奔跑的蜈蚣——以考核促進(jìn)成長

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你們廠員工待遇怎么樣？”蔡顧問問張小姐。
　　“應(yīng)該還可以吧。工資基本固定，表現(xiàn)好年年加工資，吃住免費，有保險，有加班費，正常假日都休息，年底公司根據(jù)效益好壞還有紅包。人員流動率也不大，我覺得還好啦。上次我們一個干了三年的保安辭工回家結(jié)婚，劉老板給了他紅包，在送行宴上他還哭了，說要不是他父親在家鄉(xiāng)給他報名招了工，才不愿回去呢。我認(rèn)為我們的問題是整體性的，一環(huán)扣一環(huán)。雖然每個人都有崗位職責(zé)，可是一個環(huán)節(jié)出了問題，其他環(huán)節(jié)都有借口，所以我們常常延誤訂單，現(xiàn)在還好點，過去延誤一二個月是常事?！?br /> 　　“你們有沒有考核，有什么獎金？”姜老師問。
　　“我們接的訂單多種多樣，相應(yīng)工作比較凌亂，考核不具體，一般是考能力、知識、技能等，也沒堅持執(zhí)行。我們有滿勤獎、技術(shù)獎、優(yōu)秀獎，還有總經(jīng)理特別獎?！?br /> 　　“王總，你上任后做了哪些管理改革？”姜老師問。
　　“吶，我把包裝部歸入張小姐的業(yè)務(wù)課。以前接的訂單，都是她與客戶接洽，確定樣式、交貨時間等，她再傳遞下去，但最后包裝發(fā)的貨總是出問題。當(dāng)然客戶常在時間、樣式上變化也是原因之一。出了問題客戶找她我也找她，她就直哭鼻子，怨包裝部發(fā)貨沒搞對，包裝部埋怨庫房和制造問題。現(xiàn)在我把包裝部放在業(yè)務(wù)課內(nèi)，由張小姐直管，問題就少多了。接下來我想把采購部放到制造課里面，因為制造課交不出貨總是埋怨采購的材料不好，讓他左挑右選的耽誤事?！?br /> 　　姜老師說：“王總，你實際已經(jīng)找到問題所在了。員工素質(zhì)低并不是問題，即便是剛洗腳上岸的農(nóng)民，你不是已經(jīng)把他們培訓(xùn)成為整潔守紀(jì)的工人了嗎？大陸人是比較浮澡，只相信眼前的東西，那你就要針對這種情況改變管理，及時給以獎勵呀。獎勵依據(jù)是對工作的貢獻(xiàn)。你們沒有把對工作責(zé)任和工作成果的要求落實，采購可以不按時提交合格的原料，包裝在發(fā)貨前可以不仔細(xì)看已改變的訂單。出了問題他們照樣拿工資，所以他們并不真正關(guān)心你要的結(jié)果。張小姐因為直接面對你和客戶，她承擔(dān)了大量客戶埋怨和你對她訓(xùn)斥的壓力，所以她為工作所急。你們的工資和獎金制度與直接工作成果不掛鉤，他們延誤工作后可以無關(guān)痛癢地推脫責(zé)任?！?br /> 　　王總眼睛一亮，豁然答道：“對對，你是說我沒有把我的壓力傳遞到員工，他們沒有工作目標(biāo)。因為公司是否完成訂單離他們的利益相差很遠(yuǎn)，工作責(zé)任與激勵系統(tǒng)沒有掛起鉤來。噢，我知道了，目標(biāo)管理，就是剛才兔子賽跑故事里說的目標(biāo)，責(zé)任，自我激勵，評價結(jié)果，獎勵。對，目標(biāo)管理在臺灣開發(fā)的比較早，我們要導(dǎo)入目標(biāo)管理！對，不能由臺灣人導(dǎo)入，得要由大陸老師導(dǎo)入?！?br />
　　“哈哈哈，”蔡顧問笑起來了，“你別急，這只是根據(jù)你所說的情況做出的初步判斷。你了解情況，自己還可以深入分析，但我覺得把部門這樣歸來歸去不是辦法，你總不能讓制造歸業(yè)務(wù)，采購和設(shè)計歸制造，最后由張小姐全管，這和你管有什么兩樣？”
　　因為有所準(zhǔn)備，聽完王總的故事，大家開始談自己所接觸到的目標(biāo)管理。
給出目標(biāo)，要求以結(jié)果說話是目標(biāo)管理嗎？
“說到目標(biāo)管理，我們公司領(lǐng)導(dǎo)也常在會上‘我們要進(jìn)行目標(biāo)管理，以成敗論英雄’。但我認(rèn)為如果目標(biāo)管理像我們公司運用得這么簡單的話，說明它沒有什么意義，況且實際上結(jié)果也不是很好。”一位中年人說。
