中糧全產(chǎn)業(yè)鏈：繁榮還是虛榮？

曹錦萍 2010-2-4 13:19

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寧高寧的中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略才剛剛開始推進(jìn)，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率就開始大幅提升，這雖然不是一個(gè)危險(xiǎn)信號(hào)，也不是一個(gè)什么好兆頭
　　
　　2009年初，中糧集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧提出“打造全產(chǎn)業(yè)鏈”構(gòu)想，進(jìn)入年尾，這一構(gòu)想得以實(shí)施。臨近歲末，“中糧產(chǎn)業(yè)鏈”廣告先是在北京地鐵亮相，繼而大面積登陸平面媒體和電視媒體，大有憑“全產(chǎn)業(yè)鏈”概念坐地而起的架勢(shì)。之后，相關(guān)的報(bào)道和評(píng)論不絕于耳，贊譽(yù)之詞一時(shí)鋪天蓋地。
　　
　　令人眼花繚亂的中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”
　　
　　中糧集團(tuán)成立于1952年，當(dāng)時(shí)的主業(yè)是做糧油食品進(jìn)出口貿(mào)易。1992年，中糧開始由一家傳統(tǒng)的外貿(mào)進(jìn)出口企業(yè)向多元化公司轉(zhuǎn)型，之后逐漸發(fā)展成為國內(nèi)最大的糧食貿(mào)易商、最大的食用油生產(chǎn)商和最大的面粉生產(chǎn)企業(yè)。而今的中糧，已經(jīng)成為一家橫跨糧、油、食品、飲料、酒店、房地產(chǎn)等“十大產(chǎn)業(yè)”的大型央企。過于龐雜的企業(yè)架構(gòu)，迫使集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧不得不對(duì)中糧的經(jīng)營戰(zhàn)略、管理形態(tài)、企業(yè)資源進(jìn)行思考，并以打造中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”為突破口，對(duì)身如巨象般的中糧，進(jìn)行一場(chǎng)“傷筋動(dòng)骨”的大改造。
　　
　　通過中糧近期推出的廣告可以了解到，所謂的中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”，是指以消費(fèi)者為導(dǎo)向，控制“從田間到餐桌”需要經(jīng)過的每一個(gè)環(huán)節(jié)，并通過系統(tǒng)管理和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效控制，為消費(fèi)者奉獻(xiàn)安全放心、營養(yǎng)健康的食品，最終在產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)上獲得關(guān)鍵的話語權(quán)、定價(jià)權(quán)和銷售主導(dǎo)權(quán)。
　　
　　為了盡快實(shí)現(xiàn)寧高寧的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略，從2009年初，中糧開始擺脫過去的穩(wěn)健做派，揮斥資本攻城略地，先后進(jìn)行了一系列大手筆的兼并收購。
　　
　　2009年2月，正式接管陷入破產(chǎn)的五谷道場(chǎng)，踏進(jìn)方便面市場(chǎng);2009年3月，投資177億元建設(shè)生豬產(chǎn)業(yè)鏈;2009年4月，洽購陜西西鳳，進(jìn)軍白酒業(yè);2009年4月，投資40億元在北方建糧油基地;2009年5月，借款5億元整合豐原生化[8.713.32%]，踏進(jìn)生物工程領(lǐng)域;2009年6月，推出自有品牌“悅活”果汁;2009年6月，出手20億元助推新疆林果業(yè)，計(jì)劃打造一個(gè)類似于徐福記一樣的休閑糖果業(yè)務(wù);2009年7月，聯(lián)合厚樸基金收購蒙牛20%股權(quán);2009年12月23日，出資1.94億元收購?fù)赓Y在華合資企業(yè)萬威客食品有限公司100%股權(quán)。
　　
　　2009年，中糧還一改以往躲在“深閨”不露面的“糧商”形象，走到傳播第一線，把相當(dāng)多的資源投放在了品牌塑造、形象宣傳和終端推廣上。
　　
