畜牧人

標(biāo)題: 從旺旺禮包看產(chǎn)品營銷困境的出路 [打印本頁]

作者: flyfish01 時(shí)間: 2010-6-2 11:50
標(biāo)題: 從旺旺禮包看產(chǎn)品營銷困境的出路
旺旺600g大禮包全國全線飄紅，在2004年加2005年春節(jié)保守估計(jì)為旺旺貢獻(xiàn)了3個(gè)億的業(yè)績(jī)。在價(jià)格戰(zhàn)頻繁利潤不斷跳水的休閑食品行業(yè)里，旺旺走出了一條高利潤的道路。

　　旺旺當(dāng)時(shí)把一些單品放在一個(gè)大包裝里來進(jìn)行產(chǎn)能調(diào)整以及剩余包材消化的創(chuàng)意如今竟成就了一個(gè)3億多的產(chǎn)品線。因此，旺旺不但是禮包市場(chǎng)的開創(chuàng)者，還是意識(shí)的引導(dǎo)者，旺旺代表的是一種意識(shí)形態(tài)，抓住了富裕起來的人們貪圖好彩頭的心理，在節(jié)假市場(chǎng)推出組合產(chǎn)品，并憑借不同的事業(yè)線往下游滲透，旺旺大禮包現(xiàn)在已經(jīng)從當(dāng)初的領(lǐng)袖地位擴(kuò)展到大眾地位，目前走在產(chǎn)品價(jià)值提升和市場(chǎng)秩序梳理重整的交界點(diǎn)上，作為一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，旺旺大禮包要做的事情還很多，比如進(jìn)行產(chǎn)品線的價(jià)值延伸等，其宣傳口號(hào)也切近節(jié)假禮品的心理需求“紅紅火火”；

　　對(duì)于禮包消費(fèi)者認(rèn)為15-20元左右這個(gè)價(jià)位符合物美價(jià)廉的心理滿足感。很有意思的是在一般人把休閑食品看成是兒童專屬、并不斷強(qiáng)化兒童產(chǎn)品形象、不斷進(jìn)行以價(jià)格為主的促銷的時(shí)候，我們卻在超市里看到旺旺的600G這個(gè)禮包卻在2004年調(diào)整了價(jià)格，從原來的20-23元一下子跳高到25-28元。而且在春節(jié)以后仍然保持著這個(gè)高昂的價(jià)格勢(shì)頭，可以看出旺旺在自己的禮包市場(chǎng)上已經(jīng)著手進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)值的提升工作。

　　先從產(chǎn)品本身開始鞏固大紅的基色，然后從渠道上進(jìn)行樹立標(biāo)準(zhǔn)的努力，人力方面也進(jìn)行了一定的儲(chǔ)備和磨合，最后在產(chǎn)品的綜合價(jià)值可以支撐的情況下，終于在旺季的春節(jié)階段實(shí)施價(jià)格戰(zhàn)術(shù)，旺旺在這個(gè)產(chǎn)品上制造了不小的聲勢(shì)，用以鞏固價(jià)格提升所可能帶來的消費(fèi)者價(jià)值認(rèn)知反彈，從而走出了便宜不討好的尷尬局面，這也在一定程度上說明了，消費(fèi)者買這種禮品的一個(gè)心理：消費(fèi)價(jià)值而不是價(jià)格。也從另外一個(gè)角度為已經(jīng)處于慘烈競(jìng)爭(zhēng)中的休閑食品行業(yè)指出了一條道路。

　　目前，在這種休閑禮包市場(chǎng)上，價(jià)格維持在30元左右的只有這一支產(chǎn)品，旺旺在這一點(diǎn)上走出了2000年降價(jià)以后造成的市場(chǎng)戰(zhàn)略迷失的低谷，如果其他產(chǎn)品線能夠真正借鑒其運(yùn)做思路可以逐步走出目前的營銷困境。

　　這種營銷困境的突破一定是靠一個(gè)支點(diǎn)起來的，禮包看來這會(huì)是其重新確立以利潤為中心指標(biāo)從而恢復(fù)戰(zhàn)略自信的機(jī)會(huì)。其實(shí)從戰(zhàn)略到執(zhí)行上的裂痕是從價(jià)格大調(diào)整開始的，價(jià)格下降直接導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)值的下降，這種下降最終把企業(yè)向外的張力收縮回來變成了利潤和市場(chǎng)份額的決策混亂，這種標(biāo)準(zhǔn)的混亂也導(dǎo)致執(zhí)行層面力量的反彈。

