畜牧人

標題: 產(chǎn)業(yè)鏈之惑 [打印本頁]

作者: 暮雨撒江天 時間: 2009-3-19 12:46
標題: 產(chǎn)業(yè)鏈之惑
2007年以來，關(guān)于畜牧業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的探討十分熱烈，一批成功的先行者成為備受關(guān)注的明星企業(yè)，一批追隨者已經(jīng)開始義無反顧地著手打造自己的產(chǎn)業(yè)鏈王國，也有不少企業(yè)謹慎地邁出了一只腳，還有不少企業(yè)在觀望、在尋找自己的產(chǎn)業(yè)鏈之路。對畜牧業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的深入探討、謹慎實踐和不斷總結(jié)，能夠幫助企業(yè)少走彎路，也有利于行業(yè)的健康發(fā)展。 一、什么是畜牧業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈？
以養(yǎng)殖業(yè)為基礎，向上游延伸到畜牧繁育行業(yè)、飼料行業(yè)、飼料原料和添加劑行業(yè)、動物保健品行業(yè)，向下游擴展到畜產(chǎn)品銷售、屠宰、畜產(chǎn)品加工、動物食品加工和動物食品零售行業(yè)，甚至到生物能源和有機肥料行業(yè)，以資本或者契約為紐帶，整合相關(guān)產(chǎn)業(yè)并形成一個縱向的產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)，這就是所謂的畜牧業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈。這種縱向整合和擴張的經(jīng)營模式也被稱為集約化模式（Integration），這樣的企業(yè)被俗稱為一條龍企業(yè)（Integrator）。相對應而言，那種橫向整合和擴張的經(jīng)營模式則被稱為規(guī)?；?br /> 畜牧業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈無疑是一條巨大的產(chǎn)業(yè)鏈，它對所有雄心勃勃的企業(yè)家充滿了誘惑，同時也讓很多舉棋不定的企業(yè)家感到非常迷惑，無從下手。
二、其他行業(yè)有產(chǎn)業(yè)鏈嗎？
汽車行業(yè)有產(chǎn)業(yè)鏈嗎？好像沒有。汽車行業(yè)創(chuàng)造了JIT的經(jīng)營模式，把行業(yè)分工和協(xié)作做到了極致，但是沒有一家汽車廠，從煉鋼開始一直做到汽車售后服務。
IT行業(yè)有產(chǎn)業(yè)鏈嗎？好像也沒有。我們在戴爾的筆記本電腦上看到的是來自世界各地的零配件；我們看到比爾蓋茨的生財之道其實非常簡單，就是開發(fā)出一套軟件，然后復制出幾十億份，每一份都能賺錢，也就是說專注、重復才是微軟的成功之道。
家電行業(yè)有產(chǎn)業(yè)鏈嗎？好像也沒有。格力電器看起來是在證明家電行業(yè)也能走產(chǎn)銷一體化的道路，其實它只證明了家電的零售行業(yè)發(fā)展存在問題，不能滿足生產(chǎn)行業(yè)的需要而已。
在石油和化工行業(yè)曾經(jīng)有不少國際超級巨頭，但是，最近十年來，這些企業(yè)都在收縮自己的產(chǎn)業(yè)鏈而不是延長它，很多企業(yè)大規(guī)模地重組了自己的業(yè)務。德國赫司特集團在1996年是全球最大的化工企業(yè)，產(chǎn)品線從大酸、大堿直到精細化工產(chǎn)品、汽車漆和生命科學產(chǎn)品，但是今天，赫司特這個名字已經(jīng)消失了，它的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)重組為安萬特后，又再次和賽諾飛重組，其植保業(yè)務被拜耳等整合，其動物保健業(yè)務被阿克蘇諾貝爾（英特威的母公司）整合后，又再次被先靈葆雅整合，而其化工產(chǎn)業(yè)板塊單獨在美國上市。