　　從2009年上半年開始，推廣“中糧集團(tuán)”品牌的廣告扎堆鋪上全國各種大眾媒體，從電視臺(tái)到報(bào)紙雜志，以及路邊的公交車站，甚至給東方衛(wèi)視《舞林大會(huì)》這樣的娛樂節(jié)目冠名。在一波接一波的廣告和宣傳助推下，中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”概念逐漸被公眾所知曉。與此同時(shí)，中糧還以高級(jí)贊助商身份，贊助2010年上海世博會(huì)，把傳播觸角伸展到了國際舞臺(tái)。
　　
　　其后，為自立果汁品牌，一直與可口可樂合資生產(chǎn)飲料的中糧集團(tuán)索性“單飛”，推出了自己的“悅活”果汁。也許是為了節(jié)省市場(chǎng)開拓費(fèi)用，中糧在開心網(wǎng)策劃了一個(gè)“悅活種植大賽”大型推廣活動(dòng)，在活動(dòng)開始的前兩天，“悅活種植大賽”公告的點(diǎn)擊量就達(dá)到了182萬，榨取的虛擬果汁超過了550萬瓶，在開心網(wǎng)打響了“悅活”品牌。
　　
　　目前，中糧集團(tuán)成為擁有中糧糧油、中國糧油、中國食品]、地產(chǎn)酒店、中國土畜、中糧屯河、中糧肉食、中糧包裝、中糧發(fā)展、金融十大業(yè)務(wù)板塊，擁有中國食品(HK0506)、中糧控股(HK0606)兩家香港上市公司，中糧屯河(600737)、中糧地產(chǎn)(000031)、豐原生化(000930)三家內(nèi)地上市公司的多元化產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商。
　　
　　時(shí)下，從食用油到大米、白面、蜂蜜、酒類、糖果、飲料、方便面……中糧的攤子可謂是鋪得滿滿當(dāng)當(dāng)，不放過任何一個(gè)能夠滲入到食品產(chǎn)業(yè)甚至地產(chǎn)、金融的每個(gè)犄角旮旯。今日中糧，可謂是“兒孫滿堂，其樂融融”，其產(chǎn)值早已邁入“千億家族”行列。從1994年至今，中糧已連續(xù)十五年位列《財(cái)富》世界500強(qiáng)之列。
　　
　　中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”缺乏支撐點(diǎn)
　　
　　軍人出身的寧高寧，卻有著幾分書生氣，喜歡讀書寫文章，且時(shí)以精彩言論示人。進(jìn)入企業(yè)界后，寧高寧以擅長(zhǎng)并購與整合著稱，被譽(yù)為“資本操盤高手”，在華潤(rùn)執(zhí)業(yè)多年，曾在中國啤酒業(yè)呼風(fēng)喚雨，掀起一浪接一浪并購高潮，為華潤(rùn)雪花啤酒成為國內(nèi)啤酒業(yè)第一大品牌奠定了基礎(chǔ)。
　　
　　2004年，寧高寧突然從央企華潤(rùn)空降到央企中糧。面對(duì)一個(gè)擁有幾十個(gè)業(yè)務(wù)單元的龐大國企，當(dāng)時(shí)的寧高寧重任在肩，接掌中糧后面臨極大的挑戰(zhàn)與壓力，蓋因此央企并非彼央企，中糧集團(tuán)的企業(yè)形態(tài)，要比華潤(rùn)復(fù)雜得多。在中糧的幾年潛行中，寧高寧開始重新謀劃中糧的未來。2006年，他提出了“有限相關(guān)多元化”和“業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”戰(zhàn)略，應(yīng)該說為今天全面展開他的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略，做好了前期鋪墊。
　　
　　中國加入世貿(mào)組織后，市場(chǎng)全面放開，國際糧食巨頭逐步蠶食中國農(nóng)產(chǎn)品[15.08-2.58%]市場(chǎng)。面對(duì)實(shí)力強(qiáng)大的跨國巨頭，單兵作戰(zhàn)、實(shí)力單薄的國內(nèi)糧食企業(yè)無力反攻，大多只得選擇“被兼并”或“破產(chǎn)”的命運(yùn)，僅剩下中糧和中儲(chǔ)糧等為數(shù)不多的幾家糧食集團(tuán)。
　　
　　在國際糧食領(lǐng)域，全產(chǎn)業(yè)鏈模式并非新生事物。國際知名的ADM、嘉吉、邦吉、路易·達(dá)孚等跨國糧商均采用全產(chǎn)業(yè)鏈模式，從種植-物流-貿(mào)易，幾乎是全鏈條覆蓋。“這是一種比較成熟、也比較有效的商業(yè)模式，對(duì)中糧而言，可師夷之長(zhǎng)。”寧高寧這樣評(píng)價(jià)。不過，寧高寧構(gòu)筑的中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”，似乎并不滿足于跨國糧商的既成模式。
　　
　　對(duì)于想通過構(gòu)筑“全產(chǎn)業(yè)鏈”進(jìn)一步做大的中糧而言，要想迅速壯大企業(yè)規(guī)模，占領(lǐng)更廣泛的市場(chǎng)，贏得更多消費(fèi)者的認(rèn)同，塑造品牌、打響品牌，就顯得非常重要迫切。而這一點(diǎn)，恰恰是中糧的短板。
　　