　　“你們是怎么應(yīng)用的？”蔡顧問問。
　　“上級每年給我們制訂一個具體目標(biāo)，最后要以完成的百分比來衡量我們的業(yè)績，決定領(lǐng)導(dǎo)班子是否做得好。我們單位往往要求把目標(biāo)訂低一點，以便大家都能夠多拿一點獎金?！?br /> 　　“那你們的下級呢？”蔡顧問問
　　“他們也一樣，只要大家差不多就行了。這一點我是知道的，因為我就是從下面升上來的，可我估計總經(jīng)理并不清楚。拿我過去的班組來說，我們這個月做多了，我就會藏一點，以便下個月以豐補(bǔ)欠。要是再下個月多了，第四個月我們就有意做少點。”
　　“我去過我同學(xué)的煤礦，知道煤礦采煤工常常在月底的幾天就不太干活了，以平衡產(chǎn)量。你們按質(zhì)量百分比要求結(jié)果，也能這樣嗎？”有人問。
　　“是啊，我們訂的質(zhì)量目標(biāo)是93%。如果我們這個月生產(chǎn)的質(zhì)量達(dá)到98%，下個月就有意降低純度，只達(dá)到90%，這樣一綜合95%，我們還能拿獎金?！?br /> 　　“那你是說生產(chǎn)時有意加點雜質(zhì)嗎？”
　　“不能說得這么明，但現(xiàn)場人員會控制的?！?br />
　　“哈，你這樣的目標(biāo)管理不等于是在阻礙生產(chǎn)力的發(fā)展嗎？”蔡顧問說，“你這是結(jié)果管理，你們一級一級定目標(biāo)，叫指令目標(biāo)下達(dá)，不能稱目標(biāo)管理；目標(biāo)管理是制定目標(biāo)、過程管理、結(jié)果評估與反饋全過程的管理，制訂目標(biāo)是上下級主動盡力實現(xiàn)高一層的目標(biāo)為己任的，你們既沒有制訂目標(biāo)這一環(huán)，也沒有過程管理這一環(huán)，這哪能稱目標(biāo)管理呀?！?br /> 有目標(biāo)，有過程，放在一起考核是目標(biāo)管理嗎？
“我們單位也說是做‘目標(biāo)管理’，而且進(jìn)行目標(biāo)管理考核，把結(jié)果和過程結(jié)合起來，你看是不是真正的目標(biāo)管理。這是我們的考核制度?！?br /> 　　……
　　第三條目標(biāo)管理體系分為工作目標(biāo)和單項目標(biāo)。工作目標(biāo)在年初統(tǒng)一下達(dá)，單項目標(biāo)是根據(jù)工作需要臨時下達(dá)的單項工作目標(biāo)。
　　一、綜合考評(30分)
　　1、積極參加政治、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)(缺一次扣2分)。
　　2、嚴(yán)格遵守各項制度，做到不遲到、不早退(一次扣2分)；有事請假(每天扣1分)。
　　3、著裝整齊，禮貌待人(客戶反映一次扣5分)。
　　4、團(tuán)結(jié)同志，發(fā)揚協(xié)助友愛精神(發(fā)生不團(tuán)結(jié)現(xiàn)象扣5分；好人好事每次加2-5分)。
　　二、工作職責(zé)及考評(70分)
　　(一)綜合組
　　1、負(fù)責(zé)管理分局力量調(diào)配和中心工作的統(tǒng)籌安排。(10分)
　　2、組織好政治學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，做好創(chuàng)建文明單位規(guī)劃，不斷提高干部及員工綜合素質(zhì)。(5分)
　　……
　　(三)檢查組
　　1、完成分局下達(dá)的檢查計劃，及時向綜合組匯報檢查情況，經(jīng)管理分局合議后，負(fù)責(zé)出具檢查報告。(20分，差錯一戶扣2分)
　　2、各XX專項檢查并出具檢查報告。(5分)
　　3、企業(yè)漏管工作，及時催繳欠稅、滯納金、罰款。(10分，1戶加2分)
　　4、按季分析、歸納典型案例。(5分，一戶加2分)
　　……
