幫你做銷售

hrdong · 發(fā)表于 2006-12-25 13:59:05

如果你把六只蜜蜂和同樣多只蒼蠅裝進(jìn)一個(gè)玻璃瓶中，然后將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶，會(huì)發(fā)生什么情況？ 你會(huì)看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅則會(huì)在不到兩分鐘之內(nèi)，穿過(guò)另一端的瓶頸逃逸一空--事實(shí)上，正是由于蜜蜂對(duì)光亮的喜愛(ài)，由于它們的智力，蜜蜂才滅亡了。 蜜蜂以為，囚室的出口必然在光線最明亮的地方；它們不停地重復(fù)著這種合乎邏輯的行動(dòng)。對(duì)蜜蜂來(lái)說(shuō)，玻璃是一種超自然的神秘之物，它們?cè)谧匀唤缰袕臎](méi)遇到過(guò)這種突然不可穿透的大氣層；而它們的智力越高，這種奇怪的障礙就越顯得無(wú)法接受和不可理解。 那些愚蠢的蒼蠅則對(duì)事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結(jié)果誤打誤撞地碰上了好運(yùn)氣；這些頭腦簡(jiǎn)單者總是在智者消亡的地方順利得救。因此，蒼蠅得以最終發(fā)現(xiàn)那個(gè)正中下懷的出口，并因此獲得自由和新生。 上面所講的故事并非寓言，而是美國(guó)密執(zhí)安大學(xué)教授卡爾•韋克轉(zhuǎn)述的一個(gè)絕妙的實(shí)驗(yàn)。韋克是一個(gè)著名的組織行為學(xué)者，著有《組織的社會(huì)心理學(xué)》等書(shū)。 韋克總結(jié)到："這件事說(shuō)明，實(shí)驗(yàn)、堅(jiān)持不懈、試錯(cuò)、冒險(xiǎn)、即興發(fā)揮、最佳途徑、迂回前進(jìn)、混亂、刻板和隨機(jī)應(yīng)變，所有這些都有助于應(yīng)付變化。" 他進(jìn)一步說(shuō)："我從大企業(yè)中所認(rèn)識(shí)到的最重要的事情，就是當(dāng)每人都遵循規(guī)則時(shí)，創(chuàng)造力便會(huì)窒息。"這里的規(guī)則也就是瓶中蜜蜂所堅(jiān)守的"邏輯"，而堅(jiān)守的結(jié)局是死亡。已有不止一家大企業(yè)到IDEO取經(jīng)。它們迫切想知道，怎樣才能使自己變得更富活力、更有創(chuàng)造性？ 這樣的問(wèn)題之所以急迫，是因?yàn)楣芾砟：浴⒐芾聿淮_定性、管理變革，業(yè)已成為當(dāng)今企業(yè)面臨的頭號(hào)任務(wù)。不確定性已經(jīng)并將長(zhǎng)期成為折磨企業(yè)的一種"慢性疾病"：比如，許多公司已停止印發(fā)組織結(jié)構(gòu)圖了，因?yàn)樗鼛缀鮿倓偝鰜?lái)就會(huì)變得過(guò)時(shí)。在高科技企業(yè)，人人都知道，哪怕只預(yù)測(cè)幾個(gè)月后的技術(shù)趨勢(shì)都是一件浪費(fèi)時(shí)間的徒勞之舉。如果你對(duì)混沌理論有一點(diǎn)點(diǎn)認(rèn)識(shí)的話，你會(huì)懂得世界既不可知，也不可預(yù)測(cè)。過(guò)去的企業(yè)好像一條悠哉游哉的豪華游輪，而現(xiàn)在的企業(yè)則好像波浪滔天的大海里的一只獨(dú)木舟。 但這樣說(shuō)也不是要鼓勵(lì)我們對(duì)世界的悲觀看法。韋克的觀點(diǎn)是，對(duì)付不確定性的辦法，是在瞬變時(shí)刻賦予事物以合理性，就像上述實(shí)驗(yàn)中的蒼蠅一樣。這意味著，面對(duì)趨于復(fù)雜的世界，如果你想使之成理（sensemaking），就必須擁有隨機(jī)性的智慧而不是教條式的智慧，如本刊2001年9月號(hào)社論《走向"測(cè)不準(zhǔn)"的管理中》所述的布拉多印第安人，他們通過(guò)炙烤鹿骨來(lái)決定狩獵的走向，如此方可稱為真正的智慧。 為什么這樣講？由于狩獵是布拉多印第安人千百次進(jìn)行的一項(xiàng)活動(dòng)，他們得以積累豐富的有關(guān)獵物、追蹤、天氣和地形的經(jīng)驗(yàn)。通常情況下，他們會(huì)依靠狩獵隊(duì)伍中經(jīng)驗(yàn)豐富的獵手的知識(shí)和智力進(jìn)行判斷；然而在外界環(huán)境的變數(shù)加大或遭遇其他特殊情況時(shí)，布拉多印第安人便會(huì)把經(jīng)驗(yàn)擱置一旁，轉(zhuǎn)而求助于非邏輯性的"魔法"。從現(xiàn)代的理性人的觀念來(lái)看，這樣做簡(jiǎn)直荒唐可笑，但布拉多印第安人的魔法卻帶來(lái)了一些超出經(jīng)驗(yàn)的新事物，使狩獵最終得以成功。魔法為其固定的狩獵模式引入了一個(gè)隨機(jī)的變數(shù)，狩獵的戰(zhàn)術(shù)因此不會(huì)墨守成規(guī)，避免了由于一味遵從經(jīng)驗(yàn)而可能造成的無(wú)效追逐，這也就是我們常說(shuō)的"因以往的成功經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致的失敗"。智者如蜜蜂往往正是因經(jīng)驗(yàn)而陷入死地。 企業(yè)生存的環(huán)境可能突然從正常狀態(tài)變得不可預(yù)期、不可想象、不可理解，企業(yè)中的"蜜蜂"們隨時(shí)會(huì)撞上無(wú)法理喻的"玻璃之墻"。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是賦予這種變化以合理性，并找出帶領(lǐng)企業(yè)走出危機(jī)的辦法。組織（organize）的本意是穩(wěn)定自身的直接環(huán)境，從混亂中理出秩序；但在一個(gè)經(jīng)常變化的世界里，混亂的行動(dòng)也比有序的停滯好得多。

