǎn)品附加值，確立了產(chǎn)品差異化優(yōu)勢；溫氏用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)連接55000多個家庭農(nóng)場,實現(xiàn)了基于互聯(lián)網(wǎng)的集約化管理與分布式生產(chǎn)，提高了運營效率，將分散的農(nóng)場組織起來，實現(xiàn)了規(guī)?；?jīng)營。這都是非常了不起的成就，也是溫氏超越其它農(nóng)牧業(yè)企業(yè)的關(guān)鍵。

　　溫鵬程：從原來的傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)變成真正的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，這個升級過程中企業(yè)要解決什么問題？溫氏未來的發(fā)展就是要通過現(xiàn)代技術(shù)、現(xiàn)代手段來提高生產(chǎn)效率。去年我們做了一個事情，重新啟動了“互聯(lián)網(wǎng)+行動計劃”的中長期規(guī)劃，就是怎么利用互聯(lián)網(wǎng)的力量提升傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)的效率。產(chǎn)業(yè)升級過程當(dāng)中，最基本的要實現(xiàn)機械化、自動化，還要實現(xiàn)智能化，最高端的就是智能化。

　　那我們現(xiàn)在的布局就是把原來的業(yè)務(wù)流程提升到了很高的水平，嵌入高端的智能化的生產(chǎn)流程，把農(nóng)戶的生產(chǎn)效率和效益提上來?，F(xiàn)在一個農(nóng)民只能養(yǎng)200-300頭豬，下一個階段要實現(xiàn)一個農(nóng)民可以養(yǎng)3000頭豬。怎么做到？就是實現(xiàn)智能化、物聯(lián)網(wǎng)。其實政府是去年提的 “互聯(lián)網(wǎng)+”，而我們是2011年就成立了物聯(lián)網(wǎng)研究院。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要升級、農(nóng)業(yè)企業(yè)走現(xiàn)代化的農(nóng)業(yè)發(fā)展之路必須要搞互聯(lián)網(wǎng)+、搞智能化。當(dāng)然這要有一個培育的過程，需要有韌性。

　　彭劍鋒：2011年溫氏就在研究物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在企業(yè)價值鏈的應(yīng)用，真的很超前！也需要有魄力。

　　溫鵬程：是，這個東西原本我也不知道，是我們原市委書記說無錫搞了一個物聯(lián)網(wǎng)研究院，并帶我們?nèi)タ词裁词俏锫?lián)網(wǎng)。我們?nèi)タ矗檬謾C控制窗簾、遙控冰箱門這些。然后當(dāng)?shù)卣驼f想跟我們一起搞一個物聯(lián)網(wǎng)研究中心，當(dāng)時他們是想搞RFID（傳感器），但我就實實在把這個東西應(yīng)用到我們的企業(yè)管理中去了。你去農(nóng)場看了發(fā)現(xiàn)的，我們基本就實現(xiàn)了移動互聯(lián)網(wǎng)化了，未來在智能化、物聯(lián)網(wǎng)方面還要進一步提升。

　　彭劍鋒：這就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的特征，即實現(xiàn)人與人、人與物、物與物之間的全鏈接、全溝通，讓鏈接無所不能。未來的互聯(lián)網(wǎng)的四大技術(shù)：移動互聯(lián)、觸摸技術(shù)、傳感技術(shù)、云計算和大數(shù)據(jù)，都要和農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級結(jié)合起來，成為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動力。

　　溫鵬程：對，互聯(lián)網(wǎng)、智能化這些跟業(yè)務(wù)怎么聯(lián)系，怎么幫你實現(xiàn)效率和效益提升、管理升級，這都是企業(yè)自己想辦法去做的。我們也想了不少辦法、走了不少彎路，現(xiàn)在看來效果是很好的。任何一個技術(shù)都有一個培育過程，但技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的根本源動力，一定要有韌性、耐心去做。

　　彭劍鋒：這就是企業(yè)家的眼光和格局，就是能實實在在捕捉住大勢中的企業(yè)發(fā)展機遇，能抓住企業(yè)發(fā)展核心要素，高瞻遠矚、超前規(guī)劃。比如未來農(nóng)業(yè)企業(yè)的環(huán)保問題是一個核心的命題，如果你把環(huán)保的問題解決了，就可能是企業(yè)的利潤增長點。我看到在您的辦公室里，除了經(jīng)營數(shù)據(jù)就是環(huán)保數(shù)據(jù)，可以直接監(jiān)控所有環(huán)保設(shè)施的運行情況，可以看到每個改良的水池子出來的水質(zhì)狀況。這說明董事長親自在抓環(huán)保，而且不是把環(huán)保作為一個成本支出，而是作為未來的利潤增長點。

　　溫鵬程：正如你所講到的，環(huán)境污染是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)升級中的一個大問題。我認(rèn)為未來五年中國的環(huán)境改善速度會加快，一定會把每一件環(huán)保要求落到實處的。

　　我們從五年前就開始對環(huán)保進行規(guī)模的投入，并且強調(diào)必須運行到位、有效運行。不是通過驗收就完事了，而是要做到最有效的運行。我們?nèi)ツ戥h(huán)保投入接近2.7億元，去年以前累計投了13億元?，F(xiàn)在豬價那么好，可是好多沒有達到環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的養(yǎng)豬廠卻被要求拆除，他們都要求我們?nèi)兔ǎ饶憬ǔ闪?，可能豬價就跌下去了。

