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畜牧人
標(biāo)題:
堅(jiān)持就是勝利
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作者:
scny08
時(shí)間:
2008-5-8 15:15
標(biāo)題:
堅(jiān)持就是勝利
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<TD class=tdsp style="FONT-SIZE: 14px" align=left>作者: <STRONG>郭為</STRONG></TD></TR>
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<TD class=tdsp style="FONT-SIZE: 14px" align=left>作者簡介: 神州數(shù)碼（中國）有限公司總裁</TD></TR>
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<TD class=tdsp style="FONT-SIZE: 14px" align=left>發(fā)布日期： 2006-05-01</TD></TR>
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<H5>像謎一樣的神州數(shù)碼。這是我們對(duì)神州數(shù)碼的印象。自從聯(lián)想分拆以來，郭為便一直試圖在傳統(tǒng)分銷業(yè)務(wù)之外尋找新的戰(zhàn)略增長點(diǎn)，并最終將新方向定位在IT服務(wù)。從實(shí)施效果來看，可以說初戰(zhàn)告捷：銷售總額突破200億、利潤翻番、成為中國IT服務(wù)的領(lǐng)先品牌、業(yè)務(wù)流程基本實(shí)現(xiàn)電子化。但在此期間，也頻頻生出不利傳言：手機(jī)業(yè)務(wù)出師不利；分銷業(yè)務(wù)準(zhǔn)備出售……</H5>
<H5>神州數(shù)碼為何選擇IT服務(wù)作為新的戰(zhàn)略增長點(diǎn)? 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中遇到了哪些挑戰(zhàn)? 他們又是如何應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)? 我們專訪神州數(shù)碼總裁郭為先生。</H5>
<H5>《北大商業(yè)評(píng)論》：神州數(shù)碼在過去五年都在努力嘗試戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并取得了階段性成果，IT服務(wù)已經(jīng)成為一項(xiàng)很重要的收入來源。但是，中國許多企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并不成功。您認(rèn)為神州數(shù)碼戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的原因是什么？ </H5>
<H5>郭為：對(duì)于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，我有兩點(diǎn)體會(huì)：其一，轉(zhuǎn)型能否成功，最終取決于企業(yè)是否真的看清楚了所選的方向，這是決心和信心的來源。其二，要堅(jiān)持。在遇到各種困難和挑戰(zhàn)時(shí)，惟有堅(jiān)持才能“笑到最后”。從CEO角度講，推動(dòng)一項(xiàng)變革是非常困難的，因?yàn)楣緝?nèi)、外部總有很多人和你的看法并不一致，而你必須扭轉(zhuǎn)他們的觀念。</H5>
<H5>神州數(shù)碼的許多員工還保持著傳統(tǒng)的分銷業(yè)務(wù)的思維模式。相應(yīng)的管理模式也是基于分銷體系建設(shè)起來的，而我們又必須向高科技服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。這時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)很多沖突。有的人完全不能接受新思維、有的人一知半解、還有人沒弄明白就盲目地肯定或否定。因此，我一直強(qiáng)調(diào)，神州數(shù)碼的每一個(gè)人都要具有學(xué)習(xí)精神、反思能力，重新認(rèn)識(shí)神州數(shù)碼的核心能力。</H5>
