畜牧人

標題: 銷售經(jīng)理的七大定理(二) [打印本頁]
作者: 河畔人家    時間: 2008-12-15 08:42
標題: 銷售經(jīng)理的七大定理(二)
銷售經(jīng)理們,面對挫折,你必需記住:向籃球?qū)W習!籃球自己不會彈起來,必須借助于給它的下拍力。下拍力越大,籃球彈起的高度就越高。但是,前提是籃球自己不能破了泄了氣。只要你自己不倒下,就沒有人能打倒你!鄧小平三落三起,每次重新出山再起來,都比原來大大提高了自己的地位和力量。面對挫折,少些怨天尤人,多些對策思考!少些模仿,多些創(chuàng)新!只有這樣,你才能克服挫折,借力而起!為此,你必須懂得集思廣益。讓我們來看看這兩個模型--
　　1．尋金模型
　　尋金模型是美國著名知識經(jīng)濟學家羅默用來解釋知識與技術(shù)創(chuàng)新的偶然性時提出的。羅默認為,知識與技術(shù)創(chuàng)新的偶然性事實上存在著必然性,關(guān)鍵在于企業(yè)或社會是否存在鼓勵學習或創(chuàng)新的環(huán)境與實踐。為此,羅默舉例說明,正如尋找金礦,如果你個人獨自尋找金礦,找到的機會微乎其微,似乎只有遇到奇跡,你才能成功。但是,如果讓1000人在整個一片地理區(qū)域內(nèi)尋找金礦,那么找到金礦的機會就大多了。
　　我認為,這里需要明確兩個前提條件:
　　第一是尋金人是否認識金礦,即其掌握金礦地質(zhì)學的知識約束;第二是尋金人使用什么樣的探礦工具,即探測技術(shù)約束。這里包括物理觀察法、化學分析法及高新技術(shù)(即遙感探礦技術(shù))。特別重要的是,經(jīng)過嚴格專業(yè)訓練的探礦地質(zhì)專家,除了可以找到金礦外,還可以找到其它礦產(chǎn)資源。遙感技術(shù)也是這樣。因此,如何盡快找到金礦,在實踐上就有兩個思路:一是人海戰(zhàn)術(shù),即通過培訓更多的專業(yè)人材,以便盡可能地占滿若干個小區(qū)域,靠物理法和化學法來探測金礦。這是我國走的路子。二是技術(shù)戰(zhàn)術(shù),即在培訓較少專業(yè)人材的基礎(chǔ)上,重點開發(fā)遙感探測技術(shù)。這是美國走的路子。
　　在此需要強調(diào)說明的是,相當多的銷售經(jīng)理輕視理論學習,認為理論是一回事,實際是另一回事。而我在自己的實踐經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn),許多銷售經(jīng)理缺乏足夠的發(fā)展?jié)摿?其根本原因就在于他們?nèi)狈碚搶W習。我始終認為,理論的價值表現(xiàn)為兩點:一是理論的本質(zhì)就是一種思維工具,你是否會利用這個工具,取決于你是否真正學懂并掌握它。就像遙感探測技術(shù)一樣,遙感探測技術(shù)是個好工具,但是,你不會使用它,它對你來講就是沒用的。二是有理論指導(dǎo)的實踐雖然也可能產(chǎn)生挫折,但是,一旦產(chǎn)生挫折,你就能清楚地知道錯在哪里,改起來也容易。在此,我呼吁銷售經(jīng)理們:多學點理論,少喝點酒!