總的來說，在工業(yè)領域，在市場化程度較高的領域，企業(yè)的發(fā)展方向是專業(yè)化和規(guī)?；?，而不是集約化（就是產(chǎn)業(yè)鏈）或者多元化。以GE為代表的成功的多元化企業(yè)，其實他們在每一個業(yè)務板塊都做到了行業(yè)領先，都實現(xiàn)了專業(yè)化和規(guī)模化，他們是專業(yè)化基礎上的多元化。有些人在多個領域投資反而能夠獲得更好的回報，這恰恰說明了投資是要多元化的，他們是資本家，而不是企業(yè)家。企業(yè)、企業(yè)家要想在某個領域獲得成功，必須專注，必須走專業(yè)化和規(guī)模化的道路。說得更直白一點，企業(yè)以追求高額壟斷利潤為最高發(fā)展目標（但是實現(xiàn)目標的手段，恰恰是以低利潤來換取規(guī)模以達到對市場的壟斷）。企業(yè)只有發(fā)展到了頂峰，受到反壟斷法的限制、或者成長的邊際效益越來越低時，才會考慮進入其他行業(yè)，當然首先會考慮進入相關(guān)行業(yè)。不過，能夠整合上下游產(chǎn)業(yè)并形成一個完整的產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)的超級企業(yè)，仍然十分罕見。
在商業(yè)流通領域，即便是沃爾馬，也以橫向擴張（規(guī)模化）為方向，而不是縱向擴張（集約化），沃爾馬可以對供應商百般壓榨，但是并沒有去和他們搶飯碗。
因此，在工業(yè)（第二產(chǎn)業(yè)）和商業(yè)（第三產(chǎn)業(yè)）領域，產(chǎn)業(yè)鏈并不是主要經(jīng)營模式。產(chǎn)業(yè)之間和產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化、國際化分工還在不斷深化。
三、產(chǎn)業(yè)鏈源于何處？
既然產(chǎn)業(yè)鏈在第二和第三產(chǎn)業(yè)并不多見，那它一定來自第一產(chǎn)業(yè)。事實上，產(chǎn)業(yè)鏈也正是主要存在于農(nóng)牧業(yè)領域。
TEREOS（泰瑞司）是歐洲有代表性的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，主要從事甜菜、藤條和谷物的種植、初加工和深加工業(yè)務，在法國擁有幾十萬畝的農(nóng)田。該集團去年的產(chǎn)值為31億歐元，集團的大股東是農(nóng)會，農(nóng)會由14000個農(nóng)民組成，集團下屬工業(yè)企業(yè)中雇用了7300名工人，在歐洲擁有35家糧食初加工和深加工企業(yè)。這個產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)集團是如何成長起來的呢？首先是農(nóng)民為了在和糧食收購者的談判中獲得主動地位，保護農(nóng)業(yè)、農(nóng)民的基本利益，成立了農(nóng)會。眾所周知，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)周期長，農(nóng)民一家一戶力量分散、資金不足，農(nóng)產(chǎn)品的保存時間有限，因此，勢必會受到糧食收購者的擠壓，只能獲得微薄的利潤。以一噸小麥為例，農(nóng)民生產(chǎn)一噸小麥（第一產(chǎn)業(yè)）所能獲得的利潤，和小麥加工企業(yè)（第二產(chǎn)業(yè)）從加工這一噸小麥中所獲得的利潤、以及銷售這些小麥深加工產(chǎn)品的商業(yè)企業(yè)（第三產(chǎn)業(yè)）所獲的利潤相比，是微不足道的，可能不到他們的10％，而農(nóng)民的生產(chǎn)周期卻是他們的幾十倍。成立農(nóng)會，農(nóng)民就可以和糧食加工企業(yè)就糧食生產(chǎn)計劃和價格開展談判了。在這個基礎上，農(nóng)會募集資金，投資并控制了一部分糧食初加工企業(yè)，農(nóng)民從糧食初加工當中獲得了更多的回報。集團不斷擴大在糧食初加工和深加工領域的投資，逐步參與并控制了更多的下游企業(yè)，農(nóng)民獲得了越來越豐厚的回報。尤其是近年來，糧食資源出現(xiàn)短缺，該集團更加顯現(xiàn)出對上游資源控制所獲得的競爭優(yōu)勢，整合產(chǎn)業(yè)鏈的能力不斷加強。
在TEREOS（泰瑞司）這個案例中，產(chǎn)業(yè)鏈原本是第一產(chǎn)業(yè)為了向第二產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)要求更高的利潤分配權(quán)而向下打通的一條接近終端消費者的通路。
以美國泰森（TYSON）為代表的畜牧業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)集團，將這種先進的產(chǎn)業(yè)模式在畜牧業(yè)進一步發(fā)展、完善，并取得了舉世矚目的成功，其先進經(jīng)驗影響了全世界，在全球范圍內(nèi)，一大批優(yōu)秀的畜牧業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)集團成立并發(fā)展起來。其中，既有以畜牧業(yè)為主導整合形成的產(chǎn)業(yè)鏈，也有以食品企業(yè)為主導整合形成的產(chǎn)業(yè)鏈，還有以飼料企業(yè)為主導整合形成的產(chǎn)業(yè)鏈。