　　蔡顧問評價說：“這是把目標(biāo)及實現(xiàn)過程放在一起考評。雖然為了獲得優(yōu)秀的考核分，迫使各組加強(qiáng)過程管理，但也不能說是目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是對目標(biāo)實現(xiàn)過程進(jìn)行管理，過程中激發(fā)工作者自愿工作的動力并貫穿始終，對結(jié)果進(jìn)行考評。這只能是一般意義的工作考核，你們把目標(biāo)管理范圍擴(kuò)得太大了?！?br /> 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系，是目標(biāo)管理嗎？
“我們公司也在進(jìn)行目標(biāo)管理，這是我部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，我們用魚骨圖將戰(zhàn)略目標(biāo)分解，建立每一層級的KPI指標(biāo)，我們稱量化目標(biāo)管理，我認(rèn)為這才是真正的目標(biāo)管理。你們看我部門的KPI：”

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表4-1 XX公司XX部門KPI表

　　“那，你們是如何進(jìn)行KPI管理和考核的呢？”有人問。
　　“我們公司員工素質(zhì)高、管理基礎(chǔ)好。整個公司都KPI化以后，每一級領(lǐng)導(dǎo)從KPI數(shù)據(jù)中就可判斷企業(yè)經(jīng)營得怎么樣，哪些地方落后了需要支持或采取措施補(bǔ)救，由此形成一套監(jiān)控管理體系。我們的考核方式是：考核初期上下級相互協(xié)商制訂的KPI值與考核期時根據(jù)事實統(tǒng)計的數(shù)值相比得分。分值出來了，部門還要說明為什么分值升高或降低了?！?br /> 　　姜老師對他們的“量化目標(biāo)管理”進(jìn)行評價：
　　“每一個KPI單獨拿出來進(jìn)行如你所說的操作，可以是目標(biāo)管理。但是，這個部門有十幾項指標(biāo)，各指標(biāo)的數(shù)據(jù)報出期不一樣，它是一個組織的經(jīng)營績效各個方面的測度。它反映基礎(chǔ)性管理數(shù)據(jù)，如合理化建議方面、QCC成果數(shù)、ISO審核、員工任職資格達(dá)標(biāo)比例、員工學(xué)習(xí)等，可以說是組織運營的過程指標(biāo)。若沒有將具體完整的工作任務(wù)進(jìn)行管理、推進(jìn)和控制，它就不是嚴(yán)格意義的目標(biāo)管理。因為它常常是多方面分散工作形成的結(jié)果，達(dá)不到有針對性激勵特定工作者的目的，達(dá)不到真正目標(biāo)管理要求他們參與KPI管理及負(fù)責(zé)的程度。
　　“KPI本身是根據(jù)組織發(fā)展需要而分解下來的，并不完全與工作任務(wù)對應(yīng)，所以它的考核也是對眾多指標(biāo)進(jìn)行分配權(quán)重考核后計算總分。這樣對于某一指標(biāo)，對它目標(biāo)管理的成份就很小。我認(rèn)為一個組織或一個人在一定時期內(nèi)采用目標(biāo)管理的目標(biāo)不宜過多，最好3個左右，否則你不可能完全按目標(biāo)管理的意義進(jìn)行操作，即便操作了，也不會有好的效果。”
　　“姜老師，你能不能舉個例子說明確點，我有點聽不懂?！毙√茊枴?br /> 　　“打個比方，你如果對一個銷售工作制訂的KPI是收入、利潤、回款3項。按目標(biāo)管理，這個銷售可能就是一個完整的工作任務(wù)，你所采取的每一個措施都對3個KPI結(jié)果值有影響，最終形成考核期的3個KPI結(jié)果，它是一個目標(biāo)管理工作的結(jié)果值。可是按KPI體系，它是觀察3個指標(biāo)獨立的變化，若說它是目標(biāo)管理，就是說3個負(fù)責(zé)人，或一個負(fù)責(zé)人，管理3個KPI，進(jìn)行3個目標(biāo)管理，卻是采用同一條措施在管理，這就沒有意義了。但是如果3個KPI互不相關(guān)，或者我只關(guān)注于單個KPI對它進(jìn)行管理，可能就是采取目標(biāo)管理的工作方式。”