　　為什么現(xiàn)在有幾個省都搶著要我們?nèi)ソㄔO(shè)養(yǎng)殖場，就因為我們是老老實實地按照政府的環(huán)保主張在做的，而且我們的設(shè)備都是先進的。所有建好了的環(huán)保設(shè)備必須運行，不合格不達標(biāo)的馬上改造。而且我們把環(huán)保變成重要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)、環(huán)保崗位變成重要崗位，全部是大專以上的環(huán)保專業(yè)的畢業(yè)生去管理。我們五年前就明確了環(huán)保新項目的“三同時”，同時設(shè)計、同時施工、同時運行。我還要求把所有高端環(huán)保設(shè)施的運行數(shù)據(jù)用視頻接到我的辦公室里面。

　　彭劍鋒：我在溫氏調(diào)研的過程中，有一個很鮮明的感受是，溫氏的很多理念以及所做的很多事情，比如你們在環(huán)保、物聯(lián)網(wǎng)、自主研發(fā)育種等方面的投入，都超越了或領(lǐng)先于行業(yè)企業(yè)，體現(xiàn)出了企業(yè)家對時代大勢的把握，對行業(yè)的洞見力，以及對商業(yè)模式的創(chuàng)新意識。但在超前規(guī)劃的同時，溫氏又能始終聚焦于養(yǎng)殖業(yè)，堅定把養(yǎng)殖業(yè)做大做強的信念，集中資源配置在戰(zhàn)略成功要點上實現(xiàn)突破，圍繞養(yǎng)殖業(yè)形成自己的產(chǎn)業(yè)價值鏈優(yōu)勢。高瞻遠矚與腳踏實地、守恒與創(chuàng)新，似乎你們很好地結(jié)合在了一起。

　　溫鵬程：溫氏發(fā)展到今天，有些東西的確可以總結(jié)一下。比如溫氏人的今天和明天，溫氏的今天是過去規(guī)劃出來的，溫氏的明天已經(jīng)進行了很有效的規(guī)劃和推進。今天做什么事情都已經(jīng)是事先安排過的，不是某一天突然想的。溫氏的明天也早就做了，三年前都已經(jīng)開始規(guī)劃了。我們自己的發(fā)展都有“五年規(guī)劃”，推進的過程中一直都離不開五年規(guī)劃，每一個五年基本上都實現(xiàn)的非常準(zhǔn)確。我們現(xiàn)在在規(guī)劃的是2019年以后做什么了，這幾年必須要把基礎(chǔ)打好。

　　溫氏的每一件事情，都是很早就規(guī)劃好、確定下來的。我們看準(zhǔn)了方向，就會持續(xù)做下去，不會因為一時一事的影響，就產(chǎn)生動搖、就糾結(jié)。1992年我們就提出了“精誠合作，齊創(chuàng)美滿生活”的文化核心理念。大到國家、小到企業(yè)，我們做什么事情都是為了生活，為了大家過好日子。企業(yè)的理念也是這樣，抓住了本質(zhì)就不會動搖的。

　　彭劍鋒：您談到的這點非常重要。第一，溫氏不是機會導(dǎo)向而是戰(zhàn)略導(dǎo)向，是有戰(zhàn)略思維的，企業(yè)的“五年規(guī)劃”跟國家的“五年規(guī)劃”緊密結(jié)合的，從國家的發(fā)展大勢中尋求企業(yè)未來的增長點；第二，企業(yè)是要有頂層設(shè)計的，而不是拍腦袋、摸著石頭過河；企業(yè)的規(guī)劃是會踏踏實實做到位的，不會因受一時一事的影響而改變。中國許多企業(yè)之所以做不大，活不長，就在于常常會為了獲取短期利益而斷送長期的戰(zhàn)略價值，為了短期的生存而犧牲了公司的長期發(fā)展。溫氏和華為的可貴之處都在于，在價值觀上說到做到，在戰(zhàn)略上想明白，達成共識，聚焦，集中資源配置在戰(zhàn)略成功要點上實現(xiàn)突破，以價值觀凝聚所有員工，力出一孔，利出一孔，朝著共同目標(biāo)奮斗。這就是成功企業(yè)共同的成功之道。

　　溫鵬程：企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，肯定要有自己的核心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)增長點，否則就只能跟著短期的市場機會沉浮。五年前我們提出了要打造出先進的環(huán)保解決能力，使之成為我們新的競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)在我們的環(huán)保優(yōu)勢已經(jīng)逐步形成了。

　　持續(xù)構(gòu)建產(chǎn)業(yè)價值鏈生態(tài)

　　溫鵬程：溫氏的戰(zhàn)略定位是繼續(xù)堅持高舉農(nóng)業(yè)大旗，農(nóng)業(yè)作為主營業(yè)務(wù)肯定是我們堅持要做的，同時結(jié)合中國目前在農(nóng)業(yè)技術(shù)體系、供應(yīng)體系、社會發(fā)展體系不完善的情況下，加大對農(nóng)業(yè)尤其是畜牧業(yè)配套業(yè)務(wù)的研發(fā)力度和生產(chǎn)經(jīng)營配套服務(wù)。

