畜牧人

標(biāo)題: 三株的營銷遺產(chǎn) [打印本頁]

作者: 太陽黑子 時間: 2008-4-28 14:58
標(biāo)題: 三株的營銷遺產(chǎn)
[align=center][size=4][color=red]三株的營銷遺產(chǎn)[/color][/size] [/align] 三株是讓營銷人無法遺忘的企業(yè)。在《銷售與市場》評選的“影響中國營銷進程的十佳企業(yè)”時，評審紐高度一致地推選三株。作為一個失利企業(yè)，三株享受著獨一無二的殊榮。
　　營銷界沒有忘記三株，是因為三株留給了中國營銷界一份特殊的“營銷遺產(chǎn)”。三株淡出了營銷舞臺，但它作為“先驅(qū)”與“先烈”留給營銷界的歷史遺產(chǎn)值得好好繼承。毛澤東在從西柏坡”進京趕考”時，曾說過不做李自成。今天的企業(yè)在“進京趕考”時，是否敢說“不做三株”，對照現(xiàn)在的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)很多正在上演三株的悲劇。
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　　三株到底有多少“定時炸彈”[/color]
　　
　　那些已經(jīng)“壯烈”的企業(yè)，它們的“壯烈”都源于一個戲劇性的事件。巨人集團是源于“資金鏈斷裂”，三株集團則源于一場最終勝利的官司。
　　企業(yè)的成功與失敗，既有必然因素也有偶然因素。我以為，這些已經(jīng)“壯烈”的企業(yè)大都隱藏著無數(shù)的“定時炸彈”，引爆任何一個就足以毀滅企業(yè)，這是必然性。偶然性在于，我們不知道首先點燃的是哪根導(dǎo)火索，戲劇性在于，三株碰巧引爆的是一場官司，巨人集團碰巧引爆的是資金鏈斷裂。
　　難道被引爆的那顆定時炸彈就是問題的全部嗎?顯然不是。但是，公眾的注意力很容易聚焦于此，在總結(jié)教訓(xùn)時也容易被誤導(dǎo)。
　　企業(yè)失敗本來就夠悲慘的了，如果在總結(jié)失敗的教訓(xùn)時再次失敗就更悲慘。好在經(jīng)過這么多年，我們總算可以拂起歷史的塵埃，以更加平常的心態(tài)還原那段過去。
　　除了被引爆的官司外，三株還有哪些“定時炸彈”隨時可能被引爆，我認(rèn)為，已經(jīng)處于失控邊緣的“超高速擴張”、處于失控狀態(tài)的“多達6個層級的15萬營銷大軍”、對單一產(chǎn)品的“過度營銷”、老板成功后的“自我膨脹”，都是隨時可能引爆的“定時炸彈”。
　　我們不能說三株的危機處理能力不強，因為三株所遭遇的官司問題，非常多的中國企業(yè)都曾經(jīng)遭遇過，以至于很多企業(yè)對這類危機都麻木了。以筆者的經(jīng)歷，這類危機通常遵循下列程序：一個(真的或假的)質(zhì)量問題→消費者不滿足于“1＋1”賠償，要求幾千、幾萬甚至幾十萬元的賠償→消費者不滿足就威脅見報或見官→雙方討價還價，最后妥協(xié)→妥協(xié)失敗，質(zhì)量問題見報或見官。
　　廠家不怕見官，就怕見報。因為報紙有放大效應(yīng)，而且消費者“寧可信其有，不可信其無”。廠家危機處理的最后一招就是與媒體討價還價。
　　廠家的困境在于，既希望減少危機處理的損失，又很難判斷對方的底線。稍有不慎就會面對更難處理的媒體。因此，廠家的策略通常是先由基層人員處理，隨著危機的升級再逐步提高處理人員的級別。
　　廠家不可能滿足所有消費者提出的所有要求，不滿足就意味著危機隨時可能升級。這是中國眾多企業(yè)共同隱藏的定時炸彈。相信三株一定處理過無數(shù)這類危機，碰巧，這次危機點燃了定時炸彈的導(dǎo)火索。
　　
[color=blue]　　三株發(fā)展速度的悖論[/color]
　　