　　2．變叉模型
　　從實際效果看,技術(shù)戰(zhàn)術(shù)的效果最為顯著,經(jīng)濟效益最高。但是,這種高新技術(shù)的最大特點是多學科多技術(shù)的有效綜合創(chuàng)新,而不僅僅是地質(zhì)專業(yè)技術(shù)。由于我國的高校專業(yè)教育是采取原蘇聯(lián)的高校教育模式,特別強調(diào)專業(yè)分工,而不重視跨學科教育,導(dǎo)致我國各專業(yè)之間"隔行如隔山"。由于互相不了解各自專業(yè)情況,無法進行有效的多學科綜合研究,其直接結(jié)果是技術(shù)創(chuàng)新嚴重落后。實際上,隨著技術(shù)分工的日益細化,反而形成了眾多的空白點,這些空白點主要存在于不同學科之間,研究不同學科之間的學科即是邊緣科學。從歐日美發(fā)達國家的技術(shù)創(chuàng)新的實踐看,更多的創(chuàng)新來自這種邊緣科學的交叉綜合研究。美國著名的未來學家托夫勒認為:重大的突破往往不是來自單項孤立的技術(shù),而是來自并列的幾種技術(shù),或來自幾種技術(shù)的綜合。而美國阿波羅登月火箭總設(shè)計師韋伯也曾經(jīng)說過:我所用過的技術(shù)都是已有的、現(xiàn)成的,關(guān)鍵在于綜合。而在實踐過程中,交叉綜合則是最重要最有效的綜合。
　　作為一個專業(yè)人員,經(jīng)過一定時間的學習和實踐后,將形成比較穩(wěn)定的知識結(jié)構(gòu),如果他不能持續(xù)地吸收其他學科的知識從而不斷地更新自己的知識結(jié)構(gòu),則他的思維方式將產(chǎn)生軌道效應(yīng),即形成穩(wěn)定的知識結(jié)構(gòu),就像修好的鐵路軌道,火車(即思維)只能在修好的鐵路軌道(即知識結(jié)構(gòu))上行駛,從而形成線性思維方式。而這種思維方式,很難具有創(chuàng)新能力。因此,要提高創(chuàng)新能力,必須具有較高的交叉思維能力,而要做到這一點,必須具備多學科交叉知識結(jié)構(gòu)。要形成交叉多學科的知識結(jié)構(gòu)有兩個基本方式:第一,個體模式。即每個專業(yè)人員,進行跨學科的正規(guī)學習。一是縱向交叉化,即本科、碩士、博士三個學習階段可以分別學習不同的專業(yè);二是橫向交叉，即攻讀兩個以上的本科專業(yè)、或兩個以上的碩士學業(yè)、或兩個以上的博士專業(yè)。通這兩種方式,可以建立良好的交叉學科知識結(jié)構(gòu)。第二,團體模式。即讓多名不同學科的專業(yè)人員,在一起進行共同課題的研究。最佳方式是建立在個體交叉基礎(chǔ)上的團體交叉。人才越高,創(chuàng)新機會越高,且呈成倍增加趨勢。銷售經(jīng)理們,如果你的業(yè)務(wù)人員和你一起去找黃金,和你一起討論解決問題之道,你就沒有過不去的坎!就沒有打不開的市場!
　　
四、水渠定理
　　如果說企業(yè)是水庫,市場消費者是農(nóng)田,則銷售隊伍就是水:產(chǎn)品自己不會從企業(yè)跑到消費者家里,必須通過企業(yè)的銷售隊伍的努力,企業(yè)的產(chǎn)品才能實現(xiàn)價值轉(zhuǎn)換,即灌溉農(nóng)田。因此,我始終認為:沒有一支強大的銷售隊伍,便沒有企業(yè)的一切!問題在于,拉隊伍容易,管隊伍難,管銷售隊伍更難!管嚴了,沒有權(quán)力,就沒有積極性、主動性、創(chuàng)造性;管松了,貨物丟失,貨款難回。對此,首先需要清楚,管理不等于控制。
　　1．銷售人員的工作性質(zhì),是集體合作,單兵突擊,分散作戰(zhàn),誰也無法對他們的信息及時、準確地獲得,也就不可能對他們實施一對一的控制。就像灌溉一樣,不可能一個一個地運送水分子,只能建立水渠,既讓水分子即銷售人員在水渠中自由流動,又按照要求流到指定地點。
　　我認為,無論是銷售公司的總經(jīng)理,還是地區(qū)分公司的銷售經(jīng)理,其管理的首要職責是塑造本單位的文化,即通過最軟的文化,凝聚所有業(yè)務(wù)人員的心智。這種文化環(huán)境,最主要的是一種大家都能認同的價值觀和大家共同參與的決策程序。筆者從許多企業(yè)的實際經(jīng)驗中看出,凡是內(nèi)部團結(jié)一致的銷售公司或分公司,其業(yè)績肯定持續(xù)增長。那么,靠什么做到這一點?我認為,作為銷售經(jīng)理,必須為其業(yè)務(wù)員指出燦爛的前景。心理學家列恩曾經(jīng)說過:看不出自己的前途,人就激發(fā)不起奮力而為的愿望。換言之,任何人對自己的未來沒有寄托,沒有想象,工作意愿也就會蕩然無存。