hrdong · 發(fā)表于 2006-12-27 14:09:14

從圍棋博弈看企業(yè)經(jīng)營(yíng) 
作者：佚名文章來(lái)源：中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng) 點(diǎn)擊數(shù)：31 更新時(shí)間：2006-10-11 9:57:29 　　圍棋博弈與企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的拼殺有很多有趣的相似之處，可謂事理相通。讓我們借助宏基企業(yè)文化中的若干經(jīng)營(yíng)思想來(lái)看一看，在企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中，需要遵從哪些"棋理"。 
　　圍棋理論與思想對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有很多有益的啟發(fā)。將圍棋的道理運(yùn)用于企業(yè)，不僅可作為策略思考的依據(jù)，同樣有助于內(nèi)部的溝通和共識(shí)的形成。因?yàn)?，可以用圍棋比喻?lái)說(shuō)明一些難于理解、難于解釋的道理。許多決策者總認(rèn)為擬定策略是領(lǐng)導(dǎo)人的任務(wù)，下屬只要聽(tīng)從決定、照做就好，至于決策形成的原因與過(guò)程并不重要，這就有些偏激了，因?yàn)榄h(huán)境是在不斷變化的。為了讓員工可以有效地執(zhí)行決策，以及在遭遇變化時(shí)可以隨機(jī)應(yīng)變，就必須有明確的原則，讓大家不僅知其然，而且知其所以然，這樣應(yīng)變起來(lái)才不至于走板。 
 
站穩(wěn)腳跟、蓄勢(shì)待發(fā) 
 