　　這種遇到問題就先動(dòng)價(jià)格，為自己降格，在下一個(gè)臺(tái)階上找突破口的做法是導(dǎo)致很多企業(yè)失敗的關(guān)鍵。企業(yè)遇到問題表現(xiàn)出來的不自信首先表現(xiàn)在對(duì)產(chǎn)品的單一要素的調(diào)節(jié)上，然后會(huì)波及渠道、人力等諸環(huán)節(jié)，企業(yè)就象一列告訴奔馳的火車頭一樣，突然剎車意味著車廂之間一致向前的力量變成了相互的擠壓，隱性成本（時(shí)間成本、溝通成本、機(jī)會(huì)成本、風(fēng)險(xiǎn)成本、協(xié)同成本等等）急速上升，在一定時(shí)間之內(nèi)通過一些環(huán)節(jié)逐步釋放，集中表現(xiàn)就是財(cái)務(wù)指標(biāo)的惡化，財(cái)務(wù)成本居高不下。

　　旺旺本來應(yīng)該在原來的高平臺(tái)上進(jìn)行價(jià)值認(rèn)知的放大和教育：怎么設(shè)計(jì)自己的模式來讓消費(fèi)者越來越接受你的產(chǎn)品價(jià)值，并且通過模式設(shè)計(jì)逐步把你的產(chǎn)品價(jià)值升格到企業(yè)價(jià)值層面，用品牌來解釋就是把產(chǎn)品品牌做成企業(yè)品牌，并用企業(yè)品牌反過來支撐產(chǎn)品品牌在消費(fèi)者心中的價(jià)值。我們整天說品牌，卻忽視品牌的三個(gè)層面：認(rèn)知層面、銷售即購買指向?qū)用妗⒂磧r(jià)值支持層面，而在產(chǎn)品品牌層面。國內(nèi)99%的廠家仍然處于認(rèn)知層面，購買指向由于渠道的花心（利益導(dǎo)向所形成的產(chǎn)品消費(fèi)結(jié)構(gòu)分化）而使之失去基礎(chǔ)。這樣在地區(qū)眾多小廠家的利益誘導(dǎo)下，失去企業(yè)品牌支撐的產(chǎn)品其實(shí)面臨被各個(gè)擊破的局面，如果靠企業(yè)品牌來整合產(chǎn)品品牌，那么企業(yè)所收到的效果將事半功倍。

　　那這就暴露出旺旺事業(yè)部制運(yùn)做的一個(gè)致命失誤，事業(yè)部的產(chǎn)品品牌對(duì)企業(yè)品牌沒有什么助力，企業(yè)品牌的缺位導(dǎo)致集團(tuán)之力四分五裂，旺旺現(xiàn)在的首要問題是找到一個(gè)提升企業(yè)品牌的道路，猶如蒙牛酸酸乳所做的價(jià)值提升事情一樣。旺旺現(xiàn)在仍然是兩條線在走路：規(guī)模和盈利。實(shí)際上旺旺跟很多企業(yè)一樣把很多事情作成了兩張皮：業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)脫節(jié)、銷售與品牌建設(shè)脫節(jié)、人員能力與考核脫節(jié)、銷量與利潤脫節(jié)、生產(chǎn)研發(fā)制造部門與市場(chǎng)營銷部門脫節(jié)、廣告品牌傳播與實(shí)際市場(chǎng)操作過程沒有關(guān)系等等。旺旺的老板肯定很累，因?yàn)椴皇敲總€(gè)人都關(guān)心盈利，企業(yè)在同一時(shí)間內(nèi)做的事情肯定很多。整個(gè)集團(tuán)缺少的恰恰是一個(gè)中心的模式協(xié)同。

　　企業(yè)賺不賺錢為什么只有少數(shù)人甚至只有老板關(guān)心？問題出在企業(yè)設(shè)計(jì)上面！一個(gè)以追求銷量和市場(chǎng)份額的企業(yè)，不可能產(chǎn)生全員關(guān)心盈利的企業(yè)文化，也不可能在日常工作中產(chǎn)生以利潤最大化為核心的組織和管理。一個(gè)企業(yè)僅僅設(shè)計(jì)好盈利模式還不夠，必須配套基于盈利的管理文化與手段。做到管理盈利模式至少在二個(gè)方面實(shí)施創(chuàng)新：組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。組織創(chuàng)新包括：設(shè)立盈利總監(jiān)、盈利經(jīng)理和盈利專員等職位；管理創(chuàng)新包括：增加利潤分析信息系統(tǒng)、盈利知識(shí)學(xué)習(xí)、經(jīng)常性業(yè)務(wù)盈利狀況分析、個(gè)人績(jī)效盈利遞增考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)等?？偠灾⑷珕T盈利文化，創(chuàng)造盈利能力管理手段。