正大集團又將這種先進的生產(chǎn)模式率先引進到中國市場，并進行了多年的探索，積累了豐富的經(jīng)驗。緊隨其后，一批優(yōu)秀的本土畜牧企業(yè)也成功地實踐了這種生產(chǎn)模式。
回顧過去幾十年來國內(nèi)外畜牧業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展歷史，我們發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)鏈并非都是一個模式，不同的企業(yè)采用不同的模式取得了完全不同的結(jié)果，有的發(fā)展迅猛，有的舉步維艱，這也正式產(chǎn)業(yè)鏈即充滿誘惑，又令人迷惑的地方所在。

四、畜牧業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈有幾種模式？
畜牧業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈有三個非常重要的屬性，一是完整性，二是開放性，三是均衡性。
一個畜牧業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈如果整合了和其養(yǎng)殖業(yè)直接相關(guān)的所有產(chǎn)業(yè)，它就是完整的，否則就是不完整的。以白羽肉雞養(yǎng)殖為例，正大集團擁有艾維因種雞育種公司，擁有祖代和父母代種雞場，擁有孵化場，擁有商品肉雞自養(yǎng)場和合同養(yǎng)殖戶，擁有屠宰廠和肉食品加工廠，擁有自己的銷售系統(tǒng)，甚至擁有蓮花超市，基本上屬于一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈。但是，大部分的產(chǎn)業(yè)鏈通常都只擁有整個鏈條的一部分，都是不完整的，行業(yè)內(nèi)人士形象地把小型的、不完整的產(chǎn)業(yè)鏈稱為小龍。企業(yè)是否有能力做完整的產(chǎn)業(yè)鏈，主要取決于資本實力。產(chǎn)業(yè)鏈越長，生產(chǎn)周期就越長，資金回籠的速度就會越慢。另外，一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈也就意味著無處轉(zhuǎn)移風險，企業(yè)必須具備較強的抗風險的能力才行。整合資源的能力和運營能力當然也是非常關(guān)鍵的限制性因素。
一個畜牧業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈如果其內(nèi)部的所有相關(guān)企業(yè)都是由一家公司投資和控制的，那么它就是封閉的（這種封閉的產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)也常用Consolidation這個單詞），否則就是開放的。開放的產(chǎn)業(yè)鏈一般通過聯(lián)盟、契約或者非控制性投資的方式與外部的相關(guān)企業(yè)協(xié)作，形成一個開放的產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)。
一個畜牧業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈如果其內(nèi)部各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力是匹配的，所有中間產(chǎn)品僅供下一生產(chǎn)環(huán)節(jié)使用而不需要外銷，那么它就是均衡的，否則就是非均衡的。均衡的產(chǎn)業(yè)鏈只對外銷售最終產(chǎn)品，通過降低各環(huán)節(jié)之間的交易成本、協(xié)調(diào)和提高各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)效率并最終實現(xiàn)整個系統(tǒng)效率的最大化來創(chuàng)造利潤。均衡產(chǎn)業(yè)鏈的效率理論上是最大化的，但是，系統(tǒng)的效率水平是由效率最低的那個環(huán)節(jié)決定的，這類似于木桶理論。這就意味著，當外部市場環(huán)境不穩(wěn)定，系統(tǒng)控制和運行能力不高時，系統(tǒng)可能會經(jīng)常處于波動狀態(tài)，系統(tǒng)的效率難以達到理想的水平。