　　在圍棋理論里有一句術(shù)語(yǔ)，"金角銀邊草肚皮"。意思是說(shuō)，占角最容易，而且用子最少；占邊次之；占領(lǐng)中間最難，而且用子最多。因此，圍棋對(duì)弈通常是由角開(kāi)始，繼而是邊，然后才逐步發(fā)展到中間的廣闊天地。企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，由于資源有限，最好先從小范圍（適當(dāng)范圍）的利基市場(chǎng)做起，以較少的資源占有適當(dāng)?shù)牡乇P(pán)，站穩(wěn)腳跟，才比較容易生存。然后，再伺機(jī)進(jìn)入大市場(chǎng)，進(jìn)行全面地較量。如果上來(lái)就想在大市場(chǎng)里快速崛起，很容易被大市場(chǎng)里的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包圍，陷入苦戰(zhàn)而導(dǎo)致失敗。 
　　我們的企業(yè)和外國(guó)的跨國(guó)企業(yè)短兵相接，無(wú)論是從資金實(shí)力上、營(yíng)業(yè)規(guī)模上，還是管理水平上、服務(wù)質(zhì)量上，我們的企業(yè)均很難與之全面直接抗衡。如果全線展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，在哪一點(diǎn)上都無(wú)法形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，注定難于取勝。要想在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，應(yīng)綜合考慮地區(qū)、產(chǎn)品、顧客等因素，集中有限的資源在局部地區(qū)形成比較優(yōu)勢(shì)甚至絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。首先取得局部競(jìng)爭(zhēng)的勝利，建立起穩(wěn)固的根據(jù)地，形成利基市場(chǎng)，以此壯大自己的實(shí)力，再向外擴(kuò)張，擴(kuò)大版圖，直至取得全面的、最終的勝利。 
　　在《西楚霸王》一書(shū)里有句名言：創(chuàng)建事業(yè)初期，貴在蓄勢(shì)；能蓄勢(shì)，才可以待機(jī)。有兩個(gè)關(guān)鍵因素攸關(guān)創(chuàng)業(yè)的成?。阂粋€(gè)是勢(shì)，也就是發(fā)展的大方向；另一個(gè)是策略與速度。對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言，如果所經(jīng)營(yíng)的行業(yè)是大勢(shì)所趨，就必須有信心地往前走，順勢(shì)而為，并且積蓄力量。然而，如果方向正確，但是速度調(diào)配不適當(dāng)，走得太快，消耗體力太多，便可能堅(jiān)持不到最后的勝利；太慢，又容易錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)。所以，必須衡量企業(yè)的能力，有策略地持續(xù)前進(jìn)，蓄勢(shì)待機(jī)、遇機(jī)不過(guò)也就是俗話說(shuō)的，先生存，后發(fā)展。 
　　宏基看中了微處理機(jī)的發(fā)展方向，但在1976年創(chuàng)業(yè)時(shí)是先從代理貿(mào)易入手，先幫助別人開(kāi)發(fā)微處理機(jī)產(chǎn)品，與此同時(shí)積累資金與技術(shù)實(shí)力。待時(shí)機(jī)成熟后，才開(kāi)發(fā)出自己的產(chǎn)品，并且生產(chǎn)制造（這已經(jīng)是1981年的事了）。然后才是自創(chuàng)品牌，進(jìn)行國(guó)際行銷。 
 
戰(zhàn)略布局、長(zhǎng)遠(yuǎn)打算 
 
　　在圍棋對(duì)弈開(kāi)始，固然要占角；然而卻不可忽視邊和腹地，要兼顧全局，為長(zhǎng)遠(yuǎn)攻防布下戰(zhàn)略棋子。否則，等你站穩(wěn)角，邊和廣大腹地已經(jīng)成為別人的囊中之物了。企業(yè)發(fā)展亦如此。在小市場(chǎng)起步時(shí)，要看到大市場(chǎng)。不可一葉障目，不見(jiàn)森林。 
　　宏基創(chuàng)業(yè)第二年，即與人合辦了美國(guó)公司，協(xié)助進(jìn)貨；也為日后進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)打下了基礎(chǔ)。早期宏基代理元器件業(yè)務(wù)大發(fā)橫財(cái)，卻并不忘開(kāi)發(fā)微處理機(jī)產(chǎn)品。自創(chuàng)品牌是宏基的目標(biāo)，但限于初期財(cái)力不足，他們先幫助別人開(kāi)發(fā)產(chǎn)品；與此同時(shí)，積累經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)發(fā)自己的產(chǎn)品。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，宏基以容忍與欣賞的哲學(xué)觀點(diǎn)，通過(guò)分散式的授權(quán)管理培養(yǎng)人才。這些戰(zhàn)略棋招都為日后的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 
　　宏基也曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)由于戰(zhàn)略準(zhǔn)備不充分而失利的情況。宏基在1986年提出了"龍騰國(guó)際"十年規(guī)劃，開(kāi)始大量引進(jìn)"空降部隊(duì)"，并且大舉進(jìn)行海外收購(gòu)工作。由于自身國(guó)際化人才準(zhǔn)備不充分，只好沿用原來(lái)的經(jīng)營(yíng)班子。由于語(yǔ)言、文化背景、思維方式、生活方式的不同，企業(yè)文化有很大的差異，宏基企業(yè)文化由于缺少橋梁而無(wú)法有效地傳遞過(guò)去，是宏基"龍騰國(guó)際"計(jì)劃初期失利的重要原因之一。 
 