　　“你說的對，我們應(yīng)該是KPI體系的管理方式，不是完全的目標(biāo)管理。”
對結(jié)果考核，是目標(biāo)管理嗎？
“聽姜老師這么說，我們公司是在進(jìn)行目標(biāo)管理了。我們銷售A產(chǎn)品，我經(jīng)過多年的經(jīng)驗總結(jié)，又請教一些專家顧問，現(xiàn)在采取了這種管理方法?！?br /> 　　“月初，根據(jù)我同上級商定的大目標(biāo)，以及與每個業(yè)務(wù)員制訂工作小目標(biāo)。當(dāng)然大目標(biāo)是在與業(yè)務(wù)員商討，摸清了可能的小目標(biāo)后與上級討價還價制訂出來的。我同業(yè)務(wù)員制訂小目標(biāo)的過程也要費一番周折。首先我得講明形勢與公司的大目標(biāo)，請他提出他的小目標(biāo)， 一般來說他提得數(shù)值都比較小，我要想方設(shè)法讓他增加。這時他就會提出要求，什么要提供車?yán)?、要我出面啦、要增加招待費啦，我會根據(jù)情況給他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后達(dá)成一致。
　　“接下來業(yè)務(wù)員就要做工作計劃，比如拜訪幾個新客戶、請哪幾個客戶來參觀等等。這時我簡單提一下對他們計劃的看法，但是怎么做還是由他自己決定，同時我記下他們可能有困難的地方。訂目標(biāo)做計劃通常在兩三天內(nèi)完成，然后各業(yè)務(wù)員就忙著去爭取訂單了。這時我要不時地注意每個業(yè)務(wù)員工作的進(jìn)度，研究他們可能碰到的困難，該支持他時我會放棄休息和他們一起工作。他們的獎金與落實的訂單量直接掛鉤，不用我去算。但月底我要與他們每個人溝通一下，一是一起研究得失總結(jié)經(jīng)驗，給他們指導(dǎo)指導(dǎo)，也聽他們的反??；二是掌握信息預(yù)測下個月的目標(biāo)，以便我同我的上級制定下個月的計劃。

　　“你這可以說是一個真正完整的目標(biāo)管理?！辈填檰栒f。
　　“嗨，你可真神了，自己做著做著就做到目標(biāo)管理上去了?！贝笾f。
　　“那對于行政機(jī)關(guān)工作怎么做目標(biāo)管理？”小王問。
　　丁總說：“我們公司是這么做的：對行政管理工作可將其分成兩類，一是項目性工作，即有時間限制、講究明確結(jié)果完整獨立的工作；二是程序性工作，即是按流程講效率、正確性的工作。項目性工作可用目標(biāo)管理進(jìn)行操作，程序性工作只用一般的績效管理進(jìn)行操作，兩者分別進(jìn)行不同的考核與評價。”
　　蔡顧問說：“這是一個很好的方法，國外有些政府機(jī)構(gòu)也這樣實行目標(biāo)管理。對了，你們不要以為經(jīng)營企業(yè)才進(jìn)行目標(biāo)管理啊，對任何需要績效的工作，無論是流程、過程、還是分散的多個任務(wù)，只要按照目標(biāo)管理的思想和規(guī)則進(jìn)行操作，都可以進(jìn)行目標(biāo)管理?！?br /> 目標(biāo)管理練習(xí)，究竟誰該簽這個字？
田老、老張和小白都來自同一個工程公司，職務(wù)分別是董事長、總經(jīng)理、項目經(jīng)理。他們湊在一起正商量回去以后怎樣進(jìn)行目標(biāo)管理，蔡顧問看見了，叫他們向大家介紹一下“開小會的內(nèi)容”。
　　原來他們公司正要進(jìn)行深圳地鐵一個工程段的投標(biāo)，前面已經(jīng)投過兩個標(biāo)，都是因為差一點而功虧一簣。地鐵投標(biāo)對同一工程段有技術(shù)標(biāo)和經(jīng)濟(jì)標(biāo)兩份標(biāo)書，只有兩份標(biāo)書在競爭者的評比中都名列第一，才有把握中標(biāo)。他們第一次投標(biāo)兩份標(biāo)書都列第二名；第二次投標(biāo)請了上海設(shè)計院的劉高工把關(guān)，結(jié)果技術(shù)標(biāo)得了第一，經(jīng)濟(jì)標(biāo)得了第三。這次要是再中不了，他們今年的日子可就難過了，所以大家都很著急，商討回去后如何實行目標(biāo)管理，一定要把這一標(biāo)拿下來。