在我國，真正完整的畜牧業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈并不多見，不完整的產(chǎn)業(yè)鏈才是主流。
如果不考慮產(chǎn)業(yè)鏈的完整性，僅從封閉性和均衡性兩個角度來分析，產(chǎn)業(yè)鏈可以劃分為四種：封閉的均衡產(chǎn)業(yè)鏈，封閉的非均衡產(chǎn)業(yè)鏈，開放的均衡產(chǎn)業(yè)鏈，開放的非均衡產(chǎn)業(yè)鏈。
封閉的均衡產(chǎn)業(yè)鏈，完全依賴自有資源，投資規(guī)模大，發(fā)展速度慢。如果系統(tǒng)穩(wěn)定，經(jīng)濟效益將非常顯著，否則，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響整個系統(tǒng)的效率。如果規(guī)模不大，就成了“小而全”了，每一個環(huán)節(jié)都沒有競爭力，加起來仍然沒有競爭力。
封閉的非均衡產(chǎn)業(yè)鏈，由于多個產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)都要面向市場，實際上變成了多元化企業(yè)，多條戰(zhàn)線作戰(zhàn)，會分散經(jīng)營和管理的重點，難以形成核心競爭力。唯一的好處是，當某個產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)遭遇市場困難的時候，系統(tǒng)可以給與一定的支撐，但這不并是積極的、進取的思路。
開放的均衡產(chǎn)業(yè)鏈，以自己的核心業(yè)務為基礎，有效整合、合理配置外部資源，形成一個能夠充分發(fā)揮自身優(yōu)勢的均衡的產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)，有四兩撥千斤的效果。但是，整合這樣的產(chǎn)業(yè)鏈，必須能夠抓住牛鼻子，必須有高超的整合和控制能力。
開放的非均衡產(chǎn)業(yè)鏈，能夠最大限度地整合外部優(yōu)勢資源，快速擴大規(guī)模。但是，由于每個環(huán)節(jié)都是相對獨立的經(jīng)營單位，既能對內(nèi)、又能對外，因此系統(tǒng)的控制力并不高，穩(wěn)定性和效率并不容易達到理想的效果。
五、何種產(chǎn)業(yè)鏈適合中國國情？
1、奶業(yè)：
北京三元乳業(yè)過去一直采用的是封閉的均衡產(chǎn)業(yè)鏈模式，擁有自己的粗飼料生產(chǎn)基地，自己生產(chǎn)粗飼料和精飼料，自己養(yǎng)牛，自己生產(chǎn)和銷售奶制品，其鮮奶產(chǎn)品在北京擁有非常穩(wěn)定的客戶群。但是，由于其無法利用農(nóng)戶的優(yōu)勢資源，導致自己的生產(chǎn)成本偏高，企業(yè)經(jīng)濟效益一直不理想，三元乳業(yè)也沒有能夠從北京走向全國市場，發(fā)展速度顯著落后于競爭對手。好在三元乳業(yè)近年來已經(jīng)有了很大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。
而蒙牛在短短的幾年時間獲得了令人瞠目結(jié)舌的快速發(fā)展，這種發(fā)展速度不是牛的速度，在農(nóng)牧行業(yè)難以想象，這是典型的工業(yè)發(fā)展速度。蒙牛采取的就是開放的均衡產(chǎn)業(yè)鏈模式，蒙牛首先在地方政府的幫助下，鼓勵農(nóng)民養(yǎng)牛，然后根據(jù)當?shù)剞r(nóng)民養(yǎng)殖奶牛的數(shù)量，建立規(guī)模適當?shù)娜槠芳庸S，以契約的方式從農(nóng)民手中收購鮮奶。蒙牛不用擔心收購不到鮮奶，因為只要有牛就有牛奶，除非農(nóng)民倒掉。就算發(fā)生和競爭對手競爭鮮奶的情況，蒙牛通過提高價格也可以保證供應（這是企業(yè)實力決定的），這種以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定購、以質(zhì)量標準為技術(shù)壁壘限制多余供應量的經(jīng)營模式，始終保持了主動性，站在蒙牛的角度，就是最佳的開放的均衡產(chǎn)業(yè)鏈模式，實現(xiàn)了其自身產(chǎn)業(yè)鏈效率的最大化。同時，蒙牛還沒有庫存的壓力，沒有新鮮牛奶賣不出去的風險，還不需要投資養(yǎng)牛，甚至不需要自己投資建廠（有的是地方政府建的）。在某個區(qū)域市場，少數(shù)幾家大型的乳品企業(yè)又完全掌握了鮮奶的定價權(quán)，這樣，企業(yè)的利潤也可以得到保障。蒙牛自己也會養(yǎng)一點奶牛，但是只能用于生產(chǎn)特倫蘇這樣的高檔牛奶產(chǎn)品。