擺脫困境 
 
　　高手下棋，當(dāng)出現(xiàn)困境時(shí)，會(huì)把棋子下在既能解圍、又能進(jìn)攻，同時(shí)還能配合整體布局的點(diǎn)上。棋力不夠時(shí)，只考慮到自己解困，而讓對(duì)手占了先機(jī)，那自己就被動(dòng)了。企業(yè)陷入困境時(shí)，如果僅考慮圖活，是不夠的。因?yàn)?，如果光是救急，往往?dāng)危機(jī)解除時(shí)，也已經(jīng)元?dú)獯髠?，失卻先機(jī)和優(yōu)勢(shì)。因此，解困的方法，不僅只是救難，還要兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展和整體的布局，要采取積極進(jìn)取的招，而不是消極被動(dòng)的招。 
　　宏基出現(xiàn)第三次危機(jī)時(shí)，他們就沒(méi)有單純從救急的角度去關(guān)閉Altos和康點(diǎn)，也不是僅從裁員、壓縮庫(kù)存、降低費(fèi)用入手，而是從企業(yè)生產(chǎn)轉(zhuǎn)型，停產(chǎn) Altos原產(chǎn)品、量產(chǎn)ACEP~產(chǎn)品入手，改變整個(gè)集團(tuán)的產(chǎn)銷模式、組織模式與股權(quán)模式，發(fā)展出具有前瞻性的三大策略。不僅救了急，也為宏基邁入新紀(jì)元打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 
　　從投資報(bào)酬率的角度來(lái)看，Altos并購(gòu)案導(dǎo)致宏基損失慘重，不可不說(shuō)是個(gè)失敗的案子。但是，從日后的發(fā)展看，卻是"失之東隅、收之桑榆"。因?yàn)?，它除了讓宏基的美?guó)事業(yè)更具規(guī)模之外，更重要的是，宏基為了化解此一危機(jī)，創(chuàng)造出了分散管理架構(gòu)，包括經(jīng)營(yíng)模式的改變（速食店產(chǎn)銷模式）、組織結(jié)構(gòu)的改變（主從架構(gòu)）、經(jīng)營(yíng)理念的改變（全球品牌、結(jié)合地緣、當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過(guò)半）。日后宏基的發(fā)展與作為，也驗(yàn)證了這一變革的前瞻性與可操作性。 
　　這就好比下棋被對(duì)手將了一軍，被逼著走下一步棋，可能會(huì)產(chǎn)生兩種結(jié)果：一種是錯(cuò)棋，全盤(pán)皆輸；一種是奇招，全盤(pán)皆活。宏基的改造工程，就是富有眼光、險(xiǎn)中求勝的奇招，使宏基不僅絕處逢生，而且更加壯大、輝煌。 
 
掌握先機(jī) 
 
　　在圍棋里，先機(jī)意味著優(yōu)勢(shì)。因此，高手下棋非常重視先機(jī)，甚至在對(duì)手威脅到你的某一塊棋時(shí)，在不至于一步致死的情況下，會(huì)首先搶占另一個(gè)先機(jī)，回頭再來(lái)救援這塊棋。從大局出發(fā)，有時(shí)為先機(jī)甚至?xí)艞夁@塊棋，進(jìn)行有利于自己的轉(zhuǎn)換。因?yàn)閺娜侄?，這一先機(jī)更有意義，掌握先機(jī)就是掌握戰(zhàn)局的主動(dòng)性。企業(yè)也是如此，要不斷掌握先機(jī)，先入為主，比別人快一步?，F(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)是快吃慢、大吃小、強(qiáng)吃弱。但光快不穩(wěn)還不行，要既快又穩(wěn)，才能邁上一個(gè)臺(tái)階，還站得住，不掉下來(lái)。光大不強(qiáng)也不行，要既大又強(qiáng)；大是有內(nèi)涵的大，具體表現(xiàn)為大而強(qiáng)健，而不是大而虛弱。當(dāng)你后進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)的時(shí)候，通常付出的努力要大得多。 
　　宏基1976年創(chuàng)業(yè)選中微處理機(jī)市場(chǎng)，從事硬件研發(fā)；微軟1975年創(chuàng)業(yè)，看中微處理機(jī)市場(chǎng)，從事軟件研發(fā)，都是善于把握先機(jī)的典型事例。宏基 1980年放棄天龍中文電腦，轉(zhuǎn)而推出天龍中文終端機(jī)；1984年，為了IBM兼容機(jī)，放棄電子所開(kāi)發(fā)的BIOS，而花5000萬(wàn)新臺(tái)幣取得DEI CCP／MDOS的授權(quán)，也都是搶占先機(jī)的好招，贏得了時(shí)間，也就贏得了效益。 
 
持久戰(zhàn) 
 