　　有一個心理實驗證明這樣一個事實:當實現(xiàn)的可能性完全無望時,就會導(dǎo)致欲望的喪失。這個實驗是:在一個水缸里放進梭魚和小魚。貪婪的梭魚就養(yǎng)成了吞食小魚的習性。過一段時間后,在水缸中間插一塊玻璃,把梭魚和小魚隔開。梭魚肚子一餓就想吃小魚,可是,每次進攻都在玻璃前碰了壁,讓梭魚在這種"畫餅充饑"的環(huán)境下生活了數(shù)日。有一天,突然拿掉玻璃板,按理,梭魚一定會撲上去飽餐一頓。事實恰恰相反,梭魚居然面對小魚提不起食欲,就這樣日漸消瘦,以至于力衰而死。
　　這個實驗說明:欲望不足的狀態(tài)持續(xù)一定的階段,就會使欲望本身衰退下去。
　　同樣道理,青年人大都有實現(xiàn)理想的欲望,如果讓他們曠日持久地處在無法實現(xiàn)的環(huán)境中,欲望和意愿也就會慢慢消失。因此,作為一個優(yōu)秀的銷售經(jīng)理,應(yīng)該洞察這種心理上的特點,為業(yè)務(wù)員指出燦爛的前景,使他們有所寄托,有所追求。
　　松下公司能有今天的地位,是與松下先生的"250年遠期規(guī)劃"分不開的。1937年,松下在創(chuàng)業(yè)一周年紀念日上,向全體員工宣布:松下電器要在250年后,生產(chǎn)出大量的物美價廉的生活用品,其多其快猶如源源不斷的自來水,價格便宜得幾乎免費。他所編制的美夢,以一般人的想象,通常會被人噓之以鼻,但是,松下卻有辦法讓員工相信這個燦爛的前景。他把這個遠期規(guī)劃劃分為10個階段,每個階段25年。又把每個階段的25年劃分為3期:第一期10年是建設(shè)期,第二期10年是活動期,第三期5年是為社會服務(wù)期,如此等等。他的第一期計劃十分詳細、明確,令人信服,越往后期的計劃就越大綱化。
　　第一個10年最關(guān)鍵。為了使員工共同追求這個目標,他踏實、認真地邁出第一步,著手實行第一期的工作,隨著計劃步步落實,員工的信念也就漸漸增強,這就極大地調(diào)動了員工的積極性,松下電器也就終于成長為國際性大公司。
　　需要指出的是,目標太低,缺乏魅力,目標過高,又會產(chǎn)生絕望感。為了使計劃保持魅力,關(guān)鍵在于如何保證計劃的實現(xiàn),其有效的措施是:將整個宏偉的目標,劃分成一個一個更短的目標，著眼長遠,立足現(xiàn)實。毛澤東將抗日戰(zhàn)爭分為戰(zhàn)略防御、戰(zhàn)略相持、戰(zhàn)略進攻3個階段。鄧小平將中國現(xiàn)代化分為3步走的戰(zhàn)略,第一步是解決溫飽,第二步是實現(xiàn)小康,第三步是達到中等發(fā)達國家水平。日本一名首次參加馬拉松比賽即榮得冠軍的運動員,自己先將整個比賽路線分為許多個短的路段,跑完一個路段,再定下一個目標,直到終點。
　　同時,這種觀念用于企業(yè)市場營銷,可以有效地克服空間衰減效應(yīng),極大地促進市場開拓。傳統(tǒng)的區(qū)位經(jīng)濟理論認為,離企業(yè)所在地的距離越遠,運費越高,價格越高,從而會導(dǎo)致銷售量下降。同行業(yè)的企業(yè)之間的市場競爭,以企業(yè)所在地為中心、,隨距離的增加而減弱,從而逐步形成一個圓形市場區(qū)城。由于圓形市場區(qū)域之間存在空隙,就被擠壓,出現(xiàn)重疊的市場網(wǎng),最后出現(xiàn)六角形的市場區(qū)域結(jié)構(gòu),競爭停止。但從實際看,許多企業(yè)的市場占有率,除了絕對占有本地區(qū)市場外,經(jīng)常在遠離本地區(qū)的其他地區(qū),也有很高的市場占有率。例如,根據(jù)我有限的調(diào)查:曾經(jīng)一段時間,青島海信電視在西北地區(qū)的市場占有率在30%左右,在青海省高達60%,而這里從地理上看應(yīng)是陜西康佳、四川長虹的絕對控制區(qū)。曲阜的三孔啤酒在徐州市的占有率連續(xù)5年在60%左右。煙臺萊州啤酒在青島膠州即青島啤酒的勢力范圍內(nèi),連續(xù)十幾年在85%以上。
　　所以,除了距離增加導(dǎo)致運費價格增加這個距離因素外,非距離因素的差異是導(dǎo)致企業(yè)爭奪本地區(qū)以外區(qū)域市場的關(guān)鍵。而在非距離因素中,最關(guān)鍵的則是企業(yè)派駐在各地區(qū)域市場經(jīng)理的管理能力。
　　2.那么,是什么因素構(gòu)成區(qū)域市場經(jīng)理的管理能力?