　　蔡顧問說：“工程單位實行目標(biāo)管理最合適。你們正好是上下級，既然想要進(jìn)行目標(biāo)管理，還不如在這給大家演練一下制定目標(biāo)的過程，大家說好不好??？”
　　“好！”大家不由分說地鼓掌歡迎。
　　田老示意老張和小白開始演練，兩人不再猶豫，面對面開始實戰(zhàn)了。
　　“你知道我們現(xiàn)在的狀況，”老張首先發(fā)話，“去年我們一直在休整，今年機(jī)會來了，我們爭取了兩次都沒有爭取上，又快到年底了，這次再不中標(biāo)，我也沒辦法保你了。”
　　“是啊，我們這次是破釜沉舟了。”小白沉重的口氣把大家都帶入了他們企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境中，“上次投標(biāo)我采納了劉高工的意見，把技術(shù)做得太精了，增加了成本?！?br /> 　　“這次我請北京設(shè)計院的蘇高工給咱們把技術(shù)關(guān)。蘇高工參加過香港澳門的地鐵和填海工程，去年才退休。我可是花了大價錢的喲，我相信他肯定能幫助你?！?br />
　　“昨天我見了蘇高工，我相信他能夠給我們幫助。他說采用BCP技術(shù)能夠降低成本，不知咱們能不能買這方面的設(shè)備，送人去培訓(xùn)。”
　　“這個我要請示董事長，你知道我們花的錢夠多了，前兩次組織投標(biāo)就用了50萬，這次還要30萬。去年到現(xiàn)在我們一直虧損，董事長能不能批保不準(zhǔn)，但我盡量爭取。”
　　“還有一點，我們這次要在收集信息上花點錢，包括評委們的技術(shù)偏好這樣的信息。如果他們也認(rèn)為BCP是可靠的技術(shù)，咱們就非得上BCP不可?！?br /> 　　“對，這個我已經(jīng)做了安排。另外我會向董事長請示能否少賺點，采用成本倒推法中的底線界定法，先把工程接下來，我們再挖潛節(jié)約。這是個品牌工程，做成了地鐵就等于進(jìn)入了這個行業(yè)，以后再接各類工程都容易?！?br /> 　　“對，對，要把經(jīng)濟(jì)標(biāo)的價格降下來，這方面請張總和李會計認(rèn)真核算一下，不要把一些設(shè)備的購置費攤?cè)脒M(jìn)來，最好不要提那么多折舊。我們把工程接下來是第一位的，利用這次機(jī)會我們以后還能再接大工程嘛?！?br /> 　　“好的，我與李會計商量一下，盡可能把報價降下來，爭取經(jīng)濟(jì)標(biāo)達(dá)到第一。怎么樣，簽一下目標(biāo)責(zé)任狀吧，中標(biāo)后獎勵你10萬，不中標(biāo)扣你兩個月工資?！?br /> 　　“扣我一年工資也對不起公司呀！但我還是不敢簽，雖然技術(shù)決定經(jīng)濟(jì)，但上面說的內(nèi)容，我心里也沒有底，我不敢簽。中不了公司運轉(zhuǎn)不了，我擔(dān)負(fù)不起這個責(zé)任?！?br /> 　　老張轉(zhuǎn)過臉笑著問：“蔡顧問，你看，我給他這么多支持，他照樣不敢簽?zāi)繕?biāo)責(zé)任狀，目標(biāo)管理在這里就行不通了?！?br /> 　　“好，大家一起思考一下，”蔡顧問拿起筆在白板上畫起來，“我們看看決定中標(biāo)要做的工作。做技術(shù)標(biāo)書由小白負(fù)責(zé)，技術(shù)把關(guān)由蘇高工負(fù)責(zé)，設(shè)備投入和減少利潤由張總建議董事長決策，信息收集張總負(fù)責(zé)，降低成本報價由張總和李會計負(fù)責(zé)。你們看能否中標(biāo)，小白能否負(fù)起責(zé)任來?！?br /> 　　“不行，不能負(fù)責(zé)！”“不能簽，這么多因素不由你把握，你怎么能簽？”大家七嘴八舌地說。
　　“你們認(rèn)為誰能負(fù)責(zé)，應(yīng)該誰來簽？”蔡顧問問。