通過比較蒙牛和三元的發(fā)展模式，我們有兩點啟示：
首先，第一產(chǎn)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營模式是完全不同的，第一產(chǎn)業(yè)（養(yǎng)牛業(yè)）投資大、周轉(zhuǎn)慢、風險大、回報低、發(fā)展慢。而第二產(chǎn)業(yè)（乳品加工業(yè)，其實是非常簡單的加工業(yè)）投資小（甚至不用自己投資）、周轉(zhuǎn)快、風險小、回報高、成功模式可以迅速復制，企業(yè)擴張速度迅猛。
其次，封閉和開放的產(chǎn)業(yè)鏈在整合社會資源、加快企業(yè)發(fā)展速度方面的差距顯著。
值得養(yǎng)牛業(yè)總結(jié)的是，就像不能用草喂豬（農(nóng)戶散養(yǎng)豬）一樣，用糧食喂牛（規(guī)?；B(yǎng)牛）也是行不通的，這就意味著如果沒有足夠的粗飼料，就沒有規(guī)?；B(yǎng)牛的可能。我國十分有限的草場在北方，僅能支撐有限的規(guī)?；?，而我國南方雖然四季常青，但是人口密集，粗飼料資源總量很大卻十分分散，歸集成本太高，因此僅適合于農(nóng)戶散養(yǎng)、就地轉(zhuǎn)化，這就意味著我國的養(yǎng)牛業(yè)（包括肉牛），應當重視蒙牛這樣的發(fā)展道路。
2、白羽肉雞。
白羽肉雞行業(yè)普遍采用公司加農(nóng)戶的開放的均衡產(chǎn)業(yè)鏈模式，龍頭一般控制種雞場、飼料廠、屠宰場和食品加工廠，商品肉雞通常由合同戶飼養(yǎng)。這屬于控制兩端，放開中間的做法。
近年來，隨著國內(nèi)外對雞肉產(chǎn)品質(zhì)量標準的要求不斷提高，以正大集團為代表的一批出口企業(yè)開始建立自養(yǎng)場，向封閉的均衡產(chǎn)業(yè)鏈方向發(fā)展。在經(jīng)歷了早期嚴重的虧損之后，目前有一些企業(yè)得益于在食品安全控制方面的優(yōu)勢，熟食出口比較順利，取得了不錯的經(jīng)濟效益。
在白羽肉雞行業(yè)，亞太中慧的異軍突起引起了畜牧行業(yè)的巨大震動。亞太中慧是一種什么樣的發(fā)展模式呢？亞太中慧是開放的非均衡的一條龍模式。
亞太中慧敏銳地認識到在白羽肉雞養(yǎng)殖這條產(chǎn)業(yè)鏈中，當前，商品肉雞養(yǎng)殖才是短板、才是牛鼻子，其中，優(yōu)秀的肉雞養(yǎng)殖場場長更是最短缺的資源，于是，亞太中慧并沒有采用傳統(tǒng)的控制兩端、放開中間的做法，而是采用控制中間、放開兩端的戰(zhàn)略，把大部分資金都投在了建設標準化肉雞養(yǎng)殖場上，并以非常優(yōu)厚的條件迅速吸引了一批優(yōu)秀養(yǎng)殖人才加盟，利用肉雞養(yǎng)殖周期短、發(fā)展迅速這一產(chǎn)業(yè)特點，抓住肉雞行業(yè)有利的外部環(huán)境，在僅僅一年多時間，就打造了一個規(guī)?？捎^的白羽肉雞養(yǎng)殖集團。以此為中心，亞太中慧以靈活多樣的方式、用有限的資金向上整合了一批急于尋找市場的飼料企業(yè)，形成了上百萬噸的飼料產(chǎn)量。再用租賃和合作的方式從山東過剩的屠宰廠中，整合出自己的屠宰和肉食品加工能力。緊接著，在商品肉雞飼養(yǎng)、飼料加工和屠宰這三大板塊的基礎上，整合或發(fā)展出種雞、飼料添加劑等配套產(chǎn)業(yè)已經(jīng)不足為奇。
但是，發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈的目的不僅僅是為了實現(xiàn)規(guī)模，更重要的是為了實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)的綜合經(jīng)濟效益，企業(yè)整合資源的最終目的是為了創(chuàng)造價值。亞太中慧在完成了第一步的快速發(fā)展之后，接下來將面臨如何穩(wěn)定、運行并實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈效率這一艱巨任務。因為，這種開放的非均衡的產(chǎn)業(yè)鏈，在市場行情好的時候，每個業(yè)務板塊都有向外擴張的能力，整個系統(tǒng)膨脹迅速。但是，一旦市場行情惡化，每個業(yè)務板塊都面臨困難的時候，系統(tǒng)就會承受巨大的壓力，甚至于崩潰。
