畜牧人

標題: 管理培訓課程怎樣才能真正有效?（一） [打印本頁]
作者: 百煉成鋼    時間: 2007-11-9 08:08
標題: 管理培訓課程怎樣才能真正有效?（一）
企業(yè)管理層日益發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理們不懂得與員工溝通，員工不懂得與客戶打交道，當進行組織變革的時候往往受到內(nèi)部的阻力，或者員工工作缺乏激情……當這種種問題成為了制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸的時候，一些培訓機構設計培訓課程，聲稱能夠讓受訓者學會溝通，學會體諒，學會創(chuàng)新，學會變革，學會激情。面對林林總總的管理培訓課程，有些企業(yè)盲目參加，有些企業(yè)不知所從。根據(jù)我們多年的咨詢經(jīng)驗，本文將介紹有效的管理培訓課程應該遵循的步驟。我們認為，如果公司的人力資源部門在組織培訓的時候沒有這些步驟的話，培訓就不容易收到預期的效果。

第一階段：確保組織支持

    很多企業(yè)的培訓就是簡單地讓員工去參加兩三天的公開課或者內(nèi)訓。然而一個完整高效的培訓應該始于獲得組織的支持。因為培訓要有效，也講究所謂的“心誠則靈”；如果受訓人對培訓本身抱懷疑態(tài)度，他們就不會把培訓的內(nèi)容付諸實施，付錢培訓的公司當然也沒有好處。

    首先，組織培訓的人要考慮公司培訓是為了什么，不是拍腦袋說“這玩藝兒不錯”，而是因為它真的能提高公司的競爭力。確定培訓需求，必須先確定組織的資質(zhì)模型，確定組織需要那些資質(zhì)，然后再確定公司要進行什么培訓。

    其次是要選擇良好的培訓時機。最好是在公司的運營良好的時候，或者公司在進行雷厲風行的再造工程的時候，或者公司有充足的培訓經(jīng)費，培訓氛圍很好的時候。

    再次，要獲得高層在政治上和財務上的支持。雖然人力資源號稱已經(jīng)成為了企業(yè)合作伙伴（business partner），然而人力資源的地位依然是不尷不尬的，因此如果培訓要有效，就必須有高層的支持，以減少在培訓的推行過程中受到不必要的阻力。

    最后，在獲得高層支持的同時，應考慮在整個公司里營造學習的氛圍，并做好充分的準備，確保培訓的質(zhì)量。軟技能的培訓是否有效，本來就是容易受人非議的，如果培訓不能達到最高的水準，來自受訓人的批評也終將導致培訓的失敗。

第二階段：做好變革的準備

軟技能的培訓往往是為了改變受訓人原有的做法或者觀念，而經(jīng)歷這樣的改變是痛苦的。要讓受訓人愿意接受培訓并愿意作出改變，就要讓他們意識到培訓的必要，并適時地鼓勵他們。

    首先，要對受訓人進行多方位的評估，并向他們提供安全保密的反饋。這是動員員工接納培訓的至關重要的一步，因為只有在受訓人明確了自己的不足之后，受訓人才會愿意受訓。評估的結果必須是可信并且有說服力的，因此要通過360度評價和客觀測試等多種數(shù)據(jù)來增強評估結果的信度和效度。反饋還要使用嚴謹?shù)谋Ｃ艽胧?，確保個人的結果只有本人和實施培訓的人知道，這樣才能獲得受訓人的信任。反饋的內(nèi)容除了個人評估的結果之外，還應該有中肯的改進意見，否則受訓人沮喪之余除了不知所措，還能干什么呢？

    其次，人們在決定變化之前，往往要經(jīng)歷四個階段：拒絕變化->迷茫喪氣->準備變化－>采取行動。大部分的培訓失敗是因為他們認為受訓者都處于第三階段，而研究表明，一般的培訓項目中，只有20%的人是做好準備的！如果受訓者沒有做好準備，用于培訓的時間、金錢和努力就白費了。因此，必須確定受訓人所處的心理階段并幫助他們在受訓前達到第三個階段。

     再次，要幫助受訓人樹立清晰，有意義，能實現(xiàn)的目標，并對受訓人表現(xiàn)出積極的期望。這些目標要與個人價值相聯(lián)系，要與明確可行的步驟相聯(lián)系，還要具體，可行，且具有中度的挑戰(zhàn)性。以下是一個例子：