　　第一,智力因素。主要以學歷為主。在我國考大學競爭異常激烈的情況下,一個人能考上大學,至少證明他的智力較高。經(jīng)過幾年大學的學習,除了學到一定的專業(yè)知識外,更重要的是強化了大學生的思考能力。從而增強了發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力。
　　第二,閱歷因素。主要指實際工作時間以及工作業(yè)績。一個人的閱歷越多,他的經(jīng)驗性知識越多,或者說他的書本知識的應(yīng)用能力越強,特別是如何與人相處的社會能力越強。
　　第三,性格因素。主要指一個人情緒是內(nèi)向還是外向,從市場競爭的實際看,外向的適應(yīng)性比較好,可以較好地與經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)人員溝通。另外,還要看他是保守型還是進攻型,保守型的性格比較適合于成熟市場,而進攻型性格則比較適合于新地區(qū)市場的開發(fā)。
　　第四,努力程度。一個人的努力程度直接決定他的積極性;創(chuàng)造性、主動性。作為區(qū)域市場經(jīng)理,影響他努力程度的因素有他對企業(yè)的認同感的強烈程度、收入激勵、內(nèi)部競爭壓力、分配任務(wù)量、公司支持力度等。其中,對企業(yè)的認同感、收入激勵這兩個因素，屬于決定努力程度的內(nèi)動力；而內(nèi)部經(jīng)理人選的競爭壓力、任務(wù)分配量、公司支持力度，則屬于外動力。外動力的關(guān)鍵，在于公平合理。如果對經(jīng)理的考核制度是比較公平合理的、任務(wù)分配和公司支持力度也相對公平合理，經(jīng)理的努力程度則會提高，或至少不是降低的。
　　為了有效地提高地區(qū)經(jīng)理的積極性、主動性、創(chuàng)造性，銷售管理特別需要重視下放權(quán)力，即"將能而君不御"。如果只有任務(wù)責任，沒有相應(yīng)權(quán)力，各個地區(qū)經(jīng)理是不可能發(fā)揮有效作用的。這正如在戰(zhàn)役指揮方面，毛澤東與蔣介石有一個顯著區(qū)別，就是毛澤東只負責制定戰(zhàn)役的作戰(zhàn)方針，戰(zhàn)場具體指揮權(quán)則由戰(zhàn)場指揮員行使，在解放戰(zhàn)爭中，主要是各野戰(zhàn)軍司令員和政委指揮。而蔣介石則一直越級指揮，往往不通知戰(zhàn)役指揮官,即進行軍隊調(diào)動。
　　《孫子兵法》之謀攻篇曰：故君之所以患于軍者三:不知軍之不可以進而謂之進，不知軍之不可以退而謂之退，是謂縻軍。不知三軍之事者,則軍士之權(quán),而同三軍之任,軍既惑且疑,則諸侯之難至矣,是謂亂軍引勝。
　　在實踐中,經(jīng)常發(fā)生的越級指揮,幾乎全是高級管理者,越過中級直接對基層管理者甚至職員下達指令。從而自己打亂了內(nèi)部指揮系統(tǒng)，作為高級管理者,既要吸取蔣介石越級指揮的教訓,也要吸取諸葛亮事必躬親的教訓,避免陷于事務(wù)性工作而導(dǎo)致戰(zhàn)略決策的失誤。否則,不僅產(chǎn)生"主勞臣逸"的現(xiàn)象,而且必然產(chǎn)生決策失誤,管理混亂。因此,作為企業(yè)高層決策者們,必須切實避免這種問題的發(fā)生。實施權(quán)力歸位,不僅可以極大地調(diào)動地區(qū)經(jīng)理們的積極性、主動性和創(chuàng)造性,而且更為重要的是,為銷售經(jīng)理發(fā)揮自己的作用,實現(xiàn)自己的價值,創(chuàng)造了肥沃的土壤,這樣一來,他們還有必要跳槽嗎?