　　在圍棋里，經(jīng)常會(huì)看到在攻擊對(duì)方時(shí)，發(fā)展自己的勢(shì)力，構(gòu)造自己的領(lǐng)地。因?yàn)楫?dāng)時(shí)你并不能一下子致對(duì)方于死地，也并不是要一下子致對(duì)方于死地。然而，當(dāng)你借助攻防，充分發(fā)展了自己而對(duì)方疲于活命以后，你也就穩(wěn)操勝券了，也許這樣你所獲得的利益比吃掉它更大。 
　　企業(yè)要想辦成持久的企業(yè)、百年老店，就要有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算；避免目光短淺、避免短期行為。"圍棋有攻防、人生有進(jìn)退"。不為一時(shí)的成與敗所困擾，勝不驕、敗不餒。宏基經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)15年的自創(chuàng)品牌與國(guó)際行銷，其中有很多輝煌和榮耀，也經(jīng)歷了許多次危機(jī)，終于成為全球第七大電腦品牌，在拉丁美洲、波斯灣地區(qū)、東南亞、中東地區(qū)的市場(chǎng)占有率皆為第一?，F(xiàn)在又在為成為世界家喻戶曉的品牌而奮斗。 
 
果斷棄子 
 
　　如果一塊棋很難存活，固然要舍棄。然而即使能存活，但很辛苦，同時(shí)在自己求活的過(guò)程中會(huì)成全對(duì)方，也要放棄。因?yàn)閷?duì)方正是要在使你痛苦求活、不忍放棄的過(guò)程中，取得最大的收益。因此，企業(yè)在某些時(shí)候是要做出一些犧牲的，要及時(shí)放棄某些投資，避免愈陷愈深。但是，在某些時(shí)候，這片子不多，求活也很辛苦，由于與其它棋子相關(guān)，也要拼命相救。這里面就是要考驗(yàn)?zāi)愕挠^察力、判斷力，以及你的心態(tài)。該放的時(shí)候能不能痛下決心地放棄（能不能放得下），該救的時(shí)候能不能果斷地拼命救出。 
　　有所為有所不為，還是一個(gè)取舍的問(wèn)題。人的精力是有限的，不可能什么都做，有得必有失，有取就有舍。企業(yè)也是如此，不可能什么都做。取舍是要有標(biāo)準(zhǔn)的，不是盲目地取舍。而標(biāo)準(zhǔn)是要值得推敲的，不是快速變動(dòng)的。宏基有個(gè)"平民文化"。在發(fā)燒音響設(shè)備項(xiàng)目上，雖可賺錢(qián)，但不符合宏基這個(gè)文化的精神，就放棄了；后來(lái)選擇了符合其文化精神的大眾化"影音光碟機(jī)"。我們時(shí)常聽(tīng)許多企業(yè)主講，有錢(qián)就要賺，其結(jié)果是就個(gè)項(xiàng)而言是賺了錢(qián)；就整體而言，失卻了特質(zhì)，最終失卻了賺錢(qián)的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，并不是說(shuō)發(fā)燒音響不能做，如果是走高價(jià)位市場(chǎng)的廠商，當(dāng)然可以毫不遲疑地選擇這一項(xiàng)目。 
 
