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標(biāo)題: 銷售人員本地化用人策略如何揚長避短 [打印本頁]

作者: flyfish01 時間: 2010-3-10 08:20
標(biāo)題: 銷售人員本地化用人策略如何揚長避短
　　首先，我們需要客觀認(rèn)識地到銷售人員本地化給企業(yè)帶來的好處：
　　1、員工當(dāng)?shù)厣鐣Y源的整合與利用。在一些快消類或工業(yè)品類公司容易出現(xiàn)的問題：與相關(guān)的執(zhí)法部門打交道，處理行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品質(zhì)量、以及各類投訴或地方保護主義，包括各類招投標(biāo)項目等等，這些在總部看來，是鞭長莫及且不愿觸及的棘手事情。假如由一個本地化銷售經(jīng)理來處理，無論是處理過程也好，還是最終結(jié)果也罷，都會是總部人員出面所不及的。即使本地化員工不能有效整合資源，但至少可以將一些處理問題的壓力或需緩沖的矛盾部分轉(zhuǎn)移到該員工身上。試想，如果讓一個戶籍是湖南長沙的本地人，在同等條件下?lián)魏鲜^(qū)經(jīng)理，在處理一些來自于產(chǎn)品銷售與品牌推廣各方面矛盾與壓力時，他的身份和背后可利用的各類資源（同學(xué)、戰(zhàn)友、同事以及家庭其它成員連帶關(guān)系等），更容易面對與解決問題。這種人員本地化的身份優(yōu)勢，在內(nèi)地城市特別明顯。當(dāng)然，在個別移民城市，比如深圳，則另當(dāng)別論。
　　2、節(jié)約企業(yè)的差旅費用。無論企業(yè)是處于市場開發(fā)期還是維護期。開發(fā)期可以減少對銷售人員無謂的投入，比如對當(dāng)?shù)氐乩憝h(huán)境、市場基本情況了解與熟悉、當(dāng)?shù)乜蛻糍Y源的尋找與篩選等等；而維護期呢，則可以減少不必要的出差補助，如果員工系戶籍所在地或居隹地有住房，則可采取補助形式，大大節(jié)約差旅費。
　　3、工作與家庭的平衡。大凡做到省區(qū)經(jīng)理或辦事處這個職務(wù)以上，已婚人士的居多。既然是已婚人士，那么員工對于家庭與工作的平衡，除了是他們自己必須考慮的因素之外，更是企業(yè)應(yīng)該想到且不容忽視的問題。也許有人會說，孤身一人在外奮斗，不是更有利于其全身心投入到工作中嘛。殊不知，沒有穩(wěn)定的后方，是不可能有義無反顧的投入。因此，在工作之余，能夠兼顧到對愛人的照顧、對子女成長的關(guān)愛，在此時顯得尤為重要。更何況，工作中的壓力與困惑，在面對家人的微笑和親情時，一切都顯得微不足道。
　　既然有這么多利，那么為何又要談?wù)撈浔啄?正所謂“成以蕭何，敗也蕭何”如果不能在人員本地化這個用人策略上把好關(guān)，最終也會因為管控的問題而導(dǎo)致出現(xiàn)以下幾個弊端：
　　1、本地化人員在當(dāng)?shù)厣鐣Y源整合后，個別銷售人員可能會人為地制造一些“產(chǎn)品質(zhì)量事件”或這類問題出現(xiàn)時，推波助瀾，夸大事件危害，其目的有二：一是借此與總部談條件，要求降低年度或該階段銷售任務(wù)，二是在事件處理過程中，從中謀利。這些表面上看起來，是為公司解決了當(dāng)前難題，其實質(zhì)上自己則“名利雙收”。再有就是利用良好的人脈關(guān)系，簽訂假客戶，與客戶合伙，侵吞或瓜分總部投入的各類市場費用。更有甚者，會利用親友虛擬用人名單，吃“空餉”，增加企業(yè)無謂的人力資源投入，有時甚至為影響到企業(yè)對該地區(qū)市場策略及發(fā)展前景做出誤判。