　　到目前為止，中糧集團(tuán)雖然已擁有福臨門、金帝、長(zhǎng)城等一些產(chǎn)品品牌，但從總體上看，因中糧集團(tuán)長(zhǎng)期扮演著食品企業(yè)原材料供應(yīng)商的單一角色，難于直接面對(duì)終端消費(fèi)者。再看中糧集團(tuán)的品牌影響力，其下游品牌的建設(shè)也是乏善可陳，產(chǎn)品品牌孤立分散，沒有形成整體合力。即便是被中糧視為旗艦品牌的食用油品牌福臨門，其市場(chǎng)影響力也遠(yuǎn)沒有想象中的那么強(qiáng)大。數(shù)據(jù)顯示，2008年“福臨門”的市場(chǎng)占有率僅為10%左右。
　　
　　大品牌對(duì)消費(fèi)者的影響力，對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的驅(qū)動(dòng)力不言而喻。建設(shè)大品牌，擁有具備影響力的產(chǎn)品品牌，以及通過并購?fù)苿?dòng)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提升，就成為寧高寧和他領(lǐng)導(dǎo)下的中糧所面對(duì)的并需盡快解決的重大課題。
　　
　　也許是基于這樣的考慮，我們就看到了中糧在2009年所進(jìn)行的一系列令人眼花繚亂的兼并收購和品牌推廣宣傳的大動(dòng)作。
　　
　　“全產(chǎn)業(yè)鏈”并非全能
　　
　　平心而論，我們并不懷疑中糧集團(tuán)的實(shí)力，對(duì)其打造中國式“全產(chǎn)業(yè)鏈”食品巨頭的構(gòu)想也深表欽佩。然而，在一片看似繁榮和各方喝彩之下，中糧或許應(yīng)該有更多冷靜的思考。對(duì)這條全面張開、投資巨大的綿長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈條，于中糧和寧高寧而言，都是一次全新的考驗(yàn)?？梢哉f，大幕才剛剛開啟。財(cái)大氣粗的央企中糧，要打造全面市場(chǎng)化的“全產(chǎn)業(yè)鏈”，并非是一件容易的事。
　　
　　一、原有的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)能否充分利用、協(xié)同作戰(zhàn)
　　
　　對(duì)于中糧而言，多產(chǎn)業(yè)鏈的整合和運(yùn)營是一項(xiàng)龐大而復(fù)雜的工程。“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式需要各大產(chǎn)業(yè)鏈條實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展，不能此強(qiáng)彼弱、分化明顯，需要在從農(nóng)產(chǎn)品[15.08-2.58%]原料到終端消費(fèi)品，包括種植、采購、貿(mào)易和物流、食品原料和飼料生產(chǎn)、養(yǎng)殖與肉類加工、食品加工、食品營銷等多個(gè)環(huán)節(jié)融合并均衡發(fā)展，再通過對(duì)全產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)管理和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效控制，形成強(qiáng)大的整體競(jìng)爭(zhēng)力。否則，各業(yè)務(wù)鏈條之間的協(xié)同作用只會(huì)是“雷聲大雨點(diǎn)小”，甚至形成“孤島效應(yīng)”，損耗資源。寧高寧自己也坦言，“發(fā)展全產(chǎn)業(yè)鏈最大的困難就在于產(chǎn)業(yè)鏈之間的銜接。目前的狀況下，有些產(chǎn)業(yè)鏈之間的確還沒有達(dá)到匹配融合的程度。”
　　
　　戰(zhàn)線過長(zhǎng)，既是中糧的一個(gè)優(yōu)勢(shì)，也是劣勢(shì)。當(dāng)年的史玉柱，只因?yàn)楫a(chǎn)品戰(zhàn)線拉得過長(zhǎng)，資金鏈一斷，企業(yè)幾乎是在一夜之間便銷聲匿跡。如今的中糧，拉長(zhǎng)的不僅僅是產(chǎn)品線，還有更復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)線，其經(jīng)營系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)初的史玉柱。
　　
　　二、集團(tuán)品牌與子品牌之間的低關(guān)聯(lián)度如何解決
　　
　　中糧的意圖很明顯，通過集中火力來塑造“中糧集團(tuán)”這個(gè)母品牌，并企圖以“中糧集團(tuán)”品牌的強(qiáng)大背書和美譽(yù)度，以及消費(fèi)者“愛屋及烏”的消費(fèi)心理，來輻射并帶動(dòng)子品牌們?cè)谌珖鞯氐匿N售，進(jìn)而整體推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈條的形成。
