不過(guò)，說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難。除了對(duì)員工進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化的培訓(xùn)，Kyphon也需要培養(yǎng)員工掌握多種常用的技能。公司的基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)快速增長(zhǎng)的需要，如果員工沒(méi)有這些技能，企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展就將受到牽制。因此，在多個(gè)領(lǐng)域督促員工進(jìn)行學(xué)習(xí)，對(duì)公司的持續(xù)增長(zhǎng)和成功是至關(guān)重要的。
舊金山的李-霍夫曼（ Patricia Lee-Hoffman）也面臨類(lèi)似的挑戰(zhàn)。她是Triage顧問(wèn)集團(tuán)的創(chuàng)始人。該公司致力于幫助醫(yī)院確認(rèn)和收回被拖欠的醫(yī)療保險(xiǎn)金。
Triage面臨的挑戰(zhàn)在于：?jiǎn)T工不可能在被聘用時(shí)就對(duì)公司的專(zhuān)業(yè)化系統(tǒng)了如指掌。公司必須盡快培訓(xùn)他們。嚴(yán)格的商務(wù)旅行安排（員工在4個(gè)月中就有3個(gè)月是在出差）經(jīng)常令銷(xiāo)售人員疲憊不堪，也造成了很高的員工流失率（高達(dá)22%）。
毫無(wú)疑問(wèn)，Triage和Kyphon有許多相似之處。它們都迫切需要對(duì)員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)和培養(yǎng)，兩家公司也都非常有效地解決了這個(gè)問(wèn)題。在Kyphon，有44%的管理崗位是由內(nèi)部選拔的員工來(lái)?yè)?dān)任的。2005年，公司所有的崗位空缺都是由內(nèi)部員工來(lái)填補(bǔ)。
然而，這兩家公司進(jìn)行員工培訓(xùn)和培養(yǎng)的方式有所不同，它們根據(jù)自己特有的經(jīng)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)上的考慮來(lái)完成這項(xiàng)工作。
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