銷售人員薪酬政策如何合企業(yè)的拍？

太陽黑子 · 發(fā)表于 2007-10-16 11:27:55

除了要顧及行業(yè)特點(diǎn)、銷售模式、優(yōu)秀員工招募的難易程度甚至企業(yè)文化等因素，銷售人員薪酬政策制定最關(guān)鍵的是要考慮企業(yè)發(fā)展周期。
　　
　　近年來許多企業(yè)喊出 “銷售為王”的口號(hào)，“銷售第一”、“銷售至上”成了企業(yè)發(fā)展壯大的金法則。從很多中國成功企業(yè)的發(fā)展軌跡來看，至少在發(fā)展初期把經(jīng)營(yíng)重心放在銷售上是他們得以稱霸市場(chǎng)的基石。從華為的“狼”部隊(duì)，到聯(lián)想的“貿(mào)、工、技”，無不可以看出這樣的規(guī)律。這使得薪酬政策這種對(duì)銷售人員行為進(jìn)行引導(dǎo)和激勵(lì)的最有力手段，成為決定企業(yè)銷售的關(guān)鍵因素，甚至是影響企業(yè)發(fā)展的重要因素。那么決定銷售薪酬政策好壞的關(guān)鍵要素是什么?
　　筆者根據(jù)多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)多家成功企業(yè)的長(zhǎng)期研究，總結(jié)出一條規(guī)律：影響銷售薪酬政策的最重要因素是企業(yè)發(fā)展階段；銷售人員的薪酬政策制定要充分考量企業(yè)的現(xiàn)實(shí)發(fā)展?fàn)顩r，一定要與企業(yè)不同的發(fā)展階段合拍!
　　
　　創(chuàng)業(yè)初期：聚焦“激情”
　　
　　創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的產(chǎn)品剛推出，尚未打開市場(chǎng)，或者雖然已經(jīng)推出一段時(shí)間卻銷路不暢，這一時(shí)期企業(yè)的頭等大事就是“如何打開銷路”，“如何活下去”。因此，創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)薪酬政策的目的就是要?jiǎng)?chuàng)造銷售人員的“沖勁”和“野性”，聚焦“激情”，殺出一條“活”路。這一階段，企業(yè)適合采用“一低兩高”(即低固定、高浮動(dòng)、高提成比例)的銷售提成制，尤其對(duì)于產(chǎn)品專業(yè)和技術(shù)性不強(qiáng)的行業(yè)，也可以嘗試全浮動(dòng)或全提成的薪酬政策。
　　　　“一低兩高”銷售提成制的最大好處，是既保證了對(duì)高績(jī)效銷售人員的超強(qiáng)激勵(lì)，又能促使低銷售業(yè)績(jī)?nèi)藛T迅速退出，對(duì)于在短期內(nèi)迅速提升業(yè)績(jī)，扭轉(zhuǎn)局面，是有奇效的。這種“不管黑貓還是白貓，抓到老鼠就是好貓”的完全業(yè)績(jī)和結(jié)果導(dǎo)向，不僅有利于充分刺激優(yōu)秀人才的沖勁，還有利于防止業(yè)績(jī)差的銷售人員沉淀?！百愸R不相馬”的用人戰(zhàn)術(shù)，正是聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初期成功的關(guān)鍵之一。
　　反之，如果在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)采用高固定、低浮動(dòng)的薪酬政策往往會(huì)抑制銷售人員的沖勁，導(dǎo)致銷售“激情不足，野性退化”。筆者曾為某企業(yè)做薪酬項(xiàng)目咨詢，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在尚未打開的新區(qū)域市場(chǎng)，照搬巳開發(fā)市場(chǎng)的薪酬政策和標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果銷售人員都“墮落”成了行政人員，整日“迷戀”在辦公室里，上網(wǎng)聊天，喝茶看報(bào)，過著“非銷售”的生活，而且嘴還沒閑著，抱怨工資不如研發(fā)人員多。該公司遲遲打不開該區(qū)域市場(chǎng)的原因就不難找出了。
　　企業(yè)在這一階段，不宜采用高固定工資的另一個(gè)原因，是市場(chǎng)尚處于開發(fā)階段，回款不穩(wěn)定，現(xiàn)金壓力大，而企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力又弱，斷裂的現(xiàn)金流足以讓企業(yè)瞬間死亡，而不論企業(yè)的產(chǎn)品有多么好的市場(chǎng)前景。