<H5>《北大商業(yè)評(píng)論》：您認(rèn)為轉(zhuǎn)型過程中最核心的是什么？在轉(zhuǎn)型過程中哪些東西要舍棄、哪些要堅(jiān)持？</H5>
<H5>郭為：最核心的是看清方向。IT產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展重點(diǎn)一定是IT服務(wù)，包括軟硬件維護(hù)服務(wù)、IT咨詢、集成和開發(fā)服務(wù)、IT外包服務(wù)等。我們可以從宏觀環(huán)境的變化來進(jìn)行推斷：政治上，中國“十一五”規(guī)劃把自主創(chuàng)新作為戰(zhàn)略著力點(diǎn)；經(jīng)濟(jì)上，中國GDP持續(xù)增長，國內(nèi)市場(chǎng)上演世界大戰(zhàn)，本土企業(yè)面臨全球化競(jìng)爭(zhēng)；文化上，中國入世后，中國的文化環(huán)境也日益呈現(xiàn)出多元化的趨勢(shì)，帶動(dòng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加??；技術(shù)上，RFID、PHS、3G各種技術(shù)應(yīng)用的發(fā)展給中國IT服務(wù)市場(chǎng)帶來發(fā)展空間。我們預(yù)計(jì)，未來中國IT服務(wù)市場(chǎng)將以22.9%的年復(fù)合增長率增長。</H5>
<H5>此外，貴在堅(jiān)持。堅(jiān)持與信任是分不開的。在遇到挫折時(shí)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部以及經(jīng)營者和投資人都要實(shí)事求是地面對(duì)問題，而不是走極端，把相關(guān)的人和事一棍子打死。比如，2002年，神州數(shù)碼出現(xiàn)了嚴(yán)重的管理團(tuán)隊(duì)流失情況，那時(shí)我也幾乎動(dòng)搖過：還要不要按照這個(gè)方向走下去？現(xiàn)在回想起來，是堅(jiān)持讓我們熬過了一次又一次的危機(jī)。</H5>
<H5>還有一件事令我刻骨銘心，就是2003年的“珍珠港事件”。當(dāng)年，神州數(shù)碼的手機(jī)業(yè)務(wù)遭遇史無前例的重大挫折，大量手機(jī)積壓滯銷，現(xiàn)金流告急，事后我們發(fā)現(xiàn)并查處了一大批“有問題”的中高層管理者。這件事情的發(fā)生讓我清醒地認(rèn)識(shí)到，加強(qiáng)公司內(nèi)部管理、實(shí)現(xiàn)人員轉(zhuǎn)型，是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重中之重。</H5>
<H5>《北大商業(yè)評(píng)論》：企業(yè)轉(zhuǎn)型，最大的問題是人的轉(zhuǎn)型，包括思想觀念和知識(shí)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。原來在分銷領(lǐng)域工作的員工，他們的思維模式、知識(shí)結(jié)構(gòu)在分銷領(lǐng)域都很有優(yōu)勢(shì)。一旦轉(zhuǎn)型，情況就完全不同了，難免會(huì)有員工隊(duì)伍的調(diào)整、職務(wù)的升降。您怎么平衡老骨干與新骨干之間的關(guān)系？</H5>
<H5>郭為：我們的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)還在高速成長，分銷人才可以被消化掉。而在IT服務(wù)領(lǐng)域，更多地聘用新人員來發(fā)展這塊業(yè)務(wù)。二者的知識(shí)結(jié)構(gòu)肯定有很大差別：分銷講究的是效率、成本、優(yōu)勢(shì)，而軟件服務(wù)更注重創(chuàng)新。當(dāng)然，神州數(shù)碼內(nèi)部有一個(gè)“玻璃墻板”，不同業(yè)務(wù)員工的待遇問題可以“分而治之”，視自身業(yè)務(wù)情況而定。</H5>
<H5>《北大商業(yè)評(píng)論》：那會(huì)不會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部利益的不平衡，產(chǎn)生沖突？</H5>
<H5>郭為：我們現(xiàn)在成立了四家虛擬子公司，也正是為了避免公司內(nèi)部的利益沖突。過去，所有人接受的是同一套人力資源管理體系。雖然干部橫向調(diào)動(dòng)的情況很普遍，但由于業(yè)務(wù)不同，同樣級(jí)別的人待遇可能差別很大?，F(xiàn)在，各子公司都成立了自己的人力資源部，根據(jù)自身情況制定考核指標(biāo)。比如，分銷業(yè)務(wù)的經(jīng)營周期很短，而軟件服務(wù)就需要一兩年的時(shí)間才能看到效益。</H5>