　　三株1994年實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)，銷售收入首次超億元。1995年銷售收入33．5億元。1996年銷售收入80．6億元。這樣的發(fā)展速度曾經(jīng)讓多少人眼熱。幸虧只是眼熱，因為任何一個以這樣速度增長的企業(yè)都是危險的?！俺咚侔l(fā)展”是隨時可能被引爆的一顆定時炸彈。
　　中國人向來有“速度情結(jié)”。業(yè)界有兩個津津樂道的案例。一個是海爾的張瑞敏給其管理人員出了一道考題：“石頭怎樣漂在水上？”一個中層技術(shù)人員的回答是“速度”，這是讓張瑞敏滿意的答案，另一個案例是TCL的“用速度抗擊規(guī)模”，這是本土企業(yè)抗衡跨國巨頭之道。
　　問題總是呈兩面性。有駕車經(jīng)歷的人都知道，車速過高時，方向盤會抖動，稍不注意就可能釀成車禍。因此，高速發(fā)展的企業(yè)要求有較好的管理控制力。速度越快，對視野的要求越高。如果前面有障礙物，必須要很遠就開始回避。因此，高速發(fā)展的企業(yè)要有超前的預(yù)測能力，管理者的視野要開闊，對障礙要有預(yù)估。
　　速度太快，還不能轉(zhuǎn)急彎，否則會產(chǎn)生強大的離心力。柳傳志經(jīng)常講到要“轉(zhuǎn)大彎”，不要“轉(zhuǎn)急彎”，說明他對速度產(chǎn)生的問題有深刻的理解。辯證的道理真是無處不在。速度既是競爭的利器，可以給對手致命的一擊，也是身邊的定時炸彈，隨時可能傷害自己。
　　一個企業(yè)的銷售額確實可以在短期內(nèi)快速增長，但企業(yè)的管理能力和營銷能力卻不可能短期內(nèi)快速提升。沒有管理能力和營銷能力的提升，沒有系統(tǒng)配套的支持，僅僅靠單點突破實現(xiàn)的增長，或者靠資源投入實現(xiàn)的增長，很快將面臨“增長的極限”。
　　早在1992年，美國紐約州立大學(xué)經(jīng)濟學(xué)家翰森先生到北京亞都加濕品公司考察，當(dāng)聽完老總何魯敏介紹亞都神奇的發(fā)展史后，沉吟半晌，說：“亞都正處在一個比較危險的階段?！?
　　確實，當(dāng)中國企業(yè)界以“超常規(guī)”、“超高速”、“幾何速度”為榮，媒體和專家也以這些字眼褒獎企業(yè)家們時，早已遭受成長之痛的發(fā)達國家卻以另一種方式解讀這些詞匯。
　　在連續(xù)兩年高速增長之后，三株1997年為自己定的目標(biāo)是“保200億，爭260億，沖刺300億”。這樣的速度，可能不是開汽車而是開飛機了。凡是長期這樣高速發(fā)展的企業(yè)都是極其危險的企業(yè)。即使沒有官司引爆定時炸彈，超高速發(fā)展也一定會引爆另一顆定時炸彈，因為這樣的速度已經(jīng)置企業(yè)于失控狀態(tài)。
　　速度悖論是三株留給我們的營銷遺產(chǎn)，中國企業(yè)真的吸取教訓(xùn)了嗎？多少企業(yè)仍然陶醉于隨時可能翻車的超高速發(fā)展。或許對很多企業(yè)而言，只有速度才能“一俊遮百丑”。
　　
　[color=blue]　三株的“扁平化陷阱”[/color]
　　
　　三株簡直就是中國營銷界的先知。中國本土企業(yè)大約從1997年開始扁平化，市場重心下沉。1997年市場重心從省級下沉到地市級，2000年市場重心從地市級下沉至縣級，直到現(xiàn)在仍以縣為基本營銷單元。
　　三株的先見之明在于，它一開始就將市場重心放在鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級，鄉(xiāng)鎮(zhèn)及城區(qū)內(nèi)的工作站是其最前沿的營銷單元。三株把這種體制稱為“四級公司、六級管理”，即在省一級建立營銷指揮部，市、地級設(shè)營銷公司，區(qū)、縣級設(shè)辦事處，鄉(xiāng)鎮(zhèn)及城市區(qū)內(nèi)設(shè)工作站，按層次分有總公司、產(chǎn)品營銷中心。戰(zhàn)區(qū)指揮部、子公司、分公司、工作站等六級組織，市、地級營銷公司是三株營銷網(wǎng)絡(luò)中的骨干主體，市場部又是營銷公司的中心。三株公司在鼎盛時有幾百個產(chǎn)品銷售公司，幾千個辦事處。三株曾經(jīng)自稱其網(wǎng)絡(luò)僅次子中國郵政。