　　我們說多元化本身沒有對(duì)錯(cuò)之分，甚至旺旺在一段時(shí)間之內(nèi)的產(chǎn)品多元化也沒有錯(cuò)，包括其生產(chǎn)酒，只是這些多元化的出發(fā)點(diǎn)是在企業(yè)品牌之下還是之上。從盈利角度來看，每一支產(chǎn)品就是一個(gè)利潤源，說利潤的意思是指財(cái)務(wù)盈利和全部費(fèi)用成本之間的差值是正數(shù)，企業(yè)的多元化決策過程是否具備價(jià)值群協(xié)同的考慮，因?yàn)闅w結(jié)到盈利首先是一個(gè)交換的結(jié)果，交換的實(shí)際是價(jià)值。企業(yè)在多元化或者多產(chǎn)品化的過程中是否考慮過新進(jìn)入的有可能是個(gè)陷阱？產(chǎn)品改變規(guī)格或者包裝就算新產(chǎn)品的情形在快速消費(fèi)品中很普遍，只是這樣要避免出現(xiàn)桑塔納3000的悲劇。本來從普桑到2000還多少有點(diǎn)新賣點(diǎn)，但是推出3000就不對(duì)了，因?yàn)閺耐庑蜕细?000沒有多少變化，即使有技術(shù)的改進(jìn)，對(duì)消費(fèi)者已經(jīng)形不成直接的價(jià)值感知，消費(fèi)者期待落空，就會(huì)移情別戀，而此時(shí)的日本車系從外觀上為消費(fèi)者提供了很有差異化的價(jià)值感知標(biāo)準(zhǔn)，抓不住消費(fèi)者的價(jià)值變化并順應(yīng)之，大眾受到懲罰了，也就是說桑塔納3000不是一個(gè)盈利源，因?yàn)槟悴辉倬邆湎M(fèi)者愿意出錢交換的價(jià)值。禮包和汽車在某種意義上消費(fèi)的價(jià)值有相同的地方。同樣，旺旺的新產(chǎn)品按照老產(chǎn)品的思路和模式再怎么在人力上強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力都賣不起來，你的新產(chǎn)品起不來，而老產(chǎn)品消費(fèi)者已經(jīng)不愿意花錢與你交換價(jià)值，那么你就面臨萎縮的境地。

　　企業(yè)要在多元化戰(zhàn)略中保證盈利有兩個(gè)機(jī)會(huì)：內(nèi)部協(xié)同匹配成本最低，外部市場(chǎng)成長相對(duì)最快。

　　價(jià)值協(xié)同匹配是內(nèi)部隱性成本下降的根本，不管是臺(tái)籍還是大陸籍，分歧肯定存在，那么怎么從價(jià)值層面進(jìn)行整合是能夠做到的，至少能夠緩解目前的內(nèi)部隱性成本壓力，當(dāng)然這只是諸多環(huán)節(jié)中的一個(gè)，這樣當(dāng)把所有環(huán)節(jié)都進(jìn)行協(xié)同以后，然后以企業(yè)價(jià)值來引領(lǐng)后，整個(gè)企業(yè)的力量方向就能一致，企業(yè)運(yùn)做就能順暢。

　　以盈利為指標(biāo)的戰(zhàn)略之下，務(wù)必令每一級(jí)費(fèi)用單位都以這樣的標(biāo)準(zhǔn)來要求：在經(jīng)營活動(dòng)中，無法在“三分鐘內(nèi)” 說明其與盈利的直接關(guān)系的行為，都可視為成本。