　　比如建設(shè)養(yǎng)殖場是個復(fù)雜工程，涉及多個專業(yè)，建筑、材料、電子控制、環(huán)保技術(shù)等等，還要有圖紙的設(shè)計、廠家的選用，一般最快都得兩年時間才能建成?？删驮诮ㄔO(shè)過程中可能豬價就跌下來了，市場機遇就錯失了。我們由于早就把這些配套工程解決了，從投資到建成投產(chǎn)只要6個月就可以了，而且是完成驗收的養(yǎng)豬廠，可以直接進種豬。

　　彭劍鋒：從投資到投產(chǎn)只要6個月就能完成？這種溫氏速度需要建立在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上,科學(xué)管理就是通過最優(yōu)化、簡單化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化不斷提高效率,這是傳統(tǒng)企業(yè)積淀了數(shù)百年贏的道理與方式，互聯(lián)網(wǎng)時代也不能丟。

　　溫鵬程：6個月就能完成，我們叫“180天工程”。下一個階段我們會全力把農(nóng)業(yè)、畜牧業(yè)所有配套技術(shù)做到最精良。

　　原來我們要建養(yǎng)豬廠，到社會上去找資源，發(fā)現(xiàn)搞建筑的、環(huán)保的都有，但都是零敲碎擊的，根本不成體系，質(zhì)量也參差不齊，這就是缺陷。這個缺陷你要等著人家去改變是不可能的，我只能自己改變自己，那就是建設(shè)自己的高效配套體系?，F(xiàn)在這個體系不光是為溫氏服務(wù)，還能為其他企業(yè)服務(wù)。

　　圍繞農(nóng)業(yè)尤其是畜牧業(yè)這個主線，缺少什么我們就去補什么。比如我們要養(yǎng)雞、養(yǎng)豬，管理上要精良，但是還要防病打疫苗、要買藥。我們就建立了大華農(nóng)，目前大華農(nóng)變成了中國動物保健品十強。以后其它的業(yè)務(wù)也可以搞成獨立的有影響力的公司，這是我們要推進的一項工作。

　　我們將堅持以高效的業(yè)務(wù)配套為畜牧養(yǎng)殖主業(yè)服務(wù)的發(fā)展理念，在繼續(xù)做大做強溫氏養(yǎng)殖主業(yè)的同時，在產(chǎn)業(yè)鏈上下游業(yè)務(wù)配套上下功夫，做精做強配套業(yè)務(wù)，構(gòu)建以信息化管理技術(shù)為支撐，以先進設(shè)備為基礎(chǔ)的高效發(fā)展模式，促進產(chǎn)業(yè)升級，提升經(jīng)濟效益。

　　彭劍鋒：這個理念是對的。互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)業(yè)不再是一個單一的價值鏈，而是一個跨界的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

　　未來農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展不是簡單的多元化，也不是封閉式產(chǎn)業(yè)價值鏈,而是圍繞農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)這個主線所形成的開放立體產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng),形成農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)新生態(tài)。這就要求傳統(tǒng)農(nóng)牧業(yè)企業(yè)既要堅守傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)贏的道理,又要主動變革創(chuàng)新,主動用互聯(lián)網(wǎng)思維與技術(shù)（移動互聯(lián)、物聯(lián)網(wǎng)、感知技術(shù)、觸模技術(shù)、云計算與大數(shù)據(jù)、智能生產(chǎn)綜合應(yīng)用時代）去改造企業(yè)的組織與運營，提升運營效率與產(chǎn)品品質(zhì)，致力形成以互聯(lián)網(wǎng)為基石的價值體系與新產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

　　信息化與流程化的卓越運營

　　彭劍鋒：溫氏技術(shù)創(chuàng)新成功很重要的一點是有創(chuàng)新機制保障。比如溫氏與農(nóng)業(yè)高校、科研院所建立的“產(chǎn)學(xué)研”一體化的機制，通過授權(quán)技術(shù)部門自主研發(fā)，通過建立科研基金解決成本之憂，通過科研補貼鼓勵下屬單位參與創(chuàng)新，通過多項獎勵激發(fā)員工創(chuàng)新的熱情，等等。創(chuàng)新能力不是簡單的投入就可以的，最重要還是要有機制保障、要有鼓勵創(chuàng)新的文化土壤。我認(rèn)為某種意義上講,溫氏的成功就是技術(shù)創(chuàng)新與人才機制創(chuàng)新的成功。

　　溫鵬程：所以回應(yīng)你之前在文章里對溫氏的定位，“溫氏是一家高科技企業(yè)”。溫氏是不是高科技企業(yè)？我們是高科技企業(yè)。由于較早就有創(chuàng)新研發(fā)機制保障，我們在行業(yè)原創(chuàng)性技術(shù)方面占據(jù)了一定的優(yōu)勢。以育種技術(shù)來說，溫氏有自主知識產(chǎn)權(quán)的育種技術(shù)，而且是從1992年做到現(xiàn)在。我們的種豬也已經(jīng)建立了自主的基因組體系。除了動物科技以外，我們也在做很多其它技術(shù)的探索。我們也想了不少辦法、走了不少彎路，現(xiàn)在看來效果是很好的。

