Bill George

成功選擇領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵在于，必須預(yù)測到未來20年間企業(yè)所需要的領(lǐng)導(dǎo)類型

    哈佛商學(xué)院管理學(xué)教授、美國美敦力公司前主席兼CEO



    1997～2007年，過去的這十年時間對于許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說都是一段異常艱難的時光。家得寶、西門子、波音、殼牌、寶潔、施樂、肯馬特、可口可樂、AT&T、花旗、美林等等，這一長串光輝的名字都在過去的十年里，由于領(lǐng)導(dǎo)者的失誤而遭受了前所未有的危機：股東回報值下降，整個企業(yè)以及企業(yè)的利益相關(guān)者都陷入了不同程度的危機。但與此同時，包括寶潔、波音及施樂集團等在內(nèi)的許多企業(yè)卻在新領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下實現(xiàn)了業(yè)績反彈。這再一次說明了卓越領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)發(fā)展中所起的關(guān)鍵作用。

    那么，造成企業(yè)危機的原因主要有哪些呢？資本市場？股東意見相左？薩班斯法案？還是媒體的狂轟濫炸？都不盡然。企業(yè)經(jīng)營失敗的根本原因還是在于沒有選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)者。根據(jù)多年擔(dān)任跨國企業(yè)董事會成員的經(jīng)驗，我認為在企業(yè)經(jīng)營中，沒有什么比正確選擇領(lǐng)導(dǎo)、完備監(jiān)督體系更重要的了。好的領(lǐng)導(dǎo)能夠保證企業(yè)運營的有條不紊，即使在困境中也不例外；不好的領(lǐng)導(dǎo)只會使原本運營順利的企業(yè)不斷陷入困境。

    錯誤的領(lǐng)導(dǎo)選擇標準

    通過對過去30年間一直活躍在領(lǐng)導(dǎo)崗位上的數(shù)百位領(lǐng)導(dǎo)的細致觀察，以及對其中125名領(lǐng)導(dǎo)的面對面采訪，我得出了這樣一個結(jié)論：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)危機的根源在于沒有采用正確的領(lǐng)導(dǎo)選擇標準。在選擇領(lǐng)導(dǎo)時，人們往往會犯魅力重于性格、方式重于內(nèi)涵、外形重于品質(zhì)的錯誤。試想，如果好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)真的是由個人魅力、做事方式、形象氣質(zhì)來決定的，那么為什么我們會對性格不好、內(nèi)涵缺乏、品德低下的領(lǐng)導(dǎo)那么反感呢？

    有時，為了吸引金融資本市場的注意，企業(yè)還會刻意地從外部選擇所謂的“明星CEO”。這樣的情況還不在少數(shù)。來自企業(yè)外部的CEO往往對企業(yè)的業(yè)務(wù)、人才及組織文化知之甚少，因而很容易使企業(yè)陷入危機。

    家得寶就是一個典型的例子。盡管擁有多達17萬余名優(yōu)秀員工，家得寶仍然不惜重金，高薪聘請了原通用電氣總裁鮑勃·納得利出任CEO。而鮑勃·納得利之前擔(dān)任通用電氣總裁本身就是通過外部聘任，接替退任總裁杰克·韋爾奇。由于缺乏零售行業(yè)的相關(guān)經(jīng)驗，納得利最終由于一系列的失誤而引咎辭職。

    成功選擇領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵在于，必須預(yù)測到在未來20年間企業(yè)所需要的領(lǐng)導(dǎo)類型。盲目選擇外部領(lǐng)導(dǎo)只是錯誤選擇領(lǐng)導(dǎo)的一個方面。寶潔公司一直以來都以其嚴格的內(nèi)部晉升制度著稱。但當?shù)驴恕ぱ趴私尤螌殱岰EO之后，寶潔公司開始走下坡路。所幸的是，董事會在不到兩年的時間里就意識到了這一錯誤，并任命阿蘭·雷富禮接替CEO一職。這一選擇后來證明是正確的，雷富禮正逐漸在本世紀最杰出的高層領(lǐng)導(dǎo)中嶄露頭角。

    實際上，這一問題可以以一種最直截了當?shù)姆绞郊右越鉀Q，那就是通過適當?shù)墓芾砼嘤?xùn)過程，集中力量培養(yǎng)以性格、內(nèi)涵和品德著稱的、真正的團隊領(lǐng)導(dǎo)者，并在正式選擇CEO之前，對所有候選人加以公正、細致的考察。強生、百事可樂、通用電氣等保持了近百年長盛不衰的大型企業(yè)都是通過這樣的方式來選擇企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的。