借勢(shì)使力 
 
　　下圍棋通常會(huì)借助已有的勢(shì)力，往有利于自己發(fā)展的方向引導(dǎo)局勢(shì)，會(huì)收到事半功倍的效果。如果忽視了已有的勢(shì)力，孤身投入到一個(gè)陌生的戰(zhàn)場(chǎng)，往往會(huì)受到對(duì)方強(qiáng)烈地攻擊，而自己卻借不上已有的勢(shì)力，勢(shì)必危機(jī)重重。企業(yè)資源是有限的，投入到相關(guān)的領(lǐng)域，可借助原有的力量來(lái)支持新事業(yè)。同樣的資源，可獲得更大的效益。如果投入到毫不相干的領(lǐng)域，不僅缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、市場(chǎng)和人才，而且無(wú)法利用原有的力量，只能事倍功半；甚至由于跨度過(guò)大，精力不夠、顧及不過(guò)來(lái)而導(dǎo)致失敗。因此，企業(yè)多元化時(shí)要審慎，許多企業(yè)在蓬勃快速發(fā)展時(shí)，正是在多元化上栽了跟斗。巨人集團(tuán)就是在多元化時(shí)出了問(wèn)題，涉足面過(guò)廣、資金太分散而倒閉的典型例子。 
　　智能集團(tuán)也是一個(gè)生動(dòng)的例子。經(jīng)過(guò)了四年的艱苦創(chuàng)業(yè)，智能公司終于在1992年底被國(guó)家批準(zhǔn)改造為股份公司，成為自動(dòng)識(shí)別技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。資產(chǎn)規(guī)模一下子由500多萬(wàn)擴(kuò)充到了近億元。然而，在接下來(lái)不到兩年的時(shí)間里，公司投資興建了由兩棟六層樓構(gòu)成的智能科技園，并涉足房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。公司還投資建了一條家用空調(diào)生產(chǎn)線，然而從生產(chǎn)出第一批產(chǎn)品后就處于斷續(xù)生產(chǎn)的狀況。又拖了不到一年的時(shí)間，該項(xiàng)目就徹底失敗了，損失巨大；對(duì)整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了嚴(yán)重的影響。另外，公司還與歐洲合作搞充電式電動(dòng)工具，結(jié)果是不到半年時(shí)間也就匆匆收?qǐng)隽恕＿€有一些其它的投資不太大的項(xiàng)目。而在主業(yè)上卻只投了很少的一點(diǎn)，錯(cuò)過(guò)了產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的大好時(shí)機(jī)。這些項(xiàng)目之間的關(guān)聯(lián)性太低，甚至沒(méi)有關(guān)聯(lián)，企業(yè)資源太過(guò)分散無(wú)法共享、也無(wú)法互相支持，失敗也就不足為怪了。 
　　圍棋博弈的理論與思想，對(duì)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的拼殺有很大的參考價(jià)值和重要的指導(dǎo)意義。企業(yè)從業(yè)人員，特別是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人員既要善于從中學(xué)習(xí)體會(huì)這種"運(yùn)籌帷幄、決勝千里"的博大胸懷與氣魄，更要學(xué)會(huì)取與舍、進(jìn)與退的辯證關(guān)系，把握住方向、策略與速度，牢牢掌握戰(zhàn)場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。

胡文輝 · 發(fā)表于 2006-12-31 09:32:46

好帖，加精，感謝樓主的分享^_^

hrdong · 發(fā)表于 2006-12-28 13:36:18

李嘉誠(chéng)：企業(yè)失敗半數(shù)因?yàn)樨澙?lt;br>
李嘉誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)理念中，有“知止”兩個(gè)字。他說(shuō)：“經(jīng)營(yíng)企業(yè)，‘知止’兩個(gè)字最重要。全世界很多企業(yè)之所以失敗，最少一半都是因?yàn)樨澙贰！?lt;br>
 
　　水滿了？ 
 
　　我們每個(gè)人都有這樣的經(jīng)驗(yàn)，就是在把土、沙子或米一類的東西裝進(jìn)容器時(shí)，可以高出容器的外沿，凸起小山狀的尖頂，用數(shù)理的概念，就是可以在10升的容器里，裝上十一二升的東西。但是，無(wú)論你用什么樣的容器裝水，都無(wú)法讓水高出容器的邊沿，因?yàn)樗疂M則溢。所以孔子贊賞水的智慧說(shuō)：“盈不求概，似度?！币馑际撬鰸M則止，并不貪多務(wù)得，有如君子的講究分寸，處事有度。 
 
　　《荀子•宥坐》中有這樣的記述： 
 
　　孔子到魯桓公的廟里參觀，看見(jiàn)一只傾斜的器皿，便向守廟的人詢問(wèn)：“這是什么器皿？”守廟的人回答說(shuō)：“這是君王放在座位右邊警戒自己的器皿?！笨鬃诱f(shuō)：“我聽(tīng)說(shuō)君王座位右邊的器皿，空著便會(huì)傾斜，倒入一半水便會(huì)端正，而灌滿了水就會(huì)傾覆?！笨鬃踊仡^對(duì)弟子們說(shuō)：“向里面倒水吧！”弟子們舀水倒入其中。大家看到，水倒入一半，器皿就端正了；灌滿了水，器皿就翻倒了；空著的時(shí)候，器皿就傾斜了?？鬃痈袊@說(shuō)：“唉，哪里有滿了不翻倒的呢！” 
 
　　子路問(wèn)：“有什么保持滿的方法嗎？” 
 
　　孔子回答說(shuō)：“聰明圣知，守之以愚；功被天下，守之以讓；勇力撫世，守之以怯；富有四海，守之以謙。此所謂挹而損之之道也?！本褪钦f(shuō)，聰明和高深的智慧，要用愚鈍的方法來(lái)保持它；功勞遍及天下，要用謙讓來(lái)保持它；勇力蓋世，要用膽怯來(lái)保持它；富足而擁有四海，要用節(jié)儉來(lái)保持它。這就是抑制并貶損自滿的方法呀。 
 