　　彭劍鋒：中國企業(yè)最大的短板就是欠缺自主創(chuàng)新能力，缺乏創(chuàng)新機制保障。華為每年將銷售收入的10%以上投入研發(fā)，2005年達到15%，這種近似瘋狂的堅持研發(fā)投入，造就了華為獨特的產(chǎn)品競爭力。溫氏雖然是傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)，但是跟華為一樣，不僅在創(chuàng)新投入上力度很大，而且有著非常優(yōu)秀的創(chuàng)新機制，保證了創(chuàng)新投入的有效性和系統(tǒng)突破性。所以你們的產(chǎn)品都不需要打價格戰(zhàn)，而是靠技術(shù)含量、靠自主創(chuàng)新含量，提高了企業(yè)的競爭力。因為企業(yè)競爭最終是要回歸到客戶價值，回歸到內(nèi)部運營系統(tǒng)效率和效益的提升，回歸到人力資本價值體現(xiàn)。

　　溫鵬程：所以我在內(nèi)部經(jīng)常給高管們講，要提高對新技術(shù)運用的認(rèn)識。我們做技術(shù)創(chuàng)新是為了提高勞動效率和生產(chǎn)效益，而不是說為了降低勞動力成本。提高效率和效益有兩方面，第一是節(jié)省中間環(huán)節(jié)，提高生產(chǎn)運營效率。比如我們這里有不銹鋼產(chǎn)品的企業(yè)，原來做一個集裝箱的貨，從接單到工廠化生產(chǎn)到離開口岸前后至少要一個月的時間。那現(xiàn)在運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、智能化的技術(shù)之后，從理論上來說，今天接單，晚上安排生產(chǎn)，明天上午就可以報關(guān)了。節(jié)省了勞動力、節(jié)省了資金費用，節(jié)省中間轉(zhuǎn)換過程的對接。第二是提高了管理效率。原來生產(chǎn)一個集裝箱的貨要一個月，這中間要占用多少流動資金？管理上會有多少問題要處理的？

　　彭劍鋒：生產(chǎn)周期縮短后，資金流動效率提升了，勞動力效率提升，整個企業(yè)的效益也就提升了。這也是在一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),溫氏的純利能做到百分之十五以上,甚至超過了華為的盈利水平，靠的是技術(shù)與產(chǎn)品領(lǐng)先與卓越的運營管理效率。

　　溫鵬程：這么多年里我們不斷提升生產(chǎn)的機械化水平，提高生產(chǎn)效率，并沒有降低勞動力成本。我現(xiàn)在不需要節(jié)省工人成本，但是要做到的是提高效率，要建立智能化的運營管理體系。實際上勞動力成本永遠降不下來，也不要想著去降。但是人減少了，生產(chǎn)效率卻提升了，那么工人的福利也就高了，年收入會增加，這樣工人就安心了。一說提高生產(chǎn)效率，很多人的理解是，想辦法把工人的工資壓低，想辦法讓工人少休息一天，我們從來不是這樣想的。

　　彭劍鋒：工資要提高，但是同樣要提高能力和效率，這就需要利用新技術(shù)。這也是世界趨勢，如果我們的勞動生產(chǎn)效率不大幅度提升，是沒有辦法跟人家一個平臺上去競爭的。

　　溫鵬程：對，再過5年、8年，我們的競爭平臺、對手都不一樣了，如果你的勞動生產(chǎn)效率不提高到跟歐美企業(yè)一樣的水平，你就沒法去競爭，你就做不下去了。

　　互聯(lián)網(wǎng)并不能夠養(yǎng)出雞、電腦養(yǎng)不出雞，但控制電腦的人能養(yǎng)出雞，這是智能生產(chǎn)代替人工作的想法。現(xiàn)在最重要的是提高生產(chǎn)效率、管理效率、物質(zhì)轉(zhuǎn)化效率。目前通過這樣的思路去管理是有效的。比如原來我們建一個傳統(tǒng)豬場要4000萬，但是我建一個現(xiàn)代化豬場才需要3500萬。以前建豬廠，材料損失往往超過成本的20%。因為運過去的鋼鐵可能會被偷賣掉，或者在安裝中因不當(dāng)操作而損失掉，但現(xiàn)在我們運過去的是完整的組件，運過去以后兩天就可以安裝完成，需要多少就發(fā)多少，損失了也知道損失在哪個環(huán)節(jié)、損失了多少，管理環(huán)節(jié)清清楚楚。這就是要推動自動化以及規(guī)范化運營的原因。

　　彭劍鋒：華為與溫氏成功的共同特征之一就是，都致力于打造一個基于信息化與流程化的卓越運營與有效的管控系統(tǒng)。華為1999年就高價請來IBM做信息化與流程化咨詢，這些年里前后有三十多家世界知名咨詢公司為其提供管理咨詢服務(wù)，華為對基于信息化、流程化的卓越運營與管控系統(tǒng)的咨詢，投入了近三百億人民幣。令我沒有想到的是，溫氏的標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、集成化、精益化的卓越的運營體系，在我所見過的企業(yè)里面都是一流的，這樣既能做到企業(yè)在信息對稱的前提下，對經(jīng)營作戰(zhàn)單元進行充分授權(quán)，讓“聽得見炮聲的人”做決策，激發(fā)內(nèi)在經(jīng)營活力，又能實現(xiàn)總部專業(yè)支持服務(wù)基礎(chǔ)上的有效管控，從而提升整個企業(yè)的系統(tǒng)效率，實現(xiàn)內(nèi)外系統(tǒng)協(xié)同價值。