<H5>原花旗集團(tuán)副總裁董其奇領(lǐng)導(dǎo)的神州數(shù)碼金融軟件公司，就建立了嚴(yán)格有效的人才考核、培訓(xùn)、激勵(lì)體系。尤其值得一提的是他的360度績效考評(píng)體系。該體系從員工的上級(jí)、下級(jí)和同級(jí)中選取考核人，按照一定的權(quán)重比例為員工評(píng)分?？荚u(píng)維度包括領(lǐng)導(dǎo)力、人才培養(yǎng)、關(guān)系、客戶意識(shí)、交付、創(chuàng)造力、開放性、團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)、崗位技能等。雖然這套體系在細(xì)節(jié)上頗受爭(zhēng)議，但從整體效果看，還是為建設(shè)和諧、高效、有價(jià)值的團(tuán)隊(duì)做出了突出貢獻(xiàn)。</H5>
<H5>《北大商業(yè)評(píng)論》：IT服務(wù)的創(chuàng)新至關(guān)重要，但中國企業(yè)的整體創(chuàng)新水平還較低。您如何培育神州數(shù)碼的創(chuàng)新能力？</H5>
<H5>郭為：我也時(shí)常反思這個(gè)問題。為什么神州數(shù)碼很難形成強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力？很重要的一點(diǎn)是我們的客戶也不成熟。比如，IT服務(wù)企業(yè)提供非常好的服務(wù)產(chǎn)品，銀行卻不一定買，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為太貴了。買家經(jīng)常用價(jià)格決定采購，導(dǎo)致賣方只能拼低價(jià)。價(jià)格低，意味著縮減成本。這樣一來，哪有企業(yè)還會(huì)專注于創(chuàng)新？只要把客戶糊弄過去就行了。這就很像硬件產(chǎn)品的假冒偽劣現(xiàn)象。</H5>
<H5>那么，我們是跟風(fēng)還是改變策略？最終我們選擇了“不跟”，主動(dòng)選擇客戶。我們必須頂住價(jià)格的壓力，只和有眼光的客戶合作。這樣，我們才能通過項(xiàng)目積累自己的創(chuàng)新能力。只有客戶相對(duì)成熟，非常清楚自己的需求，我們才能根據(jù)他的需求做出好的解決方案。</H5>
<H5>當(dāng)然，做企業(yè)還要控制成本。但控制成本靠的不是偷工減料，而是擴(kuò)大規(guī)模和技術(shù)前瞻性。如此，引領(lǐng)市場(chǎng)的成本才會(huì)降低。就像跑步，跟跑的人最累，因?yàn)轭I(lǐng)跑的人可以控制節(jié)奏。所以，根本問題是我們能否“領(lǐng)跑”。</H5>
<H5>《北大商業(yè)評(píng)論》：許多企業(yè)并非不愿意做中高端客戶、做創(chuàng)新，而是由于高端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力很強(qiáng)大，只好轉(zhuǎn)而做低端、拼價(jià)格。您覺得與高端市場(chǎng)的跨國公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，神州數(shù)碼的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)各是什么？</H5>
<H5>郭為：的確，跨國公司有他們的長處，但也有弱點(diǎn)。比如在硬件產(chǎn)品或者數(shù)據(jù)庫上，我們不能和他們硬拼。這些方面人家已經(jīng)做了十幾年了，硬搶是很難的。反之，我們要找他們的弱點(diǎn)，找市場(chǎng)的空白點(diǎn)。我們發(fā)現(xiàn)“IT服務(wù)的解決方案”是一個(gè)不錯(cuò)的方向。一些跨國公司其實(shí)并沒有真正的解決方案，這可以成為我們和客戶合作的基礎(chǔ)。在如何滿足客戶需求上，我們有自己獨(dú)特的地方。比如，我們做了十幾年稅務(wù)行業(yè)，這是任何一家跨國公司都無法匹及的。對(duì)于這些客戶來說，重要的不是給他提供一個(gè)技術(shù)，而是提供一個(gè)問題的解決方案。另外，許多客戶沒有專業(yè)的“CIO”，因此，我們便研究如何將IT和Business有效地結(jié)合起來，為這些客戶創(chuàng)造價(jià)值。</H5></TD></TR></TBODY></TABLE>
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