五、梯子定理
　　一提到貓論，大家首先想到的可能就是鄧小平的那句名言：不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓。但我這里所指的貓論，是毛澤東提出的。在蕭詩美著的《毛澤東謀略》一書中，提到在50年代的上海，廣泛流傳著這樣一則故事：毛澤東會見資本家后，召見劉少奇和周恩來，向他們提出一個有趣的問題：你們怎樣才能使貓吃辣椒？劉少奇說："這還不容易？你讓人抓住貓，把辣椒塞進它嘴里，然后用筷子捅下去。"毛澤東很不滿意地擺了擺手，說："決不能用暴力，每件事應(yīng)該是自覺自愿的。"周恩來說："我首先讓貓餓三天，然后，我把辣椒裹在一片肉里，如果貓非常餓的話，就會囫圇吞棗般地吞下去。"毛澤東顯然也不同意，因為在他看來，不能用欺騙手段愚弄人。他的辦法是："這很容易，你可以把辣椒擦在貓的屁股上，當他感到火辣辣的時候，它就會自己去舔掉辣子并為能這樣做而感到高興不已。"
　　實際上，毛澤東的這個命題本身也是值得分析的。貓是不吃辣椒的，無論采取什么措施，貓吃了辣椒總歸是不高興的。即使按照毛澤東的方法，貓吃了辣椒，貓也會想：誰在我屁股上擦辣椒？因此，要達到毛澤東的目的，必須要有三個假設(shè)：一是假設(shè)貓沒有思想，如果沒有思想，也就不存在高興不高興的說法了；二是假設(shè)貓永遠也不去調(diào)查是誰在它屁股上擦辣椒；三是假設(shè)貓永遠也調(diào)查不清楚是誰在它屁股上擦辣椒。我相信，貓一旦知道了事實的真相，一定會更加懷恨在它屁股上擦辣椒的人!
　　我認為，要調(diào)動他們的積極性、主動性、創(chuàng)造性，首先要明確他們的行為特點，即他們"愛吃"什么？如果他們根本不愛吃辣椒，而愛吃魚，那就讓他們吃魚。問題在于魚從何處來？對此，有的企業(yè)老總提出魚鷹論，即讓魚鷹去河里抓魚，抓到魚后，小魚讓魚鷹吃，大魚給主人。問題是，為了做到這一點，有三種可能：第一，先喂飽魚鷹，讓他無食欲，從而把抓到的魚全部上交，而這是不可能的，因為魚鷹一旦吃飽了，就沒有去河里抓魚的積極性；第二，讓魚鷹餓著，有抓魚的積極性，在他抓住魚的同時，主人掐住魚鷹的脖子，把大魚奪下，但是一旦有很多魚鷹時，就管不過來了；第三，事先對魚鷹進行訓練，無論抓住多大的魚，一律給主，主人再給魚鷹小魚吃。
　　人畢竟不是魚鷹，也不是貓!
　　為了有效地建立激勵機制，我認為可以用梯子定理形象地說明。該定理認為：一個獨立穩(wěn)定的梯子必定由四個縱邊組成。其中，由兩個縱邊組成兩個相對應(yīng)的橫梯。我認為，這四個縱邊包括兩對：一對是職務(wù)與職稱為兩縱邊組成的晉升橫梯等級即晉升激勵。目前，我國各種企業(yè)的晉升等級幾乎均是職務(wù)晉升，并以此作為利益機制，結(jié)果是官浮于事，內(nèi)耗嚴重。而反映技術(shù)水平的職稱等級幾乎不起激勵作用，從而導(dǎo)致晉升"梯子"的畸形化。另一對是由物質(zhì)與精神為兩縱邊組成的獎勵橫梯等級即獎勵激勵。在我國傳統(tǒng)體制中，過于強調(diào)精神激勵，而在現(xiàn)實中，又過于強調(diào)物質(zhì)激勵，這兩種片面性均導(dǎo)致獎勵激勵這個"梯子"的不穩(wěn)定。關(guān)于銷售經(jīng)理的物質(zhì)獎勵，目前，大多數(shù)企業(yè)主要采取的是提成激勵。我認為，提成激勵具有較大的負作用。提成是銷售經(jīng)理按照銷售額來提取一定比例的收入，其機制是：銷售經(jīng)理銷售額越高，自己的提成收入越高。一般地，銷售經(jīng)理沒有定價權(quán)，這樣一來，要增加銷售額，銷售經(jīng)理極易采取兩個措施：一是跨地區(qū)銷售，二是與經(jīng)銷商聯(lián)合起來，向公司銷售總經(jīng)理施加壓力，以滿足價格、鋪貨或回款等方面的要求。在這種激勵機制下，地區(qū)銷售經(jīng)理的收入是從公司銷售總經(jīng)理的口袋里拿，而且預(yù)期不明，必然是抱著"做著看"的心理。