　　彭劍鋒：談到流程運營和管理效率提升，就涉及組織架構(gòu)和管控體系的建立。因為最終還是人在組織里面跑。溫氏在人力資源管理上也有自己很多優(yōu)秀的做法，從理念到體系需要進一步提煉升華，形成系統(tǒng)化、專業(yè)化的管理體系，便于復(fù)制和企業(yè)內(nèi)的傳播、傳承?，F(xiàn)在所謂企業(yè)平臺化，激活小組和個體活力，實現(xiàn)“小單元作戰(zhàn)”、“機動部隊”，靈活、快速響應(yīng)市場需求等，但這些其實都是要建立在后臺的系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化基礎(chǔ)上的。沒有后臺的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的系統(tǒng)支撐，就不可能實現(xiàn)前臺的靈活、快速響應(yīng)。

　　溫鵬程：對，溫氏現(xiàn)在很重要的一項工作就是專業(yè)化管理體系建設(shè)。以前“爹也是我，娘也是我”的局面必須變革，就是無論是生產(chǎn)經(jīng)營、計劃、戰(zhàn)略、資金、獎勵制度，什么事情的大方向都是那么一兩人去拍板是不行的。

　　溫氏也好，整個農(nóng)牧行業(yè)也好，我提出一個觀點，要實現(xiàn)管理專業(yè)化。農(nóng)牧行業(yè)缺職業(yè)經(jīng)理人，更缺職業(yè)老板。其實制約企業(yè)走向規(guī)范化和職業(yè)化的一個很重要因素是老板的職業(yè)管理素養(yǎng)欠缺。老板在向?qū)I(yè)管理者轉(zhuǎn)型的難度以及重要性是遠遠超過經(jīng)理人的，如果沒有職業(yè)老板最終也不會有職業(yè)經(jīng)理人團隊，因為職業(yè)經(jīng)理人團隊需要由職業(yè)老板親手締造。

　　目前企業(yè)要想快速實現(xiàn)管理的專業(yè)化，首先要找到適合企業(yè)所需要的管理和專業(yè)權(quán)威人士。當(dāng)市場發(fā)生很大變化時，企業(yè)內(nèi)部其實是缺乏市場需要的這種職業(yè)經(jīng)理人的，因此也需要引進具有農(nóng)業(yè)情懷的外行人。同時要組建職業(yè)經(jīng)理人團隊，而不是零散的職業(yè)經(jīng)理人群體。

　　隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營管理會對專業(yè)的要求越來越高，專業(yè)人要做專業(yè)的事，以前企業(yè)使用的是復(fù)合型人才，現(xiàn)在新進的大學(xué)生，由于所學(xué)專業(yè)的缺失，掌握的知識面不全，因此，公司的崗位要找專業(yè)對口的人擔(dān)任。因為管理的專業(yè)化水平將決定未來企業(yè)在行業(yè)競爭中的地位。

　　彭劍鋒：在管理水平提升上的確有幾件事是迫切需要做的。比如干部隊伍建設(shè)，因為公司上市后，在走向千億級公司的過程，其實是對干部提出了不一樣的要求；企業(yè)發(fā)展階段不同，對干部要求肯定是不一樣的。比如說一個現(xiàn)代化養(yǎng)殖場的場長，他所要具備的能力素質(zhì)跟傳統(tǒng)的養(yǎng)殖廠的場長肯定是要不一樣的。

　　溫鵬程：專業(yè)化的經(jīng)營要有專業(yè)化的選用和評價、考核方式?，F(xiàn)在我們是多業(yè)務(wù)方向，每一個專業(yè)、每一個業(yè)務(wù)都有，你就要允許他個性化發(fā)展。但是你要有符合它特點的評價和考核機制。現(xiàn)在溫氏也正在做組織機構(gòu)改革和管理變革，初步思路出來了，是跟我們其他項工作一樣，強調(diào)漸進式的、持續(xù)性的變革，在變革過程中不斷地調(diào)整。

　　彭劍鋒：正如你所談到的，老板個人的胸懷與格局，決定了企業(yè)能不能建立起授權(quán)體系，決定了企業(yè)管理水平提升空間，某種程度上也決定了企業(yè)的發(fā)展空間。

　　當(dāng)企業(yè)向千億級進發(fā)時，其實往往是最艱難的時候，因為此時需要的是革自己的命的勇氣和智慧，需要企業(yè)家和企業(yè)一起實現(xiàn)自我超越、自我變革。但往往是當(dāng)企業(yè)做到不大不小，己經(jīng)小有財富和社會聲望時，反而缺乏創(chuàng)業(yè)時面對困難的勇氣，即缺乏解決問題、承擔(dān)風(fēng)險的意識，以及敢于直面問題，迎難而上的意志。在企業(yè)發(fā)展最順利的時候，自我變革是最難的。但此時變革，成本也最低。正如IBM前CEO彭明盛所言：變革當(dāng)趁好時光。