　　大家討論著，最后形成一致的聲音：“張總負(fù)責(zé)，應(yīng)該張總與董事長簽！小白負(fù)責(zé)做標(biāo)書！”
　　姜老師開始總結(jié)了：
總結(jié) 究竟應(yīng)該怎樣進(jìn)行目標(biāo)管理？
要成功實施目標(biāo)管理，我認(rèn)為下列條件是必須的：
　　1.上下級員工必須有一個良好的思想基礎(chǔ)
　　這上下級就是管理者與被管理者，除了企業(yè)范圍的最高領(lǐng)導(dǎo)與最基層員工外，大部分員工都具有上級和下級的兩重性。

　　對上級來說，要善于提出下級認(rèn)同的遠(yuǎn)景，設(shè)定明確的目標(biāo)，它能讓下級覺得工作有意義，這是成功的燈塔；還要有放權(quán)的思想，允許下級多實踐，自主控制工作；并且上級要有毫不吝嗇地幫助下級的思想，允許下級的工作能力超過自己。
　　對下級來說，最高境界是自我發(fā)展、奮斗的愿望與企業(yè)的遠(yuǎn)景統(tǒng)一，這樣下級就能想企業(yè)所想、做企業(yè)所做，成為為企業(yè)獻(xiàn)身的企業(yè)人。退一步說，下級沒有那么遠(yuǎn)大高尚的理想，但愿意服從企業(yè)的需要，享受完成工作的成就感也行；或者干脆就是為報酬而工作，達(dá)到一定成果就有一定的收獲。這是下級主動工作的動力之源。
　　2.目標(biāo)管理中的目標(biāo)有其獨特的意義
　　(1)這個目標(biāo)必須是上下級員工一致認(rèn)同的
　　很多人說這非常難，但如果有前面領(lǐng)導(dǎo)與員工的思想行為基礎(chǔ)就能夠做到。我在不少企業(yè)推行過目標(biāo)管理。當(dāng)每一目標(biāo)都是上下一致認(rèn)同時，目標(biāo)體系就建立起來了，形成全員目標(biāo)管理，企業(yè)的目標(biāo)就一定能夠?qū)崿F(xiàn)。

目標(biāo)管理中的目標(biāo)有其獨特的意義
　　(2)這個目標(biāo)必須符合SMART原則
　　目標(biāo)的SMART原則為：Specific，具體的，目標(biāo)必須盡可能具體，縮小范圍；Measurable，可衡量的，目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有可衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度；Attainable，可達(dá)到的，目標(biāo)設(shè)定必須是通過努力可達(dá)到；Relevant，相關(guān)的，盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；Time-able，以時間為基礎(chǔ)的，計劃目標(biāo)的完成程度必須與時間相關(guān)聯(lián)。
　　人們常說的目標(biāo)，同時有兩個含義：一是一般意義的目標(biāo)，就是要做成什么事，只能是愿望而已，它不是目標(biāo)管理的目標(biāo)；二是對做成這個事有準(zhǔn)確的定義和完成時間限制，也就是有符合SMART的目標(biāo)。
　　(3)目標(biāo)最好有個人努力的成份
　　個人有收益，包括個人學(xué)習(xí)知識、訓(xùn)練技能、克服困難、改正錯誤等等。讓目標(biāo)管理的應(yīng)用者自身在工作中有所提高，符合其個人發(fā)展方向和個人需要的成果，或者是讓個人覺得爭了一口“氣”。這樣也是增強(qiáng)個人的工作動力。
　　(4)目標(biāo)最好存在于一項完整的工作任務(wù)中
　　這樣工作者可將工作努力集中在一件事情上，便于完成目標(biāo)。
　　(5)目標(biāo)越少越好

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讓目標(biāo)集中，這樣可以集中精力，解決一個完整的事，哪怕這個目標(biāo)再進(jìn)行多項分解。比如對一個公司，一項EVA就可代替收入、利潤、回收率等多個指標(biāo)；對生產(chǎn)為中心的制造業(yè)，一個單位產(chǎn)品成本就可以替代產(chǎn)量、勞動生產(chǎn)率、費用等多項指標(biāo)。

