做大企業(yè)不能靠拍腦袋

太陽黑子

[b][font=宋體][size=14pt]做大企業(yè)不能靠拍腦袋[/size][/font][/b][b]
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[font=宋體][size=14pt]作為經濟全球化的一個顯著特征，近些年跨國公司的兼并重組一直是風起云涌。其特點是以市場份額為導向，以高新技術整合為重點，以增強核心競爭能力為目的，以強強聯合為主要形式。由于兼并重組能使資源進一步向優(yōu)勢企業(yè)集中，所以跨國公司們趨之若鶩。但汽車巨頭戴姆勒與克萊斯勒的黯然分手，無異于給業(yè)界投下了一枚重磅炸彈。[/size][/font]

[font=宋體][size=14pt]當年德國戴姆勒公司花費[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]350[/font][/size][font=宋體][size=14pt]億美元兼并了美國克萊斯勒，結果卻是以[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]74[/font][/size][font=宋體][size=14pt]億美元揮淚甩賣。這樁買賣當年被外界譽為強強聯合的典范[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman],[/font][/size][font=宋體][size=14pt]戴姆勒與克萊斯勒也預計可在翌年節(jié)省[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]14[/font][/size][font=宋體][size=14pt]億美元的經營成本，以后每年節(jié)省近[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]30[/font][/size][font=宋體][size=14pt]億美元。但事與愿違，克萊斯勒年年虧損[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]14[/font][/size][font=宋體][size=14pt]億美元以上。與此同時，戴[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]-[/font][/size][font=宋體][size=14pt]克的股票市值損失了[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]330[/font][/size][font=宋體][size=14pt]多億美元，巨大的虧損和遙遙無期的盈利前景迫使戴姆勒甩掉了克萊斯勒。[/size][/font]

[font=宋體][size=14pt]在企業(yè)做大的過程中，往往基于一種觀念：企業(yè)越大，產品線越寬，對于市場的壟斷力、競爭力就越強。做大企業(yè)的途徑也就是兩條，一條是多元化，一條是專業(yè)化。多元化的風險是顯而易見的，即使是進入相對熟悉的上下游行業(yè)。但專業(yè)化同樣不是坦途，即使象戴姆勒和克萊斯勒這樣的行業(yè)巨頭之間的兼并，也存在著巨大的風險。為什么會這樣呢？[/size][/font]

[font=宋體][size=14pt]在這個凸顯個性的時代，客戶的需求越來越多樣化。激烈的市場競爭，迫使企業(yè)拋棄了以往工業(yè)化大生產的模式，轉向精益生產。精益生產的特點是多批次小批量，企業(yè)致勝的關鍵之一就是要打造更加細分市場的品牌優(yōu)勢。但是延展出來的更長的產品線不僅沒有加強反而削弱了這種優(yōu)勢。這也就是我們經常所說的內部不經濟。所以生產能力與銷售收入的擴大并沒有導致利潤增加，反而經常是減少。[/size][/font]

[font=宋體][size=14pt]當然汽車行業(yè)也有非常成功的案例。[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]2000[/font][/size][font=宋體][size=14pt]年寶馬以[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]27[/font][/size][font=宋體][size=14pt]億美元將陸虎賣給了福特汽車公司，專心致志打造其豪華車品牌。寶馬公司這些年一直發(fā)展良好[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman],[/font][/size][font=宋體][size=14pt]利潤不斷的大幅度增長。[/size][/font]

[size=14pt][font=宋體]令人欣慰的是，中國已經有了一批世界級的企業(yè)，更多的企業(yè)也在為做大做強而奮斗。兼并重組成了企業(yè)快速擴張最有效最便捷的途徑,但對其風險性必須高度警惕。很多企業(yè)往往輸在快速擴張階段，而不是創(chuàng)業(yè)階段。快速擴張的風險是難以預料的，企業(yè)決策者也缺乏相關的經驗，更缺乏規(guī)避風險的手段。以往的創(chuàng)業(yè)經驗往往不再行之有效,特別是兼并重組的企業(yè)更是如此。一著不慎,滿盤皆輸。德隆系和斯威特系的沒落、新希望集團并購樂客多超市的失敗……中國企業(yè)兼并重組失敗的案例比比皆是，成功案例卻是不多。即使是跨國公司的并購，據統(tǒng)計也不超過5%。
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[font=宋體][size=14pt]合并重組固然可以使企業(yè)可以在一夜之間提高企業(yè)規(guī)模和市場份額，但是規(guī)模的擴大并不代表競爭實力以及盈利能力的提升。企業(yè)文化的差別、研發(fā)模式的不同，管理模式的迥異、產品線的交叉、采購銷售系統(tǒng)的運轉，不同的政治與社會環(huán)境、法律與稅收政策甚至不同的風俗習慣的影響，還有極其復雜的企業(yè)人事關系，都需要花費很長時間與很多精力還有大量資金進行整合。但是這種整合往往困難至極，特別是對有著悠久歷史的大公司。從以往的實踐看，許多當初看來轟動的案例在以后的經營管理中并不成功，戴克只是其中比較突出的一個案例。[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]
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[font=宋體][size=14pt]改革開放[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]30[/font][/size][font=宋體][size=14pt]年來，社會主義市場經濟已深入人心。政府部門不要用行政手段人為兼并，不要用指令性計劃來命令市場經濟。戴[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]-[/font][/size][font=宋體][size=14pt]克這種高度成熟的關聯度很高的兼并都失敗了，企業(yè)多元化發(fā)展失敗的案例也比比皆是，決策部門更應引以為鑒。畢竟是企業(yè)面對市場，而不是政府部門面對市場。市場是企業(yè)說了算，對合作兼并企業(yè)才有發(fā)言權，管理部門不要越廚代皰。制訂控股[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]5[/font][/size][font=宋體][size=14pt]家、[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]10[/font][/size][font=宋體][size=14pt]家或[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]100[/font][/size][font=宋體][size=14pt]家的國企數量有什么依據？是不是用科學方法測算出來的？已經兼并的集團效率是提高了還是降低了？管理層級是多少還是少了？是不是名義上兼并了，實際上還是一塊牌子兩套人馬？是僅僅是為了管理方便嗎？法國一個部門就能管[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]1134[/font][/size][font=宋體][size=14pt]家國企，我們比這龐大得多的部門怎么就不行？[/size][/font]

[font=宋體][size=14pt]現在國企存在著一種很不好的現象，那就是拼規(guī)模拼產能不拼質量，經濟效益并未因重組得到提高。企業(yè)集團內部形不成合力，更談不上企業(yè)文化。相反，因為忙于擴張，銀行負債率上升，經濟效益下降。存在的問題不僅沒得到解決，反而更加嚴重。兼并重組的目的，不是為了效益效率的提高[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman],[/font][/size][font=宋體][size=14pt]只是為了不被別人吃掉，因為國企是以規(guī)?？偭颗判虻?。塊頭是長起來了，體質卻變虛了。就筆者所知，一些被兼并的企業(yè)下場是可悲的：三年之內保證不下崗，三年之后大多數人絕對下崗。即使能保住崗位的人員也是后媽生的，晉職提薪總排在最后。現在的企業(yè)從老總到員工，都非常害怕兼并，對兼并方懷有一種本能的恐懼和敵視，想齊心協力談何容易？不過企業(yè)也對此沒有辦法，因為企業(yè)對自身整合沒有話語權。很多整合出于主管部門的意志[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman],[/font][/size][font=宋體][size=14pt]而不是企業(yè)的意志。[/size][/font]

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