　　我一直有個觀點是：企業(yè)變革突破的關(guān)鍵，在于如何實現(xiàn)從企業(yè)家的企業(yè)到企業(yè)的企業(yè)家的轉(zhuǎn)變。

　　第一是從“是我的”向“是我們的”轉(zhuǎn)變，這是從所有權(quán)的角度來解讀企業(yè)家對待企業(yè)財富的認(rèn)識，回答企業(yè)屬于誰的問題。第二，是從老板文化向組織文化轉(zhuǎn)變。第三,是從主觀評價向客觀評價轉(zhuǎn)變。第四，是從個人規(guī)則敬畏向組織規(guī)則敬畏轉(zhuǎn)變。第五，是從個人能力向群體能力轉(zhuǎn)變。第六，是從對老板負(fù)責(zé)向?qū)M織負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變。第七，是從做生意向做事業(yè)轉(zhuǎn)變。企業(yè)家的企業(yè)與企業(yè)的企業(yè)家沒有對錯之分，創(chuàng)業(yè)時期必須是企業(yè)家的企業(yè)，要靠企業(yè)家來牽引，力量才能聚焦、決策才有速度、資源才能有效配置。但當(dāng)企業(yè)解決了基本生存問題，要持續(xù)做大做強時，就必須實現(xiàn)從企業(yè)家的企業(yè)到企業(yè)的企業(yè)家的轉(zhuǎn)型，誰能超越誰就成功。所以我們經(jīng)常說，對一個成功的企業(yè)家來說，最大的敵人不是市場，不是競爭對手，而是他自己。

　　溫鵬程：從我個人的體會來說，最近一年多我在公司的大會小會上也反復(fù)講，我們的組織架構(gòu)變革要有一個方向，首先要把團隊建立起來，能夠體現(xiàn)團隊的力量，讓團隊發(fā)揮作用，并且產(chǎn)生真正的影響力。

　　我的想法是：如果什么工作都必須是我出面才行的話，那這個企業(yè)不是發(fā)展了，而是收縮了，是要化整為零的時候了。

　　我認(rèn)為要有這樣的思路：某一個人可能在公司發(fā)展過程中產(chǎn)生了積極作用，但并不是只有他公司才能發(fā)展。一個企業(yè)可能需要一個精神領(lǐng)袖，溫氏的文化是從我父親那里奠定的，在我們兄弟這里發(fā)揚的，將來還有個組織文化傳承問題，但是在組織管理上要做到不依賴個人，而是依賴流程和體系。

　　另外，我站在行業(yè)里面思考企業(yè)如何持續(xù)健康發(fā)展時，我的體會是什么呢？我認(rèn)為老板應(yīng)該股東化，我在行業(yè)會議里也講過這個觀點，就是公司的實際控制人或占有公司份額較大的，不要以老板身份自居，要以股東身份自稱，要把員工的地位放在桌面上，這樣有利于提高公司團隊的向心力和凝聚力。

　　老板股東化也是老板向職業(yè)化方向的一種轉(zhuǎn)型，畜牧業(yè)的現(xiàn)代化需要老板要具有專業(yè)化、規(guī)范化、制度化的專業(yè)素養(yǎng)。企業(yè)若想跟上時代步伐，實現(xiàn)快速長久發(fā)展，一定要建立現(xiàn)代規(guī)范的企業(yè)制度，實現(xiàn)權(quán)職分離，摒棄“小老板文化”。從企業(yè)發(fā)展的進化規(guī)律中，企業(yè)發(fā)展會面臨兩次轉(zhuǎn)型。目前多數(shù)企業(yè)處于老板價值形態(tài)向規(guī)范的精英價值形態(tài)進化的轉(zhuǎn)型中，很多企業(yè)就倒在這道“門檻上”。

　　當(dāng)“小老板”的時代漸行漸遠時，有時老板的“堅持”會是一種阻礙，“放棄”反而成為一種創(chuàng)新。老板在改變別人的同時，也應(yīng)該改變自己。改變永遠都是對傳統(tǒng)的挑戰(zhàn)，企業(yè)傳承的不是舊傳統(tǒng)，而是新希望，繼承的應(yīng)該是老板對企業(yè)的那份期望，而不是老板的管理模式。企業(yè)老板要轉(zhuǎn)變觀念，逐漸放棄小老板身份，與管理團隊形成一種“領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)”的伙伴關(guān)系，讓管理團隊感到在為企業(yè)創(chuàng)造價值而不是為老板創(chuàng)造價值，所謂“為股東創(chuàng)造價值”只有在公司股權(quán)高度分散的前提下才成立。

　　目前，企業(yè)轉(zhuǎn)型壓力越來越大，無論是國企還是民企，多數(shù)企業(yè)都將遇到這個問題，老板理念的轉(zhuǎn)變在這次企業(yè)轉(zhuǎn)型中扮演至關(guān)重要的角色，老板突破的不僅僅是“瓶頸”，更是人性。