不合適的目標：學會如何傾聽員工的心聲
合適的目標：3周內(nèi)每天至少3次積極傾聽員工的話


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作者: 百煉成鋼    時間: 2007-11-9 08:10
標題: 企業(yè)員工培訓實戰(zhàn)技巧（二）
企業(yè)公司的各級管理人員的培養(yǎng)計劃，必須適應于形勢發(fā)展的要求和各個管理人員的技能，同時又適應于企業(yè)本身的未來發(fā)展計劃。一般地說，企業(yè)管理人員的培訓計劃是由企業(yè)未來的生產(chǎn)任務、未來的組織結構所決定的。

    根據(jù)形勢發(fā)展的要求和企業(yè)的未來發(fā)展計劃，在培訓經(jīng)理和各級管理人員的問題上，可以分別制定短期培訓計劃和長期培訓計劃。

    經(jīng)理和各級管理人員的短期培訓計劃一般是指兩年左右的計劃；長期的培訓計劃則指5～10年的培訓計劃。對于企業(yè)來說，長期的培訓計劃尤其重要。因為長期的培訓計劃涉及到企業(yè)的發(fā)展方向。

    現(xiàn)代社會中，管理顯得越來越重要。世界上發(fā)達國家把科學、技術、管理稱為現(xiàn)代化社會鼎足而立的三大支柱。生產(chǎn)力包括勞動者、勞動手段、勞動對象三個物質(zhì)要素，也包括科學、技術、管理三個非物質(zhì)要素。非物質(zhì)要素中的科學和技術必須物化在三個物質(zhì)要素中，才能成為現(xiàn)實的生產(chǎn)力。管理與科學、技術不同，它不是物化在三個物質(zhì)要素中，而是通過它，把三個物質(zhì)要素合理、有效、科學地組織起來。如果管理水平高，組織得好，則可能取得事半功倍的經(jīng)濟效益；如果管理水平低、組織得不好，則可能使三個物質(zhì)要素力量抵消，造成經(jīng)濟效益低下，甚至導致零效益。

    可見，三個物質(zhì)要素必須借助于管理組織，才能成為有效的社會生產(chǎn)力。 "科技是第一生產(chǎn)力"，這是千真萬確的，但是我們還必須重視管理，如果沒有較高水平的管理予以合理有效的組織，科技就不能很好地發(fā)揮作用，正因為如此，世界上各發(fā)達國家都十分重視管理人才的在職培訓工作，從而不斷提高企業(yè)、公司的生產(chǎn)效益。

    管理人才的在職培訓始創(chuàng)于美國。美國麻省理工學院率先于1931年舉辦了為時一年的青年管理人員在職講習班；全美設有管理系科的600多所大專院校有2/3以上舉辦了各種形式的短期講習班?，F(xiàn)在許多發(fā)達國家也紛紛建立管理人員在職培訓網(wǎng)絡，以企業(yè)、高校和政府三位一體的形式，不斷擴大在職培訓人員的數(shù)量和范圍。

    法國在20世紀60年代以后，許多大學和高等商業(yè)學校為了加強同企業(yè)界的聯(lián)系，直接為企業(yè)服務，紛紛建立管理人員的培訓中心。例如法國經(jīng)濟與商業(yè)科學高等學校的分校實際上就是一個培訓中心，每年培訓3000名管理人員。

    日本企業(yè)界也非常重視管理人員的在職培訓，它們的企業(yè)管理人員分為高、中、低三個層次。企業(yè)對各層次的管理人員都訂有強制性的學習計劃。一些企業(yè)規(guī)定高層管理人員每年培訓3～4次，每次一周，內(nèi)容側重于全局性經(jīng)營管理方面；中層管理人員每年培訓時間累計為兩個星期；低層管理人員每年培訓時間累計四個星期，內(nèi)容是改進管理技術。日本大企業(yè)職工的晉升順序是系長-課長-次長-部長-司會長。每名管理人員晉升前、后各有一次強制性學習，內(nèi)容包括如何管理下屬、管理章程、熟悉新的工作環(huán)境等等。

（二）培訓開發(fā)實務

    1.主管人員的培訓對象

    主管人員的培訓對象就是主管人員。

    這似乎是不言自明的，但這樣說未免太籠統(tǒng)。主管人員作為培訓對象，根據(jù)其培訓特點的不同，可以分為兩大類：

    （1）任職的主管人員；
    （2）剛剛選拔出來準備任職的主管人員，他們雖然也可能現(xiàn)正任職，但卻是準備提升到更高的職務上的。這一類又可細分為兩個小類：一是準備立即提升的 ；二是還須進一步鍛煉提高之后才能提升的。