　　如果采取年薪制激勵，則相反。在年薪制下，地區(qū)銷售經(jīng)理的年收入有一個既定的明確的預(yù)期，如果銷售經(jīng)理能夠按照公司的政策完成任務(wù)，則他的收入是很明確的，如果完不成任務(wù)，則扣減其年薪。這樣一來，給銷售經(jīng)理的感覺是公司從自己的口袋里向外拿錢，與提成從公司拿錢的感覺肯定不同。因此，我認為，對銷售經(jīng)理采取年薪制的激勵機制更好。
　　如年薪全部定為X萬，每月發(fā)放Y元生活費，其余在年底按照考核結(jié)果發(fā)放。年底實際發(fā)放年薪是：X×任務(wù)完成率-12Y。如果任務(wù)完成率大于100%，則其年薪可以高于Ⅹ萬，因此，不需另加獎勵。地區(qū)經(jīng)理的年薪直接由公司考核發(fā)放。
　　對經(jīng)銷商，為了解決返利等問題，可以考慮將代理制和經(jīng)銷制的優(yōu)點結(jié)合起來，采取"定點+定量+定價+定利"的"四定"政策："定點"即給經(jīng)銷商確定經(jīng)銷地區(qū)；"定量"即給經(jīng)銷商確定銷量；"定價"即經(jīng)銷商按照公司確定的零售價銷售和回款；"定利"即在完成上述的任務(wù)后，由公司在年底給經(jīng)銷商一定的返利。這種方法可以確保經(jīng)銷商的利益。如果經(jīng)銷商同意采取這種措施，可以簽定合同，并且每3個月考核一次，發(fā)放季節(jié)返利。考核方法是：（3個月任務(wù)量/全年任務(wù)量）×全年返利×（3個月實際銷量/3個月任務(wù)量）。各個地區(qū)經(jīng)理可以將本地區(qū)的所有經(jīng)銷商組織起來，確定總的銷量以及各自的銷量。這樣，按照總的銷量與公司計算季節(jié)返利，返利后再按照各自實際銷量的比例分配返利。這就看地區(qū)經(jīng)理是否有這種組織能力。
　　但是，當物質(zhì)獎勵達到一定程度后，其激勵作用就會降低。這時候，就特別需要精神激勵。關(guān)于精神激勵，我認為可以主要采取四個有效的激勵方式：一是建立榮譽室，將企業(yè)每年通過公正評選出來的成績突出的區(qū)域市場經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員的大型照片掛在榮譽室，并配以文字說明；二是設(shè)立功勛壁，即將對企業(yè)發(fā)展做出過重大貢獻的區(qū)域市場經(jīng)理或業(yè)務(wù)人員的功勛，通過石刻畫像及刻字說明，建立起功勛墻壁；三是出版專門的企業(yè)發(fā)展大事記，以公開出版文集的方式，宣傳這些功勛人員的業(yè)績；四是對業(yè)績突出的區(qū)域市場經(jīng)理或業(yè)務(wù)人員，進行重點培訓，包括出國和國內(nèi)培訓。
六、賽馬定理
　　早在三國時期，曹操就說過："吾任天下之智力，以道御之，無所不可。"而美國的IBM第二任總裁小沃森在其回憶錄中寫到："我總是毫不猶豫地提拔我不喜歡的人，那種討人歡喜的助手，喜歡與你一道外出釣魚的老好人，則是管理中的陷阱。相反，我總是尋找精明能干、愛挑毛病、語言尖刻、幾乎令人生厭的人，他們能對你推心置腹。如果你能把這些人安排在你周圍工作，耐心地聽取他們的意見，那么，你能取得的成就將是無限的。"
　　毛澤東認為，正確的路線確定之后，干部就是決定的因素。那么，銷售經(jīng)理怎樣產(chǎn)生呢？我認為，漫長的封建社會的朝代更替的事實證明，相馬論是靠不得住的，即使是伯樂的兒子，拿著伯樂的相馬經(jīng)去找良馬，結(jié)果也相回了一只青蛙。我堅持認為：是騾子是馬，拉出來遛遛!只有通過公平的賽馬，才能發(fā)現(xiàn)良馬。