　　一般來說，創(chuàng)業(yè)初期，不宜過早采用目標(biāo)管理，這是因?yàn)槭袌?chǎng)的可預(yù)測(cè)性差，而且往往沒有歷史數(shù)據(jù)可以參考，目標(biāo)設(shè)定比較困難，強(qiáng)行制定目標(biāo)會(huì)弊大于利，而且無形之中會(huì)增加三個(gè)方面的成本：1．目標(biāo)制定成本。雖然缺乏歷史數(shù)據(jù)，管理者為了制定目標(biāo)還是要收集一些相關(guān)信息，而這往往是徒勞無益的。2．內(nèi)耗成本。不準(zhǔn)確的目標(biāo)往往代表管理者同銷售人員銷售預(yù)期的差異。對(duì)差異如果溝通不善的話，沖突也就在所難免了，無疑這會(huì)影響銷售人員聚焦“激情”。3．錯(cuò)誤導(dǎo)向成本。這是三者中最大的一塊成本，或高或低的目標(biāo)都會(huì)削弱銷售人員的沖勁。所以說，任何銷售管理工具都是有成本的，尤其是在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺(tái)還未搭建好的時(shí)候，它會(huì)削弱“沖勁”，淡化“激情”。管理者要讓銷售人員將精力“聚焦”在業(yè)績(jī)上，而不要放在規(guī)則上。所以我們建議銷售人員可以干多少，提多少，事先不確定目標(biāo)，也沒有封頂。
　　在具體操作過程中，有兩種方法可以選擇：一種是收入的浮動(dòng)部分隨著銷售量或者銷售額的增長(zhǎng)按照一恒定比例提??；另一種是超額銷售提成，即隨著銷售量或者銷售額的增長(zhǎng)，將其劃分為提取比例依次遞增的銷售區(qū)間，銷售越多提成比例越大。相比較而言，第二種更能夠體現(xiàn)拉開差距、充分刺激的目的，但是隨之也會(huì)帶來管理問題：如銷售員操縱銷售指標(biāo)等，從而會(huì)增加管理成本等。
　　
　　快速發(fā)展期：守“天條”
　　
　　拼過了初期的最困難階段，企業(yè)迎來了快速發(fā)展期。這時(shí)，企業(yè)的頭等大事已經(jīng)由“如何活下去”讓位給“如何讓高速行駛的企業(yè)不翻車了”。
　　一旦企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期，“兩高一低”銷售提成制就必須調(diào)整，因?yàn)樗m然具有短期拉動(dòng)業(yè)績(jī)的神奇效果，但是同時(shí)具有無法消除的“原罪”：誘使員工為達(dá)目的不擇手段。如干擾公司銷售策略的執(zhí)行，破壞公司產(chǎn)品價(jià)格的統(tǒng)一和產(chǎn)品區(qū)域政策的貫徹；侵吞贈(zèng)品，操縱考核指標(biāo)，賺取灰色收入；把持重要的客戶信息資源，使企業(yè)面臨客戶資源流失的風(fēng)險(xiǎn)。這種“短期有效，長(zhǎng)期傷身”的薪酬政策，長(zhǎng)期使用必將企業(yè)引入絕境。三株就是一個(gè)活生生的例子。
　　企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期后，銷售人員“無底薪或固定工資+銷售提成”的薪酬政策應(yīng)退出舞臺(tái)，讓位于同“行為過程考核、計(jì)劃管理”相匹配的薪酬政策?？焖侔l(fā)展期，銷售人員的薪酬政策可以有兩種選擇：一種是“固定工資+浮動(dòng)工資+銷售提成”，另一種是“固定工資+業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金+銷售提成”。其中，浮動(dòng)工資和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金是以銷售人員工作實(shí)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的，同時(shí)兼顧行為、過程。而兩者的差異在于前者是做減法，后者是做加法；前者的優(yōu)點(diǎn)是由于提高了工資的總額，從而更容易招募到優(yōu)秀的銷售人員，但減法是一種負(fù)向激勵(lì)，會(huì)讓員工始終籠罩在被懲罰的氛圍中。