　　其他企業(yè)孜孜以求的市場扁平化，三株在10年前就做到了極致。這種扁平化又意味著什么呢，首先，它對三株的銷量貢獻巨大，沒有扁平化就沒有對市場潛力的深入挖掘，其次，當(dāng)三株的扁平化走向極致時，又是一顆隨時可能引爆的定時炸彈。
　　中國的市場太廣闊，市場越扁平化，內(nèi)部管理層級就越多。這就是“扁平化陷阱”，即市場的扁平化是以內(nèi)部的層級化為代價的。三株的“四級公司、六級管理”早已大大超過了中國本土企業(yè)的管理修行所能夠達到的極限。對于15萬人的營銷隊伍，也只有多達六個層級的管理體系才能有效運作。
　　一般而言，中國本土企業(yè)對外派銷售機構(gòu)的管理滲透分為兩個管理層次，管理能力強的企業(yè)的管理力也許可以滲透三個層次，而三株公司的管理層次高達六級，這樣多的管理層次一定會失控。
　　巨人集團和三株都采用過類似軍隊的管理手段，因為軍隊的管理滲透能力最強，執(zhí)行能力最強。這實際上反應(yīng)了一種面對多層級營銷管理系統(tǒng)的無奈。
　　三株最為人稱道的培訓(xùn)，其實質(zhì)是通過“洗腦”式培訓(xùn)解決管理滲透力的問題，也是為了彌補多層次管理的問題。在三株的快速發(fā)展時期，由于快速成長給每個人提供了無限的升職預(yù)期，銷量的增長給每個人提供了現(xiàn)實收益，營銷體系的每個人由于利益的誘導(dǎo)而能夠完全聽命于遠離自己的上司指揮，多層次的管理體系還能夠勉強運作。只要停止增長或出現(xiàn)某個問題，升職預(yù)期和現(xiàn)實收益無法兌現(xiàn)，多層級的管理體系就會在瞬間土崩瓦解。三株的15萬營銷大軍，在營銷出現(xiàn)危機時不是盡力化解危機，而是作鳥獸散，并且營銷組織瓦解時不同程度地出現(xiàn)直接損害三株財務(wù)利益的現(xiàn)象，顯示出組織結(jié)構(gòu)的控制力、凝聚力極差，這對于那些龐大的、扁平化的營銷組織體系難道不是警鐘嗎？
　　三株龐大的營銷體系只能維持增長而不能化解危機，這個教訓(xùn)本來已經(jīng)夠深刻的了，但又有多少企業(yè)吸取了呢？近幾年，在“市場重心下沉”和“決勝終端”冠冕堂皇的口號之下，多少企業(yè)又在走三株曾經(jīng)走過的老路。某洗化用品企業(yè)曾經(jīng)招聘了2萬名終端銷售人員，市場不僅沒有做好，銷量反而下滑。某家電企業(yè)在市場重心下沉過程中，銷量在短期內(nèi)上去了，卻造成了巨額虧損。
　　不搞通路扁平化，固然是逆勢而為。過度扁平化，陷入“扁平化陷阱”，又是走向另一個極端。成功營銷的奧秘就在于準(zhǔn)確地把握“度”，尋求一種均衡狀態(tài)。
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　　三株的“營銷過度”
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　　在三株紅遍大江南北時，我曾經(jīng)與一名三株業(yè)務(wù)員有過一段對話：
　　“誰是三株產(chǎn)品的主要消費者？”我問。
　　“農(nóng)民?！睒I(yè)務(wù)員回答。
　　“中國收入最低的農(nóng)民為什么愿意花超過自己一年看病的錢買一瓶幾十元的保健品？”
　　一般業(yè)務(wù)員可能會回答產(chǎn)品質(zhì)量好，而這名三株人的回答很直率：“只有農(nóng)民才相信我們的宣傳?！?