　　所謂賽馬論，是指企業(yè)必須為其所有的員工提供公平的競爭環(huán)境，通過公平的競爭，讓所有的員工得到充分有效的利用與合理的配置，從而產(chǎn)生較高的知識經(jīng)濟效益。為了建立有效的公平競爭環(huán)境，企業(yè)有必要采取以下兩項措施：一是區(qū)域市場經(jīng)理實行內(nèi)部公開招標制度，即企業(yè)將其市場劃分為若干地區(qū)，包括每個地區(qū)的市場銷售目標、時間、費用預(yù)算等。每個區(qū)域市場經(jīng)理的崗位均向企業(yè)內(nèi)部人員公開招標，由中標者負責。二是對新進入的業(yè)務(wù)人員，要正確處理學歷與業(yè)績的關(guān)系，對新進入企業(yè)的大中專學生，在確定工作崗位與收入時，可以采取第一年看學歷，第二年學歷與業(yè)績各半，第三年看業(yè)績。這樣，既可以為新來的大中專學生提供發(fā)展機會，同時，又為所有職工提供了公平的發(fā)展機會。
　　為此，需要制定科學的賽馬程序：
　　第一步：公告
　　人事部首先張貼布告，公布需要銷售業(yè)務(wù)員或地區(qū)銷售經(jīng)理，凡是有興趣的員工都可以向人事部遞交申請書，毛遂自薦，并提供各種理由說明，你為什么能勝任這個職務(wù)。
　　第二步：考試
　　一是體能考試，銷售工作首先需要充沛的體能，因此，可通過多種多樣的方式，考查報名者的體能。
　　二是論文考試，即通過給定題目范圍，讓申請人在給定時間內(nèi)完成一篇論文。主要考察申請人的知識面寬窄、觀點新舊、文字表達能力高低等。
　　三是知識筆試，即對所申請的職位進行的知識考試，包括是非題、選擇題、填充題等方法。主要考查申請人的知識準備、思考能力、判斷能力、記憶能力。
　　四是口頭考試，考查申請人的隨機應(yīng)變能力。
　　第三步：平衡
　　人事部對申請人進行初評，然后提出名單，由經(jīng)理決定。
　　第四步：面談
　　被初選上的員工，必須由選拔委員會的成員和他們面談。委員會由業(yè)務(wù)干部和人事干部組成。每次面談后，委員會根據(jù)選拔標準，對申請人評分。評分合格后，該員工即獲得了受訓資格。
　　第五步：訓練
　　訓練的主要內(nèi)容是新崗位所需要的專業(yè)技能和相關(guān)知識。包括理論學習和銷售部門的實習。
　　第六步：考評
　　通過訓練，對候選人的判斷能力、學習能力、應(yīng)變能力、觀念、工作質(zhì)量、協(xié)調(diào)能力等進行評價。
　　第七步：正式任命
七、蜘蛛定理
　　蜘蛛的生態(tài)習性是：首先，判斷昆蟲經(jīng)常出沒通行的地方，然后，選擇有利的位置，編織一張大且牢固的蛛網(wǎng)。一切準備就緒，就耐心等待昆蟲入網(wǎng)。
　　銷售經(jīng)理拓展市場最基礎(chǔ)的工作，是在恰當?shù)牡胤?，以恰當?shù)姆绞?，建立起有效的銷售渠道。因為銷售渠道是聯(lián)系制造商與消費者的橋梁，在市場競爭中，誰控制了有效的銷售渠道，誰就控制了市場。
　　目前的中國市場，幾乎每個行業(yè)的眾多企業(yè)都已經(jīng)形成了一定的位次序列。處于后位的企業(yè)必須清楚地認識到，在全國市場上不是前幾位處于領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的對手，在各大中城市市場中也難比肩，但是，完全可以在更具體、更有效的地點如即售點尤其是主要零售商店中超過他們。為此，必須特別加強大中城市的中心商場的柜臺促銷。
　　以青島海信電器為例，其具體措施是：首先，采取多種方式，強化與商場家電經(jīng)理的個人關(guān)系，進行全面的感情投資；其次，區(qū)分情況，增加促銷員。服務(wù)包括售前、售中、售后三個環(huán)節(jié)，如果說售前、售后連成一座橋，那么，售中服務(wù)就是支撐這座橋的橋墩。海信電器在售后服務(wù)方面做得很好，在售前方面即廣告宣傳方面因受費用限制，難以有大的舉措。但即使有更大的投入，如果缺乏售中即強有力的售點銷售誘導(dǎo)這個"橋墩"作為支點，也難以發(fā)揮出更大的有效的作用。