    在21世紀，員工、管理者都較以往發(fā)生了很大的改變，因而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵也必須隨之改變。今天的企業(yè)員工不會再無緣無故地信任自己的領(lǐng)導(dǎo)，他們不愿意接受“命令—控制”式的強硬領(lǐng)導(dǎo)，也不愿意接受將自身利益擺在企業(yè)利益之上的自利型領(lǐng)導(dǎo)。正如通用電氣現(xiàn)任總裁杰夫·伊梅爾特所言：“可以想象，未來真正優(yōu)秀的企業(yè)員工只可能會追隨真實而真誠的領(lǐng)導(dǎo)者—即用熱情、決心和目標來管理企業(yè)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者?！?

    領(lǐng)導(dǎo)力新定義

    21世紀成功的領(lǐng)導(dǎo)必須懂得如何激勵員工，使其創(chuàng)造并維持最大化顧客價值的績效水平。領(lǐng)導(dǎo)力的定義由此可見一斑：領(lǐng)導(dǎo)，是在既定的指導(dǎo)方針和行為慣例的基礎(chǔ)上，為實現(xiàn)某一特定目標不斷招募追隨者。實際上，這一定義風(fēng)靡已有五十余年，到今天，已經(jīng)逐漸被三個詞所替代—“統(tǒng)一”、“授權(quán)”及“服務(wù)”。

    統(tǒng)一：新領(lǐng)導(dǎo)上任的一件事就是要獲得企業(yè)員工對企業(yè)目標的廣泛認同，并在組織內(nèi)部形成一套共同的價值取向。強生公司總裁比爾·韋爾登每年都會花上幾個星期的時間，以確保強生公司全球員工都能認同并接受強生的價值體系；IBM總裁彭明盛將擁有35萬余名員工的巨型跨國企業(yè)的經(jīng)營理念由任務(wù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榱恕皟r值導(dǎo)向”。

    授權(quán)：上個世紀的領(lǐng)導(dǎo)者大多認為，領(lǐng)導(dǎo)就是要盡可能多地對下屬行使權(quán)力。他們把領(lǐng)導(dǎo)力看作是儲藏有限的商品，不能輕易釋放出去。今天的領(lǐng)導(dǎo)者則意識到，只有懂得授權(quán)，懂得培養(yǎng)各層次管理者的領(lǐng)導(dǎo)意識，才能真正擴大自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力。

    服務(wù)：比競爭對手提供更好的服務(wù)，是21世紀企業(yè)獲得并保持成功的關(guān)鍵要素之一。高盛集團前任CEO約翰·懷特海德早在40年前撰寫回憶錄時就寫道：“客戶利益永遠排在第一位?！边@樣做實際上帶來的是顧客、企業(yè)員工及企業(yè)股東的三重利益最大化。

    在重新定義領(lǐng)導(dǎo)力的同時，我們必須意識到，要培養(yǎng)兼具性格、內(nèi)涵、品德的領(lǐng)導(dǎo)者并不是件容易的事。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者就好比優(yōu)秀的音樂家、演員或運動員，沒有多年的鍛煉和磨礪是不可能做到的。當前，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計劃已經(jīng)越來越有從領(lǐng)導(dǎo)技能培養(yǎng)向內(nèi)在品質(zhì)磨練轉(zhuǎn)變的跡象。用最簡單的話來說—要想成為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須先學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)你自己。

    發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的真北

    要想真正理解你自己，就必須深入剖析你的整個人生歷程，并通過持之以恒的考驗和磨礪，鍛煉自己的領(lǐng)導(dǎo)決心和領(lǐng)導(dǎo)熱情。許多領(lǐng)導(dǎo)者正是在這樣自我剖析的過程中，提煉出了自己內(nèi)心深處的信仰、價值觀和處世原則，即真北。

    接下來，他們就會經(jīng)歷各種各樣的困境來檢驗這些信仰：他們會在壓力中尋找機會，發(fā)揮自己的潛能，建立支持自己的團隊，最終獲得完整的領(lǐng)導(dǎo)人生。

    對于21世紀的企業(yè)來說，建立各個層次的真誠領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)實現(xiàn)并保持股東價值高速發(fā)展的惟一有效途徑。