　從外部來說，就是以企業(yè)品牌來統(tǒng)領(lǐng)產(chǎn)品品牌，及價(jià)值覆蓋，而產(chǎn)品品牌之間也進(jìn)行了價(jià)值的整合，所謂產(chǎn)品價(jià)值整合就是旺旺這個(gè)品牌到底滿足了消費(fèi)者什么樣的價(jià)值需求，每個(gè)產(chǎn)品是怎么來具體體現(xiàn)或者從哪個(gè)方面強(qiáng)化這個(gè)價(jià)值的。這樣企業(yè)在實(shí)際上做的事情的突破點(diǎn)和著力點(diǎn)就是在企業(yè)品牌上就可以，其他產(chǎn)品可以單獨(dú)做但是一定要說明與企業(yè)品牌之間的關(guān)系。而且除非模式已經(jīng)很成熟，否則不提倡企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)做太多的事情，企業(yè)真正有用的事情不需要太多，太多了就說明有相當(dāng)?shù)氖虑槭窃冢ㄓ?zhàn)略之外的，就象一個(gè)人，如果知道自己的家在哪里，就不會(huì)左拐右拐走很多的路，如果一個(gè)企業(yè)上下價(jià)值統(tǒng)一，那么真正要做的事情反而不多，甚至一年只圍繞一個(gè)大主題做有限的事情就可以，當(dāng)然前提是要把這件事情做深做透，把一個(gè)中心深化容易，而把幾個(gè)中心做透就很難。中國的很多企業(yè)就是在戰(zhàn)略或者決策指標(biāo)上不清楚，所以才做了很多事情，白花了很多的冤枉錢。利潤的反面就是費(fèi)用，費(fèi)用控制不是具體的事情本身，很多事情是現(xiàn)在狀態(tài)下必須做的，要學(xué)會(huì)有效做事的前提就是要理出一條線來，而一般在一個(gè)公司里面錯(cuò)綜復(fù)雜的糾纏的具體的事情會(huì)很多，因此只有從價(jià)值角度進(jìn)行協(xié)調(diào)才是唯一可行的方向。

　　成長最快，還有一個(gè)就是行業(yè)投資價(jià)值的考量問題，做電腦的聯(lián)想購買了濟(jì)南汽車配件廠，這個(gè)廠的零部件產(chǎn)業(yè)本身就是盈利的，而汽車整車的銷售必然帶來一個(gè)龐大的快速成長的配件市場(chǎng)，那么這個(gè)多元化就是對(duì)的，因?yàn)樗軌驗(yàn)槁?lián)想提供利潤。很多人沒有看到這一點(diǎn)猜測(cè)聯(lián)想是看上了濟(jì)南汽配廠的地皮，當(dāng)然地皮是好地皮，但是從其戰(zhàn)略意圖來說，聯(lián)想做的是汽車配件這個(gè)利潤源而不僅僅是那塊地皮，再者，從利潤源的角度看，聯(lián)想如果用其北京的房地產(chǎn)公司來運(yùn)做這地皮，那不又是一塊利潤嗎？因此，多元化本身沒有對(duì)錯(cuò)，甚至連標(biāo)準(zhǔn)都沒有，如果有的話那就是盈利。從盈利角度看問題就一切清晰了。

　　現(xiàn)在一個(gè)機(jī)會(huì)擺在旺旺面前，旺旺大禮包恰恰為整個(gè)企業(yè)提供了一個(gè)戰(zhàn)略協(xié)同的基礎(chǔ)工具，作為一個(gè)包含幾乎所有產(chǎn)品的產(chǎn)品組合，具備無限放大成為利潤源的可能。禮包體現(xiàn)的價(jià)值正和旺旺兩個(gè)字所體現(xiàn)出來的企業(yè)價(jià)值相呼應(yīng)，而且現(xiàn)在從內(nèi)到外已經(jīng)具備了模式整合的能力，當(dāng)然這不是說要戰(zhàn)線收縮，而是要從新樹立并檢討有效性的依據(jù)。

　　企業(yè)品牌其實(shí)最終整合的是消費(fèi)者的消費(fèi)價(jià)值，品牌的最高境界是宗教，旺旺這兩個(gè)字恰好具備這種意識(shí)形態(tài)的整合能力，但是商業(yè)品牌與宗教之間是受社會(huì)文化政治等多方面條件調(diào)

作者: niewanwan 時(shí)間: 2010-6-2 11:57
黔驢技窮了！

作者: 惠民 時(shí)間: 2010-6-2 12:05
這家臺(tái)灣企業(yè)目前早過了成熟期。以旺旺牛奶為例，它受到本地企業(yè)沖擊嚴(yán)重。
不管其走高端還是低端，其價(jià)格是很高的，銷量也遠(yuǎn)不及蒙牛、伊利等企業(yè)。

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