　　
　　背書品牌管理模式，對(duì)品牌管理能力要求很高。一是集團(tuán)品牌推廣的資源投入要很大，如果企業(yè)沒有足夠?qū)嵙εc管理能力，很難做到各子品牌齊頭并進(jìn)、百花爭(zhēng)艷;二是集團(tuán)品牌背書的“雙刃劍”效應(yīng)明顯。“全產(chǎn)業(yè)鏈”既能“一榮皆榮”，也會(huì)“一損皆損”，使品牌經(jīng)營管理的未知風(fēng)險(xiǎn)加大。食品產(chǎn)業(yè)鏈條本身比較脆弱，事關(guān)國計(jì)民生，一旦聯(lián)系在一起，如果一個(gè)品牌、一個(gè)單元出現(xiàn)問題，必然“株連”全局，連帶損害母品牌及其他品牌，一旦產(chǎn)生“多米諾骨牌”效應(yīng)，企業(yè)將難以應(yīng)對(duì)。
　　
　　肯德基、必勝客和墨西哥快餐雖同屬百事可樂公司，但百事卻采用了獨(dú)立品牌管理模式，不允許三品牌在傳播中使用百事這個(gè)母品牌，以保持各自獨(dú)立、相安無事。因此有專家建議，在中糧集團(tuán)的眾多品牌中如金帝巧克力，更適合采用獨(dú)立品牌管理模式，這對(duì)業(yè)已形成的知名品牌的未來發(fā)展或大有助力。
　　
　　三、集團(tuán)內(nèi)部管理能否跟上“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
　　
　　大的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略框架確定后，現(xiàn)有的企業(yè)決策、經(jīng)營管理、文化理念等各個(gè)子系統(tǒng)能否很好融合?現(xiàn)有的中糧戰(zhàn)略模式，是綿長(zhǎng)縱向型全產(chǎn)業(yè)鏈條，企業(yè)必須同時(shí)能夠經(jīng)受住兩個(gè)重大挑戰(zhàn)：一是整個(gè)管理系統(tǒng)的市場(chǎng)化運(yùn)營能力強(qiáng)弱如何;二是“多所有制模式”之下企業(yè)文化力融合度如何。
　　
　　以中糧投資蒙牛為例，其背后閃現(xiàn)出的“多所有制模式”，最終是否有利于中糧和蒙牛今后的發(fā)展?寧高寧與牛根生都是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)家，性格、特質(zhì)相差迥異，強(qiáng)勢(shì)人物一起共事，能否實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果?中糧是央企，蒙牛是民企，雙方如何磨合、消弭或者協(xié)調(diào)企業(yè)風(fēng)格與團(tuán)隊(duì)文化上的巨大差異?這將是這場(chǎng)“國民戀”能否開花結(jié)果的關(guān)鍵所在。
　　
　　有人評(píng)論說，中糧的“全產(chǎn)業(yè)鏈”，充其量只能說是一個(gè)捆綁式的“國有航空母艦”，并不是具有強(qiáng)勢(shì)品牌優(yōu)勢(shì)和影響力的偉大企業(yè)，真正強(qiáng)大的企業(yè)只有品牌，應(yīng)將非核心業(yè)務(wù)以貼牌模式外包出去。所以，寧高寧所倡導(dǎo)的“從田園到餐桌”這種“豪氣得有點(diǎn)虛胖”的“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式，其未來走勢(shì)充滿太多變數(shù)。
　　
　　我們不是一味質(zhì)疑央企中糧現(xiàn)有的管理盈利能力，也不是不看好中糧集團(tuán)的未來發(fā)展趨勢(shì)。寧高寧在全面啟動(dòng)中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后，一定要多方掂量、冷靜思考，謹(jǐn)防“大企業(yè)病”同步附體——過度擴(kuò)張產(chǎn)品線和延伸品牌，可能會(huì)造成下游品牌在營銷、渠道、物流、服務(wù)等各方面的短板驟然增多。寧高寧的中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略才剛剛開始推進(jìn)，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率就開始大幅提升，這雖然不是一個(gè)危險(xiǎn)信號(hào)，也不是一個(gè)什么好兆頭。
　　
　　多子多孫，并非多福。“全產(chǎn)業(yè)鏈”也好，多品牌也罷，企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合與產(chǎn)能擴(kuò)張時(shí)要謹(jǐn)記：戰(zhàn)線過長(zhǎng)，其實(shí)就蘊(yùn)涵著風(fēng)險(xiǎn)!
　　
　　

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