畜牧人

戰(zhàn)略的推動者由銷售轉為品牌識別

　　在品牌領導的新模式中，指導品牌戰(zhàn)略的不僅是銷售和利潤等短期效果，更重要的是品牌識別。因為品牌識別將品牌希望能體現(xiàn)出的東西具體化了。品牌識別的方向明確了，戰(zhàn)略的執(zhí)行才能有的放矢，行之有效。

　　品牌識別的發(fā)展依靠人們對公司的顧客、競爭者和經(jīng)驗決策的全面理解。推動品牌價值的最終力量是消費者，因此品牌策略必須建立在嚴格的市場細分策略基礎上，同時對消費者動機要有深入的了解。品牌識別還要體現(xiàn)出與競爭對手之間顯著的區(qū)別，所以分析競爭對手也很關鍵。最后，正如我們已經(jīng)提到的，品牌識別要反映經(jīng)營策略。品牌要實現(xiàn)對消費者的承諾就要進行項目投資，品牌識別還要能體現(xiàn)出企業(yè)的這種投資意愿。

創(chuàng)建品牌的回報

　　傳統(tǒng)品牌管理模式著眼于短期銷售額，所以品牌投資見效與否容易判斷，看它是否帶來銷售額和利潤就行了。相反，品牌領導模式著眼于建立能帶來長期利潤的資產(chǎn)，這往往很難甚至無法論證。建立品牌需要經(jīng)年累月的強化，立竿見影的回報只是一小部分。事實上，建立品牌的過程在短期內(nèi)甚至可能減少利潤。更進一步說，品牌的建立往往是在競爭背景下進行的，這時喧鬧的市場引發(fā)出許多需要衡量的問題。

　　品牌領導模式的前提是品牌的建立不但能創(chuàng)造資產(chǎn)，而且是公司生存制勝不可或缺的元素。公司的最高執(zhí)行官必須相信建立品牌最終會獲得競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟回報。

　　對無形資產(chǎn)投資回報的評估會遇到很多問題，品牌資產(chǎn)投資也一樣。所有的企業(yè)最重要的三大資產(chǎn)是人員、信息技術和品牌，但沒有一項會出現(xiàn)在資產(chǎn)平衡表當中。量化評估這些資產(chǎn)對企業(yè)的貢獻實際上是不可能的，因此只能粗略地估計它們的價值。這樣，無形資產(chǎn)投資在某種程度上要依賴一個概念性的模式。盡管這種模式通常很難衍生，也不完全可靠，但缺乏它的指引，品牌領導的發(fā)展運動過程也會受到抑制。

　　我們在本章后面將回顧一些研究成果，它們表明創(chuàng)建品牌的收益會體現(xiàn)在企業(yè)資產(chǎn)的顯著增長上，對品牌的投資還會影響股市回報。然而，我們要首先對品牌創(chuàng)建和與它對應的戰(zhàn)略行為——價格競爭作一比較，這才是邏輯的原點。


價格競爭的替代品

　　經(jīng)理們在描述他們的經(jīng)營環(huán)境時很少不提及過剩的生產(chǎn)能力和激烈的價格競爭。可能也有像巴拿馬運河經(jīng)營者那樣的少數(shù)幾家公司得到了上帝的格外恩惠，沒碰到真正的競爭對手。下面的情節(jié)大家都不陌生：市場上新的加入者、過剩的生產(chǎn)能力、銷售滑坡和強硬的零售商導致價格競爭；降價、回扣等層出不窮；利潤在削減；競爭者，尤其是三等或四等品牌的防衛(wèi)態(tài)勢；消費者對價格的關注開始勝過對質量和差異性特征的重視；品牌與商品開始相像，企業(yè)也把品牌只當作商品。

　　企業(yè)要防止產(chǎn)品變成大眾化的同質商品，但只意識到這點還談不上具有遠見卓識，惟一能代替價格競爭的辦法是創(chuàng)建品牌。

　　莫頓鹽業(yè)（Morton salt，
沒有什么產(chǎn)品比鹽更像商品的了）、查爾斯·舒瓦伯（Charles Schwab折扣經(jīng)紀服務discount brokerage services）和土星（Saturn，通用汽車的超小型汽車）都嘗到價差效應的甜頭，這說明變成大眾化的同質商品完全是可以避免的。任何情況下，強大的品牌都能防止企業(yè)在價格一條戰(zhàn)線上進行競爭。另一個有說服力的案例是“維多利亞的秘密”（Victoria’s Secret），當取消了每周的價格促銷政策之后，他們發(fā)現(xiàn)銷售額增長而且利潤劇增。

　　價格作為一種推動力的重要性往往被高估。調(diào)查顯示，幾乎沒有消費者會僅僅憑借價格因素來決定購買。即使在波音飛機的客戶面前放著成堆的量化報告，他們也要將最終的分析交給一項客觀的鑒定工作，這個鑒定的依據(jù)就是客戶們對波音品牌的親近和信任度。查爾斯·舒爾茨的花生系列漫畫曾對此作了調(diào)侃。露茜有一回將她提供的精神病學服務的價錢從5美金降到1美金后又降到25美分。顯然，她覺得這種服務的價值只體現(xiàn)在價格上。這是卡通里一個有趣的假設，現(xiàn)實的事情可不是這樣。湯姆·彼得斯說得好：“在日益擁擠的市場上，傻瓜才會進行價格競爭。贏家會想方設法在消費者心目中創(chuàng)造持久的價值。”


品牌的價值

　　品牌的價值無法精確評估，但可以大略地估算（如在加減30％的范圍）。由于誤差很大，這些估算不能用于評估營銷計劃，只能說明創(chuàng)造了多少品牌資產(chǎn)。這些估算還能為制定品牌創(chuàng)建計劃和編制預算提供參考。比如說，如果有個品牌價值是5億美元，一個500萬的創(chuàng)建品牌的預算就可能顯得太少了。同樣的，如果一個品牌在歐洲的價值為4億美元，在美國價值為1億美元，將品牌預算在兩個市場一分為二的決策就可能需要質疑了。

衡量一個品牌的價值需要清晰直白的邏輯。首先，必須分清品牌為每個主要產(chǎn)品帶來的市場收益（如惠普在美國的產(chǎn)品市場之一可能是商用電腦）。接著將收益歸為以下幾類：一是品牌；二是場地、設備等固定資產(chǎn)；三是其他無形資產(chǎn)如人員、系統(tǒng)、制作工序和專利權等。屬于品牌的收益是可資本化的，它為品牌在該產(chǎn)品市場提供了價值。把不同產(chǎn)品市場上的品牌價值累加起來就獲得了品牌的總價值。

屬于固定資產(chǎn)的收益相對容易衡量，回報一般是固定的（比如8％左右）。收益均衡則要分為品牌帶來的收益和其他無形資產(chǎn)的收益。這種區(qū)分以業(yè)內(nèi)資深人士的判斷為客觀依據(jù)，其中一個主要決定因素是其他無形資產(chǎn)的實力（在航空業(yè)，對機場通道的控制是推動收益的重要因素）。另一個因素是品牌的實力，包括它的相對知名度、對品牌品質的肯定、顧客忠誠度和品牌的聯(lián)想度。

　　泛品牌公司（Interbrand）采用他們自己修正后的上述邏輯研究品牌價值。1999年6月，他們對本國以外的市場上常見的品牌進行研究，全球最大的品牌所擁有的價值另人瞠目。表1－3列舉了前15大品牌和其他6個品牌，這6個品牌的價值在企業(yè)市場資本中比重很大。