　　著名管理學(xué)家彭劍鋒教授走訪溫氏合作農(nóng)戶

　　彭劍鋒：正如我前面說到的，高瞻遠矚與腳踏實地、守恒與創(chuàng)新，這種“基業(yè)長青”企業(yè)特質(zhì)在溫氏有鮮明體現(xiàn)。同時，我們也發(fā)現(xiàn)，文化價值觀的力量在溫氏發(fā)揮了非常強大的作用。比如溫氏的創(chuàng)始人溫北英先生在創(chuàng)立時期即提出了“精誠合作，齊創(chuàng)美滿生活”的文化核心理念，這是一種看起來很樸素，實際上是很超前的理念。這就是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代大家所講的，平等分享、共創(chuàng)共贏的理念。

　　溫鵬程：30多年來，溫氏集團能夠克服困難、順利發(fā)展，而且在經(jīng)歷了一些困難或挫折后反而有新的發(fā)展力量。每一個發(fā)展時期，當(dāng)困難來臨時，溫氏人對未來和前景沒有出現(xiàn)模糊認(rèn)識，沒有迷失方向，對我們的事業(yè)、對我們的美好前景從來不懷疑，而是滿懷信心去戰(zhàn)勝困難，真的是您所講的“力出一孔”，齊心協(xié)力去做。這是一種什么樣的力量？的確需要教授和我們一起來提煉。

　　從我父親這里來說，我應(yīng)該是從1970年開始可以聽懂他講的東西，我至今記憶猶新的是他當(dāng)時對未來的認(rèn)識、對未來方向的這種堅定，以及他對經(jīng)濟社會發(fā)展方向的前瞻性。為什么他置身鄉(xiāng)村，作為一個普通的技術(shù)員，卻對中國社會、對世界格局、對未來的認(rèn)識那么深？當(dāng)時的社會經(jīng)濟條件那么糟糕，我們家庭也是最困難的時期，他為什么對未來那么樂觀自信？其實我也一直在思考這些。

　　我父親無論是做事業(yè)還是在生活中，他做任何一件事都不存在短期行為。他經(jīng)常講的一句話是：要從戰(zhàn)略上去規(guī)劃工作，從戰(zhàn)術(shù)上去落實工作。當(dāng)時他就經(jīng)常跟我說，要做大企業(yè)，一定要面向未來，樹立大目標(biāo)，告訴我們?nèi)绾稳フ宫F(xiàn)聰明才智做一件大事業(yè)。就是他從一開始就認(rèn)為養(yǎng)雞不是為了賺些零花錢，是可以做成大事業(yè)的。

　　1981年我們當(dāng)?shù)匾猜鋵嵙思彝ヂ?lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，但我父親說，聯(lián)產(chǎn)承包解決的是溫飽問題，溫飽問題靠單干是可以解決的，但做大事你單干是做不了的，一定得聯(lián)合起來，組織起來，一個團隊、一個群體、一幫人共同努力才能夠做大事。

　　彭劍鋒：在當(dāng)時如果把自己的錢滾雪球般的發(fā)展，比如建一個小型養(yǎng)殖場，請幾個工人來，賺到的錢除了發(fā)給工人工資，其它就是自己的了，比大家一起分肯定要多，但溫北英先生認(rèn)為要把人組織起來共同干一件大事，而且干大事是為了大家共同分享利益、共同致富。

　　溫鵬程：對，當(dāng)時的確有人對他這么說的，說你把資源集中起來，自己才能賺更多的錢，但我父親的觀點就不一樣，他說我要的不是我名下的財富有多少，我要那么多錢有什么用？我要的是這個事業(yè)，大家聯(lián)合起來一起干，形成一個經(jīng)濟組織，只要這個事業(yè)能夠做大，財富是誰的不重要。而且他有一個超越了當(dāng)時的社會環(huán)境的觀點，當(dāng)時大家覺得賺錢了什么就好辦了，但他說，賺錢了還不好辦，關(guān)鍵是大家能過得幸福。

　　幸福生活一是要有物質(zhì)基礎(chǔ)，另外一個就是要精誠合作，光明磊落，人際關(guān)系和諧。有一個良好的人際關(guān)系的群體，大家賺錢了才會幸福，否則大家貌合神離，有錢了也不幸福，所以就提出“齊創(chuàng)美滿生活”，我們所做的一切是為大家能美滿生活。

　　他個人是這樣認(rèn)為的，也是這樣做的。他經(jīng)常跟我們說，曹操的名言“寧我負(fù)天下人，不讓天下人負(fù)我”是錯誤的，所以他雖然也做成了大事，卻不能長久。我父親認(rèn)為應(yīng)該反過來，“寧可天下人負(fù)我，我不負(fù)天下人”，他經(jīng)常在我們面前講這個觀點，就是說所有人可以對不起我，但我不能對不起人。

　　彭劍鋒：我們在研究世界級企業(yè)時也發(fā)現(xiàn)，卓越的企業(yè)并不是在成功之后才擁有某種理想、才有一種核心理念的，而是在奮力求生存時就已經(jīng)如此了，看來溫氏也是如此。

　　創(chuàng)始人溫北英先生的胸懷格局及遠見，以及他個人品性風(fēng)格、他的企業(yè)家精神都是超越時代、超越他當(dāng)時所處的社會環(huán)境的，這是極為寶貴、極為難得的。但我認(rèn)為，更為難得的是，溫北英先生的這些理念不僅在你們家族、在你們兄弟這里得到了傳承，更是烙印在溫氏集團的血液里，我認(rèn)為這也值得好好研究。