　　專家解釋說(shuō)，欹器是一種平衡器，古代的君王將之置于座右，以為戒。在其特定的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)之下，水多導(dǎo)致重心升高并向一側(cè)偏移，使其處于不穩(wěn)定狀態(tài)……當(dāng)水少的時(shí)候，整體重心較低，欹器處于穩(wěn)定平衡狀態(tài)（盡管由于設(shè)計(jì)的原因，此時(shí)欹器本身可能是傾斜的）；當(dāng)水達(dá)到一定量的時(shí)候，重心升高，欹器接近臨界平衡狀態(tài)，這時(shí)的欹器“雖動(dòng)搖，乃不覆”；水量進(jìn)一步增加，欹器處于非穩(wěn)定平衡狀態(tài)，于是就“滿則覆”了。 
 
　　老子也抱有同樣的觀念，他說(shuō)：“持而盈之，不如其已……富貴而驕，自遺其咎。功成身退，天之道?！彼麆裾]大家，做事期求圓滿，還不如罷手不做……人到了富貴的程度容易驕傲輕慢，就是自招災(zāi)禍了。事業(yè)成功后就應(yīng)該退出歷史舞臺(tái)，這是天定的法則。 
 
　　如果他們需要兩輛車時(shí)，他們會(huì)刻意買(mǎi)兩輛完全一樣的普通車，讓人認(rèn)為自己只擁有一輛車，因?yàn)樗麄儾幌Ｍ従诱J(rèn)為他們?cè)谙騽e人炫耀財(cái)富。 
 
　　張瑞敏曾說(shuō)過(guò)：“只有強(qiáng)，才能良性地發(fā)展大。如果沒(méi)有這個(gè)強(qiáng)，單純地大，大不起來(lái)?！?lt;br>
 
　　古代先賢對(duì)這個(gè)問(wèn)題一向有著明確的認(rèn)識(shí)，所以會(huì)用不同的語(yǔ)言來(lái)說(shuō)明問(wèn)題的因果，如 “盛極而衰，盈滿則虧”、“過(guò)猶不及”、“物壯則老”等等。這些至理名言無(wú)不向我們傳遞著這樣一個(gè)信息——“強(qiáng)大”

hrdong · 發(fā)表于 2006-12-29 15:57:47

1998 年 6 / 7 月期刊 -- 技術(shù)股票的新秀是……施樂(lè)。一點(diǎn)不錯(cuò)。 
作者：埃里克·尚菲爾德 (Erick Schonfeld) 譯者：溫新年審校：佘華鑫 
 
以其新型的數(shù)字式復(fù)印機(jī)和提高經(jīng)營(yíng)效益的新舉措，施樂(lè)顯然在表明它在同惠普和柯達(dá)等公司的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。 
 
肯·夏皮羅（Ken Schapiro）鐘情于他買(mǎi)下的施樂(lè)股票。這位 32 歲的套頭交易基金經(jīng)理在 1 月份時(shí)買(mǎi)進(jìn)了一萬(wàn)股。到現(xiàn)在，施樂(lè)股票的價(jià)格已從每股80美元漲到100美元。夏皮羅是從施樂(lè)公司的一名推銷員那里得到該公司的內(nèi)部消息的。這名推銷員還說(shuō)服夏皮羅在他的神鷹投資公司（Condor Capital）的辦公室里，專門(mén)試驗(yàn)一種可連接到電腦網(wǎng)絡(luò)上的新型數(shù)字式復(fù)印機(jī)。這種復(fù)印機(jī)的速度比普通復(fù)印機(jī)要快。由于它是數(shù)字式的，所以無(wú)需等待光束一遍又一遍掃過(guò)一份文件，只需掃描一次文件，以數(shù)字圖像的方式儲(chǔ)存起來(lái)，就可快速地復(fù)制出許多份來(lái)。這種機(jī)器還有傳真機(jī)和打印機(jī)兩種功能（遺憾的是它還煮不好咖啡）。夏皮羅交口稱贊說(shuō)：“你可以通過(guò)臺(tái)式個(gè)人計(jì)算機(jī)打印、復(fù)印、裝訂?！彼A(yù)言：“它將改變整個(gè)辦公室的觀念?！? 
 