亞太中慧發(fā)展模式令人嘆為觀止的點睛之筆就在于，在實現(xiàn)了規(guī)模之后，立即尋求與六和集團合并，通過合并獲得了產(chǎn)業(yè)鏈的穩(wěn)定并贏得了整合之后的整理時間。當然，六和集團通過整合亞太中慧實現(xiàn)了快速擴張，榮登行業(yè)世界第一的寶座已經(jīng)指日可待，這應該是一個雙贏的合作。
3、黃羽肉雞。
而在黃羽肉雞養(yǎng)殖領域，溫氏集團的穩(wěn)健、快速發(fā)展，更值得深思。
溫氏集團到底是從哪里賺到的錢呢？別人養(yǎng)雞（第一產(chǎn)業(yè)）賺不到錢，溫氏就一定能多賺錢嗎？別人做飼料（第二產(chǎn)業(yè)）賺不到錢，溫氏集團就一定能多賺錢嗎？就算溫氏集團確實有經(jīng)營和管理的獨到之處，但是，這顯然不能解釋這種巨大差距產(chǎn)生的根本原因。
如果溫氏集團不能在第一產(chǎn)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)上遙遙領先于競爭對手，那么差距一定出在第三產(chǎn)業(yè)。我們只要細心觀察一下溫氏集團的經(jīng)營模式，就會發(fā)現(xiàn)，溫氏集團不是以養(yǎng)雞（第一產(chǎn)業(yè)）為主，也不是以殺雞（第二產(chǎn)業(yè)）為主，而是以賣雞（第三產(chǎn)業(yè)）為主。更加準確地說，是以批發(fā)活雞為主。溫氏集團的種雞業(yè)務和飼料業(yè)務是果而不是因。
要想從批發(fā)活雞上穩(wěn)穩(wěn)賺錢，必須控制好兩頭。一頭是養(yǎng)雞的農(nóng)戶，一頭是雞販子（中小型活雞批發(fā)商和零售商）。溫氏為什么能夠控制好養(yǎng)雞戶，是因為溫氏提供給養(yǎng)雞戶的服務（請注意這也是第三產(chǎn)業(yè)）比別人好，溫氏提供的服務不僅僅是養(yǎng)雞的生產(chǎn)技術(shù)和配套服務，還包括風險保障（養(yǎng)殖戶不用擔心養(yǎng)雞虧損了）。溫氏提供給雞販子的服務就更有優(yōu)勢了，品種豐富、貨源充足、計劃周到、接待熱情等等，以至于想做溫氏的雞販子是需要“資格認證”的。
溫氏集團是通過有效運營這樣一個開放的、均衡的產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)，即便在自己虧大錢的時候，也要將系統(tǒng)應有的利潤持續(xù)、均勻并合理地分配在第一、第二和第三產(chǎn)業(yè)（肉雞養(yǎng)殖、飼料加工、肉雞批發(fā)和零售），有效維護了產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)的穩(wěn)定，不斷增強了其整合資源的能力，在提供獨到的配套技術(shù)和強大的風險保障方面形成了比較競爭優(yōu)勢。而溫氏的核心競爭力就是其對系統(tǒng)穩(wěn)定性和有效性的控制和運行能力，這是一種難以復制的綜合能力。
無論如何，從溫氏的成功，都不能簡單得出這樣的結(jié)論：“養(yǎng)雞可以賺大錢”！
4、養(yǎng)豬。
在資本的支持下，由食品企業(yè)集團主導的養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)鏈在美國發(fā)展迅猛，以斯密斯菲爾德為代表的20家大型產(chǎn)業(yè)鏈集團控制了美國一大半的母豬（310多萬頭）。在美國的超市，豬肉被分割為不同部位和不同等級的鮮肉產(chǎn)品，或被加工為各式各樣的火腿和香腸，其價格都遠遠超過中國的鮮豬肉以及豬肉食品價格，但是，就在今年上半年，美國的生豬價格卻遠遠低于我國的生豬價格。這就意味著，高度發(fā)達的產(chǎn)業(yè)鏈在獲得市場的壟斷地位以后，獨立的養(yǎng)豬場就會喪失生豬的市場定價權(quán)，在第三產(chǎn)業(yè)仍然享有豐厚利潤的時候，獨立養(yǎng)豬場卻在虧損。
歐洲各國的生豬產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式差別較大，在法國，由養(yǎng)豬專業(yè)戶（200頭母豬規(guī)模為主）組成的協(xié)會從集團采購開始，逐步介入飼料和屠宰行業(yè)，主導形成了產(chǎn)業(yè)鏈。而在丹麥，通常是由養(yǎng)豬育種公司為主導，控制商品豬場，整合飼料廠和屠宰廠形成的產(chǎn)業(yè)鏈。
在我國，生豬產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展歷史很短，各種模式都有探索，有的成功，有的尚未成功。