　　我們最近在研究中國民營企業(yè)中的家族企業(yè)治理與傳承問題，我們發(fā)現(xiàn)家族文化傳承得好的、家風(fēng)好的，往往企業(yè)也做得很成功；反過來，家族沒有形成家族文化的傳承、沒有家庭精神權(quán)威、沒有共同的財富觀時，平常還對企業(yè)影響不大，但一到企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時刻，比如確定企業(yè)未來的戰(zhàn)略方向或者到了必須要交接班時，這些沖突就全都暴露出來了，阻礙企業(yè)的持續(xù)發(fā)展甚至是正常運營了。

　　溫鵬程：從我們家庭來說，包括我們兄弟、兄妹之間，我們和母親之間都是和睦的，我們都對母親很孝順，這些也是我父親對我們的教育結(jié)果。包括剛才講到的誠信，以及他強調(diào)的賺多少錢不是目的，大家在一起和諧共處、齊創(chuàng)美滿生活才是目的，這些觀點跟我父親很信奉儒家的哲學(xué)思想有關(guān)。他很強調(diào)儒家的為人處世原則、家庭倫理標(biāo)準(zhǔn)。他對《三國演義》等古典小說倒背如流，對其中的人物往往是以誠信為標(biāo)準(zhǔn)作評判的。

　　不管是在家庭還是企業(yè)里，我父親都特別強調(diào)和睦，他認(rèn)為只有和睦才能干成事，不和睦賺再多的錢也沒有。他說家里無論成員有多少、規(guī)模有多大，不和諧的家庭是沒有任何意義的，所以要千方百計確保家庭的和睦。如果家庭關(guān)系都處理不好，很難說能夠在外面干出什么像樣的事情來。他通過不同的例子，從不同的側(cè)面來說明這個道理，強調(diào)要按這樣做。從這點來說他在家庭觀念上是很傳統(tǒng)的。但同時他又是開放的。

　　我母親是個賢惠、勤勞的婦女，她一直都默默支持我父親做事情，生活再艱辛也沒有半點怨言，創(chuàng)業(yè)之初還做了很多繁重的勞動。我們兄弟姐妹經(jīng)常和她一起在家里吃飯，一個大家庭，其樂融融，我們可以感覺到，她是非常欣慰的。

　　我們兄弟姐妹在這種家庭氛圍、在我父親的教育下長大，對他的思想基礎(chǔ)十分認(rèn)同，也能理解到位，對他提出的處理事情的方式方法，我們積極實行。

　　彭劍鋒：“家和萬事興”，我覺得你們家充分地印證了這句話。我們在研究中也提出，我們的家族企業(yè)不要避諱去談家族企業(yè)，其實世界上最有生命力的企業(yè)都是家族企業(yè)。家族企業(yè)并不是落后、封閉的代名詞，只有正視家庭關(guān)系問題，不管是用儒家的思想，甚至是引進一些優(yōu)秀的企業(yè)治理規(guī)則到家庭里來，解決家族內(nèi)部的文化問題、價值觀認(rèn)同問題，才能更好地促進企業(yè)的治理。無論是家族還是企業(yè)，文化需要傳承，也需要創(chuàng)新；“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”，恰恰是有創(chuàng)新，才能更好地把文化中的優(yōu)秀基因堅守下去。

　　溫鵬程：溫氏30多年走過來，以及未來發(fā)展，我認(rèn)為還是得益于這三個堅守：

　　一是堅持以養(yǎng)殖業(yè)為主業(yè)，這是業(yè)務(wù)上要始終堅持的。

　　二是堅持穩(wěn)固的本部，沒有離開這個小縣城，就把優(yōu)秀的企業(yè)文化基因傳承下來了。

　　三是對于核心價值觀的堅持，價值觀不在于語言的華麗，而在于能否認(rèn)認(rèn)真真落實到位。

　　這是我們在發(fā)展過程中形成的優(yōu)勢，也是我們的強項，當(dāng)然在這個堅守中我們可能要抵制很多誘惑，有時候甚至是要做非常艱難的選擇。

　　彭劍鋒：偉大的企業(yè)的偉大之處就在于能持之以恒地堅守它所秉持的核心價值觀，而且在經(jīng)營管理的實踐過程中，去貫徹落實它的價值觀。不管遇到什么樣的環(huán)境變化，不管遇到什么樣的困難，對企業(yè)的價值觀不拋棄、不放棄，持之以恒地堅守。而堅守就意味著要做選擇，要有所放棄，在這個過程中形成企業(yè)的獨特之處。所以我們說，溫氏你也學(xué)不會，學(xué)不會的是這些獨特之處，比如超前意識，能為戰(zhàn)略方向而放棄短期利益，比如言行一致，這些是很難學(xué)得會的。但溫氏你也學(xué)得會，因為正所謂“幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭卻各有各的不幸”，溫氏也有很多普適性的成功道理，值得中國企業(yè)去認(rèn)真研究和學(xué)習(xí)借鑒。

　　來源：華夏基石e洞察微信公號

　　原標(biāo)題：彭劍鋒對話溫鵬程：十個“做好”，溫氏有望活過百年！

　　文字整理：尚艷玲，華夏基石《洞察》雜志主編