    對于第一類任現(xiàn)職的主管人員來說，人們往往認為培訓的主要對象是較低層次的主管人員，特別是那些基層的主管人員。實際上，這種看法是片面的。每一個現(xiàn)職的主管人員，無論是上層的、中層的還是基層的，為了更好地履行現(xiàn)行職責，做好現(xiàn)任工作，都有提高自己各方面素質(zhì)和能力的必要。因此，培訓的對象不僅僅主要是中下層的主管人員，也應包括上層的主管人員，而且，上層主管人員還應該首先受訓。這首先是由他所在的重要崗位所決定的。其次是因為在整個培訓過程中，他負有培訓下級主管人員的不可推卸的責任。作為教員，他自己必須對管理學的基本原理有比較深刻的理解，必須率先學習和運用管理的一些新觀點、新方法和新技術，必須理論聯(lián)系實際，現(xiàn)身說法，這樣才有可能培訓好下級主管人員。此外，作為最上層的主管人員，還要在理論上總結自己的經(jīng)驗，不斷地豐富管理理論的內(nèi)容，從而促進管理學這門學科的發(fā)展?？傊瑹o論上層、中層、基層，凡是任現(xiàn)職的主管人員，其培訓的重點都是提高現(xiàn)有的各方面的素質(zhì)和能力，圓滿地做好現(xiàn)任工作。

    對于第二類新選拔出來的主管人員，并且將被馬上提升的人來說，他們即將離開熟悉的現(xiàn)任職位，奔赴新的、責任更重大、風險和機會也更多的陌生的職位。所以，其培訓的重點應是盡快地了解和熟悉新的環(huán)境，以使他們能夠迅速地勝任新的本職工作。而對于那些也是新選拔出來的，但目前還不具備提升條件的主管人員，他們的培訓重點則是分別根據(jù)各自的弱點和不足，通過各種方式盡快地補課，以達到擬提升職務對主管人員的要求。

    2.影響領導者能力的因素

    人所共知，一個企業(yè)管理者的效率在相當大的程度上取決于知識、技能、態(tài)度和行為模式等因素。對于各種管理者來說，每一種因素需要的程度和比例不同，但對每個因素的具體內(nèi)容，卻有許多看法一致的地方。

    （1）知識。它是管理者要開發(fā)的主要方面。對于管理者來說，他們必須懂得如何處理問題，履行職責，熟悉所管理的技術領域，諸如生產(chǎn)、銷售、財務、會計、工程和研究項目等。管理者必須具有管理方面的知識，例如，對被管理者工作的計劃、組織、指揮和控制。此外，他們必須具有心理學和激勵理論等有關人的知識及經(jīng)營環(huán)境的知識，如社會、政治、文化、倫理等等

    （2）技能。要運用知識就要求具備一定的技能。從廣義上講，管理者必須具有決策的技能，解決問題的技能，處理各種事務和人的問題及適應環(huán)境等方面的技能。尤其是與上述要求有關的交流，如聽、講、讀、創(chuàng)造性、敏感性、注意力和使用各種方法（如邏輯、統(tǒng)計、數(shù)學等）的技能。

    （3）態(tài)度。這是影響領導者能力的重要因素。一個管理者如何看待他的職務、上司、下屬和公司？如何看待自己、自己與他人的關系、自己未來的希望與雄心？如何看待挑戰(zhàn)、變化和責任？對這些極其重要的問題，每個管理者都有自己的答案，關鍵要使他們選擇正確的答案。

    （4）行為方式。這也是領導能力的一部分。衣著、演講以及各種各樣的行為方式都被其他人看在眼里，并對周圍產(chǎn)生影響。管理者同其他人的合作、人事決策的依據(jù)、使用權力的習慣，以及流露或抑制感情的方式，都被其同事迅速覺察，并據(jù)此作出相應的反應。

    我們先看一道簡單的算術題：

    所需要的能力-實際能力=應被開發(fā)的能力

    要知道哪些是應被開發(fā)的能力，就要給每一個管理者的職位規(guī)定所需要的知識、技能、態(tài)度和行為方式的詳細規(guī)范。這樣，每一個管理者所應具備的能力和實際具有的能力之間的差距就構成開發(fā)的需要

    顯然，如果將上述公式運用于每一個職位和個人，并制定一項把所有職位和個人都包括在內(nèi)的開發(fā)計劃，那么每一個公司實際上就要花費大量的時間和金錢，而這遠遠地超過公司的財力限度，是完全不現(xiàn)實的。因此，有多少職位和個人需要制定開發(fā)計劃，必須結合本公司的有效資源來制定。




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