北京資源集團以飼料起家，涉足動物保健品行業(yè)，又投巨資建立了一個規(guī)模很大的生豬屠宰廠，希望背靠北京這個消費大市場，以屠宰場控制養(yǎng)豬戶，通過提供飼料和動物保健品等配套產(chǎn)品獲得系統(tǒng)經(jīng)濟效益。但是，幾年下來，資源集團的飼料產(chǎn)業(yè)規(guī)模明顯落后于原來處于同一水平的競爭對手，動物保健品企業(yè)規(guī)模也不大，屠宰場在生豬收購方面遭遇到惡勢力的阻礙，在豬肉銷售方面也面臨兩難，進入超市會面臨巨大的資金壓力，進入自由市場又難以擺脫欺行霸市之徒的騷擾。企業(yè)發(fā)展始終沒有達到原來預期的理想狀態(tài)。資源集團遇到的問題說明了，運營一個產(chǎn)業(yè)鏈，需要具備的能力是多方面，在整合社會資源的過程中，需要克服很多意想不到的干擾，而有些問題不是企業(yè)自身能夠解決的，企業(yè)唯有不斷發(fā)展和加強自己的核心競爭力才能成功。
溫氏集團在生豬產(chǎn)業(yè)鏈方面再次取得成功，這多多少少可以說明，運營一個產(chǎn)業(yè)鏈需要的是一種綜合能力，養(yǎng)殖品種本身并不是關(guān)鍵。
5、蛋雞。
以農(nóng)戶庭院飼養(yǎng)為主的蛋雞產(chǎn)業(yè)的歷史，正在被德清源和鐵騎力士等一批企業(yè)改寫，兩家公司在探索蛋雞的產(chǎn)業(yè)鏈方面走在前列。前者以商品蛋雞養(yǎng)殖為核心，向上下游擴展，后者以飼料和種雞為核心，善用農(nóng)戶資源飼養(yǎng)商品蛋雞。前者借助外部投資的力量，著力打造封閉的均衡產(chǎn)業(yè)鏈，后者借助政府的扶持，迅速擴大自己的開放的非均衡產(chǎn)業(yè)鏈。
正大集團更是雄心勃勃，計劃實施放養(yǎng)一億只后備蛋雞的新戰(zhàn)略，這將很好地解決農(nóng)戶飼養(yǎng)后備雞死亡率較高、而企業(yè)飼養(yǎng)產(chǎn)蛋雞管理不如農(nóng)戶細心的雙重難題，是一個創(chuàng)新的思路。當然，這需要幫助農(nóng)戶解決十幾億的資金問題，國家開發(fā)銀行給了正大集團強有力的資金支持。
值得贊許的還有大連韓偉集團，歷經(jīng)風風雨雨，矢志不渝地發(fā)展蛋雞封閉的均衡產(chǎn)業(yè)鏈，終于獲得了巨大成功，資本市場的青睞，將使大連韓偉如虎添翼。
蛋雞行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展后來居上，集約化水平將會很快領先于其他養(yǎng)殖行業(yè)。
六、橫著走？豎著走？
規(guī)?；?jīng)營模式的宗旨是追求單位生產(chǎn)成本的最小化和規(guī)模效益的最大化。以專業(yè)求卓越，以卓越求超越。
集約化經(jīng)營模式（產(chǎn)業(yè)鏈）的宗旨是追求系統(tǒng)內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間交易成本的最小化和系統(tǒng)整體效率的最大化。
那么，當前我國的飼料企業(yè)和養(yǎng)殖企業(yè)到底應該走規(guī)?；牡缆罚M向擴張，簡稱橫著走），還是走集約化的道路（縱向擴張，簡稱豎著走）呢？
荷蘭泰高集團曾經(jīng)是歐洲主要的畜牧業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈集團，是世界主要的三文魚供應商和水產(chǎn)飼料生產(chǎn)巨頭。但是，幾年前，泰高集團卻掉轉(zhuǎn)船頭，放棄了集約化的發(fā)展道路，剝離了三文魚等食品產(chǎn)業(yè)，集中精力發(fā)展飼料，并以飼料產(chǎn)業(yè)為核心，逆向整合飼料原料和添加劑產(chǎn)業(yè)，在短短幾年時間整合了巴斯夫（維生素）部分業(yè)務、賽爾可（有機酸）、SLOTEN（乳制品）等優(yōu)秀的飼料添加劑專業(yè)制造企業(yè)，在飼料生產(chǎn)領域迅速建立了比較競爭優(yōu)勢。幾年來，泰高集團的快速發(fā)展，已經(jīng)證明了這個戰(zhàn)略決策的正確性。
為什么在我們熱衷于搞產(chǎn)業(yè)鏈的時候，泰高卻反其道而行，走專業(yè)化和規(guī)?；牡缆纺?？
當企業(yè)家認為，終端消費是拉動企業(yè)發(fā)展的主要力量時，她就會設法打通產(chǎn)業(yè)鏈接近終端。而當企業(yè)家發(fā)現(xiàn)，上游資源將成為限制企業(yè)發(fā)展的主要因素時，控制上游才是關(guān)鍵。規(guī)模化有利于控制上游資源，反過來，控制上游資源更有助于規(guī)模化。泰高集團一定是認識到，在歐洲這個成熟的消費市場，終端已經(jīng)沒有太多好施展的地方，而在石油和糧食資源短缺帶動下的飼料資源短缺將是一個難得的機會。泰高集團借助于在飼料加工業(yè)的專業(yè)化和規(guī)?；⒘藢ι嫌钨Y源的控制，借助于控制上游資源的優(yōu)勢，不斷整合困難重重的中小飼料企業(yè)，再規(guī)模迅速擴大。