　　確實，三株有一個偉大的發(fā)現(xiàn)，他們發(fā)現(xiàn)中國純樸的農(nóng)民是最容易“被操縱”的消費群體。三株小報中那些把三株口服液當(dāng)作包治百病的萬能良藥的夸大其詞、漏洞百出的宣傳，農(nóng)民比知識分子更相信。
　　商業(yè)利益源于信息不對稱，掌握信息量最少的農(nóng)民因此成為最容易被操縱的消費群體。當(dāng)三株津津樂道于電視專題、企業(yè)小報、義診活動等獨創(chuàng)的銷售手段時，很多不應(yīng)該是三株口服目標(biāo)消費者的人不幸成為客戶，市場被嚴(yán)重透支。一個由于過度營銷而充滿泡沫的市場最終是要回落的，可是，三株公司對此渾然不知，陶醉于過度營銷而營造的短期市場繁榮之中，在 1997年制定了一個“保200億，爭260億，沖刺300億”的目標(biāo)。
　　營銷過度的問題在于企業(yè)的規(guī)模、資金、人員都是按照被嚴(yán)重高估的泡沫市場準(zhǔn)備。一旦回歸，企業(yè)龐大的資源配置根本無力分?jǐn)偸袌鑫s后的收益。
　　只要是營銷過度的市場，一定是隨時可以引爆的市場。即使沒有那場官司，三株也會成為過度營銷的受害者。
　　三株的教訓(xùn)，現(xiàn)在的企業(yè)吸取了嗎？中國市場不斷出現(xiàn)曇花一現(xiàn)的行業(yè)，這些行業(yè)的重要特征就是營銷過度，比如掌上電腦(PDA)就是如此。
　　當(dāng)非目標(biāo)消費者成為購買者時，企業(yè)千萬不要過度陶醉，那可能是一個營銷過度的危險信號。
　　
　　[color=blue]三株終結(jié)了“百年產(chǎn)品”
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　　中國不少企業(yè)明確提出要做“世界500強”，如海爾。也有一些企業(yè)提出“做500強不如做500年”，如格蘭仕。“做百年老店”是中國企業(yè)家的夢想。但中國只有兩個企業(yè)明確提出“做百年產(chǎn)品”，一個是太陽神，另一個是三株。我們可以將這種情緒稱為“可口可樂情結(jié)”。因為可口可樂這種簡單的產(chǎn)品能夠賣向全世界，能夠賣100多年，確實是一個神奇。
　　在“太陽神口服液”最輝煌時，老總頑固地拒絕開發(fā)新產(chǎn)品，并宣稱：可口可樂能賣100年，太陽神口服液也要賣100年。
　　在“三株口服液”走紅市場時，總裁吳炳新宣稱：三株口服液的生命周期為100年以上，三株口服液要做成“中國的青霉素”。
　　可口可樂、青霉素成為”百年產(chǎn)品”是正常狀態(tài)還是不可復(fù)制的例外，這確實值得探討。但一個才暢銷幾年的產(chǎn)品就敢夸?？谝觥鞍倌戤a(chǎn)品”，這可能是比“百年企業(yè)”更難完成的目標(biāo)。
　　三株以其失敗為“百年產(chǎn)品”畫上了句號。至此，人們總算明白了“產(chǎn)品常新，企業(yè)長青”的道理。對“百年產(chǎn)品”的終結(jié)作為三株對營銷界的重要遺產(chǎn)，值得我們珍惜。
　　
　[color=blue]　成功狀態(tài)下“人性的弱點”
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　　1995年10月17日，吳炳新在新華社一次年會上宣讀了《爭做中國第一納稅人》的報告：三株公司眼下的發(fā)展速度是2000％，到1997年的增長速度放到200％， 1998年放到100％，1999年放到50％。這一世紀(jì)末，就可以完成900億元到1000億元，成為中國第一納稅人。
　　再聽三株吳炳新豪言，我們研制成功的一個飲料產(chǎn)品，就連現(xiàn)在世界上的名牌可口可樂也是沒法與我們相比的，我們準(zhǔn)備馬上注冊專利，將來與可口可樂比高低，去占領(lǐng)國際市場。把三株建成一個“日不落”的生物工程王國，在本世紀(jì)將人類壽命延長10歲。
　　現(xiàn)在看這些豪言壯語，我們很難判斷說這些話時是否處于理性狀態(tài)。實際上，成功狀態(tài)經(jīng)常就是一種“病態(tài)”。1992年，造訪北京亞都加濕品公司的美國紐約州立大學(xué)經(jīng)濟學(xué)家翰森先生曾告訴何魯敏成功后的危險是：“機構(gòu)迅速膨脹。管理力不能滲透，財務(wù)的擴張，導(dǎo)致財務(wù)失控，人性的弱點?！?