　　企業(yè)快速成長(zhǎng)期，一般來說是企業(yè)逐步由企業(yè)家的“經(jīng)驗(yàn)管理”向以“法制”為特點(diǎn)的職能管理轉(zhuǎn)化的過程。創(chuàng)業(yè)期，以“兩高一低”為特點(diǎn)的提成獎(jiǎng)勵(lì)方式是一種自成體系的薪酬模式，這種模式在運(yùn)作過程當(dāng)中，一般會(huì)和組織其他成員的薪酬體系產(chǎn)生摩擦，產(chǎn)生眾多的矛盾，會(huì)帶來諸如內(nèi)部不公、增加管理成本等方面的問題。因此，在快速發(fā)展期，建議企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、職位設(shè)置相對(duì)穩(wěn)定，崗位職責(zé)分工比較明確等條件已經(jīng)比較成熟的情況下，適時(shí)導(dǎo)入基于職位的薪酬體系。
　　在快速成長(zhǎng)期，雖然企業(yè)已經(jīng)不像創(chuàng)業(yè)期那樣有緊迫的現(xiàn)金流之虞，但是為了刺激銷售人員開拓市場(chǎng)，在整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)中，高浮動(dòng)的薪酬結(jié)構(gòu)還是不會(huì)輕言放棄的。顯然，這種薪酬政策會(huì)影響新員工的滿意度，為防止一時(shí)無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)業(yè)績(jī)的“未來之星”因收入過低而憤然離去，在快速成長(zhǎng)期，企業(yè)可以對(duì)新員工采取瓜分制的薪酬政策。事實(shí)上，對(duì)于專業(yè)技術(shù)要求高，用人門檻必須較高的行業(yè)，即使在創(chuàng)業(yè)初期，瓜分制的薪酬政策對(duì)他們也是必須的。(所謂“瓜分制”，就是企業(yè)將全體銷售人員視作一個(gè)整體，確定其收入之和，每個(gè)員工的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計(jì)算。)
　　
　　成熟期：“三講” 　在中國，一部分企業(yè)家和銷售管理者越來越深刻認(rèn)識(shí)到，機(jī)會(huì)導(dǎo)向、關(guān)系銷售、沖量致勝這些法寶，隨著組織的發(fā)展和市場(chǎng)的成熟，其效果越來越有限；品牌拉動(dòng)，銷售戰(zhàn)略和策略致勝，越來越成為銷售業(yè)績(jī)提升的主要驅(qū)動(dòng)因素；組織整體銷售能力的高低，對(duì)銷售業(yè)績(jī)的影響越來越大，團(tuán)隊(duì)銷售越來越多地被采用，甚至成為主要的銷售組織方式；銷售人員能力的提升狀況，成為影響組織銷售業(yè)績(jī)長(zhǎng)期、持續(xù)成長(zhǎng)的重要因素。
　　尤其在像家電、飲料以及其他家庭日用品等更接近完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的行業(yè)，其中占有相對(duì)穩(wěn)定市場(chǎng)份額的企業(yè)，管理者尤其關(guān)注以下問題：如何保證公司的總體銷售策略尤其是品牌策略落地為銷售人員的日常銷售活動(dòng)?如何激勵(lì)員工更好地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作?如何更有效促進(jìn)銷售人員的成長(zhǎng)，迅速提高銷售能力?此外，困擾成熟期企業(yè)銷售管理者的另一個(gè)更大問題是：如何留住優(yōu)秀的銷售人員?翰威特曾對(duì)《財(cái)富》100強(qiáng)公司的銷售經(jīng)理進(jìn)行調(diào)查，請(qǐng)他們描述未來1-3年內(nèi)面臨的主要挑戰(zhàn)，結(jié)果有80％的參與者認(rèn)為，如何留住高績(jī)效銷售人員是最重要也最難以解決的管理問題。
　　顯然，快速發(fā)展期那種低固定、高浮動(dòng)、強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績(jī)的薪酬政策已經(jīng)不能“與時(shí)俱進(jìn)”，必須“順勢(shì)而變”——講策略和品牌、講團(tuán)隊(duì)、講能力，此謂“三講”。