　2、利用企業(yè)對出差管理制度漏洞，鉆空子，假出差。由于本地化人員在辦事處或住家的便利，早上出差到達目的地，向總部報點，下午或傍晚返回駐地，以賺取差旅費差額。對于企業(yè)而言，差旅費損失事小，但長期以往，員工的心態(tài)很發(fā)生扭曲，不會把心思真正花在市場開發(fā)與維護上，而是賺取出差費用上。這一點，在部分出差標(biāo)準(zhǔn)較高的企業(yè)表現(xiàn)尤為明顯。
　　3、過分地照顧家庭，而忽略工作。本身在駐地工作是一種工作與家庭雙向平衡的好事，但一旦把握不好，就會沒有工作激情，過分地依賴于家庭溫暖的懷抱中。而與此同時，為了應(yīng)付定期總部的各類管理報表，只能憑自己主觀臆斷或開脆虛擬數(shù)據(jù)上報總部。
　　4、多家企業(yè)兼職。雖說兼職未必能影響正常工作，但畢竟分心是客觀存在的。如果企業(yè)給予員工過多的工作閑余時間，那么這本身就說明人力資源配置存在問題。是否真正做到了人盡其能，因崗設(shè)人？而不是人浮于事，因人設(shè)崗。
　　所以，沒有一個好的辦事處管理制度，在一定的土壤和環(huán)境中，勢必會滋生出不良“種子”。
　　因此，利與弊的轉(zhuǎn)換是需要人為用制度來進行把控。究竟怎樣才能真正讓這個用人策略最大化為企業(yè)實現(xiàn)效益呢，筆者認(rèn)為，應(yīng)從以下幾個方面著手。
　　首先，是從源頭抓起，解決好招聘渠道。通常人員本地化的途徑有兩條：一是總部營銷中心和人力資源部相關(guān)負(fù)責(zé)人，到達擬組建分公司或辦事處的地區(qū)。在當(dāng)?shù)赝ㄟ^現(xiàn)場、網(wǎng)絡(luò)、媒體等多渠道招聘工作，把好用人第一關(guān)。然后對錄用人員安排3-6個月試用期，進行競爭上崗，這里面除了給予新人壓力之外，更多的是確保有相對充足的時間，在試用期內(nèi)對其工作能力、團隊管理、個人心態(tài)等進行全方面考評，避免因時間短或憑著短期業(yè)績而令總部匆忙拍板后所帶來的后遺癥。畢竟，時間才是最好的檢驗工具。二，則是從總部各區(qū)現(xiàn)有人員中，選拔一些戶籍或家庭在擬組建地區(qū)的優(yōu)秀人員，直接派駐當(dāng)?shù)?。這種方法，既節(jié)約了考評時間與成本，同時又可起到對優(yōu)秀員工的激勵。
　　其次，是要建立一套科學(xué)的辦事處管理辦法。辦事處考勤、出差、費用申請與核銷、物品管理等一系列辦法，做到辦事處在總部監(jiān)管下自行開展工作。對于主任或省級經(jīng)理級別，需要特別注意。因為（一方諸候）區(qū)域辦事處的工作過程是無人能進行監(jiān)管的，當(dāng)總部知道結(jié)果時，往往是不控制或無法挽回了。
　　再者，對銷售人員包括區(qū)域辦事處各崗位人員，采取定期進行考評與省區(qū)范圍內(nèi)階段內(nèi)人員互換相結(jié)合的辦法，到一線去發(fā)現(xiàn)問題，最終達到防范上述弊端出現(xiàn)的作用。同時，總部客戶服務(wù)部的建立，定期與不定期的電話、電子郵件與區(qū)域市場內(nèi)所有客戶進行點對點溝通，也是有效管控手段之一。
　　總之，人員本地化的用人策略是否成功，與前期招聘任命和中后期的管控有密切關(guān)聯(lián)。實施得好，則可起到事半功倍的作用，反之，則會是弄巧成拙。

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