　　人性的弱點，這是多么重要的一個發(fā)現(xiàn)。在兩種情況下人性的弱點暴露得最充分，一種是醉酒狀態(tài)，另一種是成功狀態(tài)。三株曾經(jīng)在半年內(nèi)耗資3億多元收購17家藥材公司，這就是一種近乎瘋狂的狀態(tài)。
　　成功者最難超越的就是“人性的弱點”。
　　更可怕的是。翰森先生還進一步說這種現(xiàn)象不僅一個人會產(chǎn)生，一個群體也會產(chǎn)生。正因為如此，我們對成功后仍然有強大自制能力的人表示由衷的敬意。
　　
　　[color=blue]作為“先驅(qū)”的三株
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　　三株雖然淡出營銷舞臺，但三株所開創(chuàng)的營銷先例，作為三株的營銷遺產(chǎn)，仍然為中國企業(yè)所傳承。
　　第一，三株“發(fā)現(xiàn)”了一個巨大的市場——農(nóng)村市場。以前，人們一直將農(nóng)村市場作為邊緣市場。三株的“上山下鄉(xiāng)”、“以農(nóng)村包圍城市”策略以其實踐發(fā)現(xiàn)了農(nóng)村市場的巨大潛力。同時，三株還發(fā)現(xiàn)農(nóng)村市場與城市市場是兩個完全區(qū)隔的市場，農(nóng)村市場與城市市場遵循完全不同的營銷邏輯。與跨國巨頭在中心城市的競爭中，本土企業(yè)也許并不占優(yōu)勢，但緊隨三株之后挺進農(nóng)村市場的眾多企業(yè)卻如魚得水。娃哈哈、雕牌、奇強、雙匯、華龍、白象……這些企業(yè)哪一個不是主要靠農(nóng)村市場“養(yǎng)育”的。
　　第二，三株“發(fā)明”了眾多簡單實用的營銷傳播方法。三株的“三件法寶”(即電視專題、企業(yè)小報、義診活動)，現(xiàn)在看都是些過時的玩意，但是當(dāng)時這幾個簡單營銷方式的結(jié)合就創(chuàng)造了那個時代的輝煌?，F(xiàn)在的一些營銷方式其實都是在這幾種營銷方式基礎(chǔ)上的進化和細分，比如說義診活動的進化和變異成了會議營銷、會務(wù)營銷、一對一服務(wù)營銷等等。
　　第三，三株開創(chuàng)了市場重心下沉、精耕細作的先河。盡管三株洗刷不掉營銷過度的嫌疑，但如果沒有對市場的精耕細作，就不可能把潛在消費者和非目標(biāo)消費者都變成企業(yè)的客戶。近幾年，不少龍頭企業(yè)只要銷量增長受阻，市場飽和，就進行一次市場重心下沉。只要市場重心下沉，就發(fā)現(xiàn)所謂的市場飽和根本不存在，存在的只是對市場的深入開發(fā)。
　　第四，三株是一所營銷學(xué)校。它在短期內(nèi)培養(yǎng)了一大批營銷人才，離開三株的人大多數(shù)都懷有濃重的“三株情結(jié)”，這與三株這所學(xué)校對他們能力的提升和思想的凈化分不開。
　　歷史是寫給現(xiàn)代人看的。我們今天剖析三株，也是為了“古為今用”，而且現(xiàn)在恰好用得著，讓我們從三株的)仕烈中多學(xué)點東西吧！

作者: czy89497 時間: 2008-4-28 15:28
其實無論做什么，產(chǎn)品的內(nèi)在價值才是創(chuàng)造百年品牌的根本

作者: 高輝 時間: 2008-4-29 19:59
其實，有時候你的產(chǎn)品是什么并不重要，消費者認(rèn)為它是什么，它就是什么！

作者: marsyao 時間: 2008-4-29 20:50
從營銷的角度，三株通路建設(shè)重心下移，和一些營銷的思路對于我們飼料行業(yè)還是很有借鑒意義的，但保健品的營銷手法我不是很贊同用于飼料行業(yè)的營銷中。

作者: 甲忠生 時間: 2008-5-1 22:41
好文章。三株是中國營銷人員的啟蒙老師之一。

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