　　創(chuàng)業(yè)初期甚至快速發(fā)展期，企業(yè)銷售的組織形式是古惑仔“單挑”式的單兵作戰(zhàn)，因此在薪酬政策中采用突出個(gè)人、直接兌現(xiàn)的提成工資制；但是，成熟期后，銷售組織形式轉(zhuǎn)變?yōu)槠放啤爸瓶铡?、市?chǎng)“火力支援”、渠道“跟進(jìn)”、信息等部門“補(bǔ)給”，明確分工、統(tǒng)一協(xié)調(diào)的“陸、海、空”聯(lián)合作戰(zhàn)，銷售業(yè)績(jī)?cè)诤艽蟪潭壬先Q于團(tuán)隊(duì)共同協(xié)作的結(jié)果。因此，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的提成工資將逐步向突出團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)式工資轉(zhuǎn)變，浮動(dòng)收入的發(fā)放周期也將因此延長(zhǎng)，一些企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況可以引入年薪制。
　　創(chuàng)業(yè)初期以及快速發(fā)展期，銷售人員薪酬的著力點(diǎn)是業(yè)績(jī)。基于業(yè)績(jī)的收人體系的一個(gè)很大弊端，就是在員工之間尤其是新老員工之間建立起了一道阻止知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)互相交流的鐵墻，從長(zhǎng)期來看不利于員工的成長(zhǎng)，從而也不利于企業(yè)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的提高。解決的方法，是在企業(yè)成熟期，將薪酬的著力點(diǎn)由業(yè)績(jī)向能力轉(zhuǎn)移。
　　在增加固定，減少浮動(dòng)的基礎(chǔ)上，能力薪酬由兩種主要操作模式：一種是基于職位管理體系的能力薪酬模式；一種是基于能力管理體系的能力薪酬模式。
　　基于職位管理體系的能力工資是目前國內(nèi)使用最為廣泛的一種能力工資形式?；诼毼坏哪芰π匠昴Ｊ?，是在浮動(dòng)薪酬部分弱化業(yè)績(jī)比例，而提升能力比例。
　　基于能力管理體系的能力薪酬，國內(nèi)企業(yè)還很少使用，屬于比較“前衛(wèi)”的薪酬模式。它一般需要先開發(fā)銷售人員的任職資格等級(jí)，然后通過對(duì)銷售人員銷售能力水平的測(cè)評(píng)、銷售知識(shí)掌握程度的認(rèn)證以及銷售業(yè)績(jī)和經(jīng)驗(yàn)的考評(píng)，來確定員工的任職資格等級(jí)，而任職資格等級(jí)同基于能力的薪酬體系直接掛鉤。
　　基于能力管理體系的能力考核的優(yōu)點(diǎn)是：1．基于能力的任職資格等級(jí)體系，為銷售人員開發(fā)了獨(dú)立于“官道”的另一條職業(yè)發(fā)展通道，有利于穩(wěn)定優(yōu)秀銷售員隊(duì)伍，降低流失率；2．任職資格的能力要項(xiàng)是結(jié)構(gòu)化的等級(jí)體系，有利于實(shí)施有針對(duì)性的企業(yè)培訓(xùn)和自我提升，實(shí)現(xiàn)對(duì)銷售人員能力提高的牽引。
　　基于能力體系的銷售人員任職資格開發(fā)，在專業(yè)技術(shù)性上要求較高，所以在具體操作時(shí)必須處理好一些關(guān)鍵點(diǎn)：1．能力不能完全脫離業(yè)績(jī)空談。2．能力要項(xiàng)需要借助關(guān)鍵事件來進(jìn)行描述，否則不容易清晰界定能力的程度差別。3．對(duì)行業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)等銷售知識(shí)掌握等級(jí)的評(píng)定時(shí)，要通過嚴(yán)格、科學(xué)的書面考試；專家組對(duì)銷售人員能力的測(cè)評(píng)，要盡可能以銷售過程中的關(guān)鍵行為作為依據(jù)，盡可能避免定性評(píng)價(jià)和主觀判斷。
　　對(duì)于促進(jìn)組織學(xué)習(xí)，還有一種可以參考的方法，就是薪酬的著力點(diǎn)可以適當(dāng)由業(yè)績(jī)向工齡轉(zhuǎn)移。日本企業(yè)的組織學(xué)習(xí)能力是全世界著名的，其原因一方面有民族文化的因素，但是不得不說年功序列薪酬制同樣發(fā)揮了關(guān)鍵作用。