在我國，飼料企業(yè)走專業(yè)化和規(guī)?；牡缆罚M著走），在獲得短缺的飼料資源方面具有更大優(yōu)勢。而走集約化和產(chǎn)業(yè)鏈的道路（豎著走），則有助于鎖定總量日益減少的客戶（養(yǎng)殖戶），有助于在發(fā)展尚不成熟的中國消費市場，獲得接近和控制終端的優(yōu)勢。往兩邊走都可以，這是和歐洲市場不同的地方。
當前，在其他行業(yè)大舉進軍養(yǎng)殖業(yè)的時候，作為養(yǎng)殖業(yè)者本身，顯然應當堅守陣地，優(yōu)先考慮規(guī)模化戰(zhàn)略，“以攻為守”的想法是錯誤的。
具體到每個企業(yè)，到底是橫著走還是豎著走，主要看本企業(yè)的核心競爭力所在。發(fā)展并強化本企業(yè)的核心競爭力，永遠都是正確的決策。
七、向上走、向下走？
如果你是一家規(guī)模化養(yǎng)豬企業(yè)，現(xiàn)在，你想打造自己的產(chǎn)業(yè)鏈，那么你是應該首先向上游發(fā)展（向上走）還是首先向下游發(fā)展（向下走）呢？
向上走，進入飼料行業(yè)，能夠控制資源、降低成本。向下走，進入屠宰行業(yè)，可以獲得主動權(quán)、增加收入。何去何從呢？
我的建議是，哪里也別去，先將你養(yǎng)豬的核心競爭力發(fā)揮到極致。你之所以有能力考慮這樣的問題，就是因為這兩年養(yǎng)豬賺了錢，既然現(xiàn)在養(yǎng)豬能賺錢，干嗎不集中精力多養(yǎng)豬呢？要想在飼料環(huán)節(jié)省錢，最好的辦法就是找?guī)准掖笮宛B(yǎng)豬場一起，組成一個協(xié)會（不怕小），首先達成聯(lián)合采購協(xié)議，然后找一家實力雄厚的飼料生產(chǎn)企業(yè)談判（根本不需要投資），利用飼料企業(yè)的規(guī)模效益和采購優(yōu)勢，獲得優(yōu)質(zhì)的、低價的、適合的定制飼料，實現(xiàn)降低成本的目的，只要成本比競爭對手低了，就可以了，不要去追求“最低”！然后，協(xié)會可以共同出資（每一家投資就很小了）控制（相對控股即可）一家規(guī)模適當?shù)耐涝讏?，解決部分或者全部生豬銷售和屠宰問題，至少可以獲得在生豬銷售方面的靈活性和主動權(quán)。這樣，企業(yè)可以把主要資金投入在擴大養(yǎng)豬規(guī)模方面，而巧妙利用聯(lián)合的規(guī)模效應獲得飼料采購的優(yōu)勢，利用很小的投資，獲得下游生豬銷售和屠宰的主動權(quán)。
如果你是一家飼料企業(yè)，你是應該向上走，進入飼料原料和添加劑行業(yè)，還是應該進入養(yǎng)殖行業(yè)呢？向上走，就是泰高的模式，向下走，就是六和的模式。何去何從？
我的看法是，如果你是一家像六和一樣在區(qū)域市場具有很高的市場占有率的飼料企業(yè)，可以考慮向下走，以契約、聯(lián)盟、參股或者控股等各種方式，鎖定下游客戶資源，這是釜底抽薪的戰(zhàn)略，競爭對手將不戰(zhàn)而降。如果你是一家在全國市場布局的飼料企業(yè)，你最好向上走，這有助于幫助你的飼料企業(yè)獲得比較競爭優(yōu)勢（六和集團早期也是向上走的，在原料采購上獲得的比較競爭優(yōu)勢，是支撐六和低成本擴張戰(zhàn)略的主要條件）。如果你是一家規(guī)模不大，在區(qū)域市場又沒有明顯競爭優(yōu)勢的飼料企業(yè)，最好集中精力做好主業(yè)，可以考慮以聯(lián)盟等不花錢的方式獲得原料采購的優(yōu)勢、爭取鎖定更多的客戶。如果你是一家小型飼料企業(yè)，必須收縮戰(zhàn)線，緊抓核心市場、核心產(chǎn)品，設法形成自己在更小的區(qū)域、更專業(yè)的市場上的比較競爭優(yōu)勢，打造自己的核心競爭力。
綜上所述，不管你是一家養(yǎng)殖企業(yè)、飼料企業(yè)還是食品企業(yè)，面對產(chǎn)業(yè)鏈的誘惑，你都需要回答要不要搞產(chǎn)業(yè)鏈、搞何種產(chǎn)業(yè)鏈、如何搞好一個產(chǎn)業(yè)鏈等等問題，這些問題令人迷惑，需要冷靜分析。在這樣動蕩的市場環(huán)境中，需要清醒牢記的是，不斷發(fā)展和加強自己的核心競爭力永遠都是正確的決策！

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