　　關(guān)于促銷員的選擇，根據(jù)情況，采用三種方式：一是商場同意，企業(yè)自已招聘，培訓后進商店；二是商場不允許廠家派促銷員，企業(yè)可以與電視柜臺的營業(yè)員建立良好的個人關(guān)系；三是與商場協(xié)商，從商場中現(xiàn)有營業(yè)員中直接招聘。
　　關(guān)于可能的促銷效果，可以從購買者的售點購買行為分析。每個電視機購買者，在出門到商場前，可能對長虹、TCL、康佳、海信等品牌有一定的印象，但到商場后，必定要到各個品牌的展臺去看看，主要是進行比較選擇。這就說明這些購買者的指牌購買率不高，盡管有購買某個品牌的傾向，但并不是不可以改變的。在這個比較選擇過程中，根據(jù)問卷調(diào)查，約有20%的潛在消費者認為促銷者對自已的影響大，約60%認為有一定的影響，另有20%認為沒有影響。顯然，促銷員的現(xiàn)場誘導(dǎo)作用非常重要。如果促銷員能夠比較詳細地向顧客講解，顧客了解越多就越放心，購買的可能性就越大。特別是價格差異，只要向顧客解釋清楚價格高在哪里，一定的價格差異不僅不會阻礙成交，反而會產(chǎn)生一定的積極作用。
　　在大環(huán)境整體上難以有非常明顯的競爭優(yōu)勢的形勢下，為在主要售點創(chuàng)造出更加有效的銷售優(yōu)勢，海信采取以下措施：一是將促銷員數(shù)量列為各辦事處、分公司的考核內(nèi)容，除了銷售額外，還考核其所轄地區(qū)的大中商場的市場占有率；二是將現(xiàn)有的優(yōu)秀的促銷員的實際促銷活動，拍攝成現(xiàn)場錄像作為培訓教材；三是加強與促銷員的溝通，包括對他們個人及其家庭進行力所能及的幫助，在感情上調(diào)動他們的積極性，公司總經(jīng)理在市場巡視過程中，每到一地均與他們會餐；四是舉行促銷員業(yè)績比賽，對業(yè)績優(yōu)異的促銷員進行重獎，包括從臨時工轉(zhuǎn)為合同工、增加基本工資、在公司內(nèi)部設(shè)立高級促銷員職稱；五是每個月向他們發(fā)放一定數(shù)量的優(yōu)惠券，由他們自行支配。這樣既增加了銷售量，又給他們提供了照顧親朋好友的機會。
　　海信集團的這種策略，完全符合毛澤東軍事理論中的根據(jù)地理論--在敵人勢力較薄弱的農(nóng)村地區(qū)（特別是多個省區(qū)接壤地區(qū)、丘陵山區(qū)、湖泊及其周邊地區(qū)等）發(fā)展，并以此為根據(jù)地向外擴展力量，最終取得全面勝利。
　　毛澤東選擇根據(jù)地的主要標準，一是敵人力量比較薄弱，二是可以產(chǎn)生以點帶面的戰(zhàn)略作用，三是進退迂回空間較大，四是相互之間能起到互相支援的作用。
　　實際上，在競爭中，任何一方，其實力再強大，也不可能在全國形成強大而均勻的力量布局，總是有強有弱，總有破綻之地之時。通過對對方力量的地區(qū)差異分析，尋找其力量薄弱之地，采取集中自身力量，楔子戰(zhàn)略，以市場占有率為目標，堅持不懈地努力，必定成功。因此，在市場競爭中，我們首先必須以消費者的需求為標準，認真調(diào)查競爭對手的優(yōu)勢和缺陷。及時開發(fā)出能夠更好的滿足消費者并替代競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)。
作者: 汗牛充棟    時間: 2008-12-15 09:20
頂了。 :victory: :victory:
作者: 神奇的天空    時間: 2009-2-11 16:42
看了，很有道理滴



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