　　3.必須有目標(biāo)過程管理，管理步驟如下
　　(1)在行動開始前列出方案和措施
　　它催促你認(rèn)真思考，做個規(guī)劃并告知上級，以便上級在你開始做計劃時就進(jìn)行輔導(dǎo)。但你自己對結(jié)果負(fù)責(zé)，也就是說工作計劃的好壞及執(zhí)行結(jié)果由你自己負(fù)責(zé)。

目標(biāo)過程管理的幾個步驟
　　(2)上級必須讓下級分擔(dān)責(zé)任和進(jìn)行授權(quán)
　　這樣能夠使下屬有信心設(shè)定目標(biāo)并自我實現(xiàn)，同時創(chuàng)造機(jī)會讓他對工作自主控制，激發(fā)其工作的能動性。
　　(3)上級與下級保持溝通，對下級進(jìn)行工作輔導(dǎo)
　　上級必須時刻保持與下級的溝通、進(jìn)行工作輔導(dǎo)。溝通能掌握工作過程中的經(jīng)驗和困難，輔導(dǎo)使工作始終朝向正確的方向發(fā)展，也使下級的工作能力和知識在工作中不斷提高，使他們更愿意也更有信心投身于工作中。
　　(4)若遇情況變化，需要調(diào)整計劃與目標(biāo)值，向上級請示
　　如果工作有需要變化，不能按時按質(zhì)達(dá)到目標(biāo)設(shè)定的結(jié)果，需要立即向上級匯報，必要時調(diào)整目標(biāo)。
　　4.必須對目標(biāo)管理的結(jié)果進(jìn)行評估
　　(1)在制定目標(biāo)時就定下獎懲激勵
　　有利益的承諾是完整實施目標(biāo)管理的又一個關(guān)鍵。不能只有工作責(zé)任，還要有利益分配措施。
　　(2)以結(jié)果對照設(shè)定目標(biāo)進(jìn)行評估，考慮到復(fù)雜性、努力性
　　目標(biāo)管理的工作需要發(fā)揮工作者主動性去完成的。這里面有很大的自由度，所以必須對其過程中的復(fù)雜性、個人的努力程度進(jìn)行評估，給出一個正確的說法，才能夠使結(jié)果更公平、公正。
　　(3)必須及時兌現(xiàn)，才能激勵
　　對目標(biāo)管理成果獎懲必須及時兌現(xiàn)，將激勵發(fā)揮地恰到好處。
　　(4)評估結(jié)果反饋
　　反饋不是僅對結(jié)果值，而且要上下級一起總結(jié)成功與失誤，總結(jié)對工作的掌控技巧，要報著學(xué)習(xí)提高的心態(tài)進(jìn)行。
　　5.目標(biāo)管理的優(yōu)點
　　(1)可以促進(jìn)完成目標(biāo)
　　目標(biāo)管理在設(shè)定目標(biāo)時就已下定了決心要完成它，所以一般目標(biāo)確定了就意味著能夠完成。
　　(2)激發(fā)自我動力
　　目標(biāo)管理可以激發(fā)工作者的熱情，發(fā)揮其最大潛力。
　　(3)促進(jìn)上下級溝通
　　在目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)過程管理、目標(biāo)評估中都有大量的上下級溝通，因此它創(chuàng)造了溝通機(jī)會，也促進(jìn)了溝通。
　　(4)充分自我控制
　　目標(biāo)管理需要上級放權(quán)，下級自我決定完成方法，對結(jié)果檢查，因此鍛煉了工作者的自我掌控工作的能力。
　　(5)建立系統(tǒng)目標(biāo)
　　目標(biāo)管理是上下級一起進(jìn)行的，整個企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理，一級一級設(shè)立目標(biāo)，即建立了企業(yè)的目標(biāo)體系。

目標(biāo)管理的實質(zhì)

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太猛了，服氣了，真能寫，哈哈