施樂(lè)公司首席執(zhí)行官保羅·阿萊爾（Paul Allaire）肯定也希望能夠做到這一點(diǎn)。他認(rèn)為，數(shù)字式復(fù)印機(jī)將幫助施樂(lè)公司進(jìn)入新的市場(chǎng)。他承認(rèn)：“現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是，過(guò)去我們只賣(mài)復(fù)印機(jī)給客戶，而別人則賣(mài)打印機(jī)或傳真機(jī)。如今我們要尋求那些希望不只是得到復(fù)印機(jī)的客戶?！笔?lè)公司的這種專業(yè)水準(zhǔn)的機(jī)器已經(jīng)具備了這些多方面的功能，但其價(jià)格昂貴高達(dá)41.3萬(wàn)美元，只有打印店和公司復(fù)印中心才能買(mǎi)得起。但是，施樂(lè)公司4月1日推出了一個(gè)系列的多用途數(shù)字式復(fù)印機(jī)，這種機(jī)器的價(jià)格低廉，適合于小型企業(yè)。新機(jī)器的價(jià)格介于9,000 美元到 1.5 萬(wàn)美元之間。去年數(shù)字式復(fù)印機(jī)占施樂(lè)公司復(fù)印機(jī)國(guó)內(nèi)總銷售量的 15%，該公司預(yù)計(jì)今年將增長(zhǎng)一半以上。 
 
阿萊爾希望在全世界的所有辦公室都能配備上數(shù)字式復(fù)印機(jī)。如果這些都能按計(jì)劃進(jìn)行，客戶就可以把這種機(jī)器連接到電腦網(wǎng)絡(luò)上去。這將為施樂(lè)公司開(kāi)辟一個(gè)出售服務(wù)的新領(lǐng)域（而且你不必再經(jīng)常見(jiàn)到施樂(lè)復(fù)印機(jī)的修理人員了）。就在今年3月，施樂(lè)公司同意以 4.15億美元的價(jià)格買(mǎi)進(jìn)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成公司（XL Connect Solutions）。這一舉措使 1,500 名訓(xùn)練有素的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)人員進(jìn)入施樂(lè)公司。阿萊爾的目標(biāo)未必就不能實(shí)現(xiàn)。薩洛蒙－史密斯－巴尼公司（Salomon Smith Barney）在1997年進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果表明，45%的大公司采購(gòu)經(jīng)理準(zhǔn)備買(mǎi)數(shù)字式復(fù)印機(jī)。而且，70% 的人說(shuō)，他們將保持或提高在辦公設(shè)備方面的總支出。這兩種說(shuō)法對(duì)施樂(lè)公司來(lái)說(shuō)都是好消息。 
 
隨著彩色復(fù)印機(jī)知名度的不斷提高，施樂(lè)公司也從中撈取好處。雖然該公司去年的收入僅增長(zhǎng)7%，但它銷售了價(jià)值15億美元的彩色復(fù)印機(jī)，比 1996年增長(zhǎng)了46%。（數(shù)字式復(fù)印機(jī)的銷售量增長(zhǎng)了30%。）這也刺激了對(duì)墨盒和其他高利潤(rùn)供應(yīng)品的需求量。據(jù)所羅門(mén)－史密斯－巴尼公司的分析家喬納森·羅森茨韋格（Jonathan Rosenzweig）估計(jì)，每份復(fù)印件的平均成本每增長(zhǎng)0.1美分，就可使施樂(lè)公司的收入增加近兩億美元。施樂(lè)1997年的總收入達(dá)182億美元，利潤(rùn)比1996 年增長(zhǎng)20%，為15億美元。 
 
總的來(lái)說(shuō)，對(duì)于施樂(lè)公司這已經(jīng)是個(gè)大豐收了，因?yàn)榫驮趦赡昵叭藗冞€認(rèn)為這個(gè)公司只是一個(gè)失敗者，同像惠普公司和 IBM 公司這樣的對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，根本沒(méi)有獲勝的希望。去年夏天，阿萊爾聘請(qǐng)了一位新總裁理查德·托曼（Richard Thoman）。托曼辭去了在 IBM公司的盧·格斯特納（Lou Gerstner）手下的首席財(cái)務(wù)官的職位，成為施樂(lè)公司的接班人。他正在幫助監(jiān)督該公司的數(shù)字式革新并削減開(kāi)支。根據(jù)已經(jīng)公布的報(bào)告，施樂(lè)公司今年將裁減成千上萬(wàn)的工人。此外，它還賣(mài)掉了價(jià)值20億美元的賠錢(qián)的保險(xiǎn)業(yè)股份中的最后一筆。由于放活這筆資金，該公司預(yù)計(jì)將回購(gòu)其10億多美元的股票。如果說(shuō)在過(guò)去三個(gè)月的時(shí)間里，施樂(lè)股票增值30%對(duì)將來(lái)的事情有什么啟示的話，那就是施樂(lè)公司應(yīng)該開(kāi)始盡快回購(gòu)那些股票。

hrdong · 發(fā)表于 2006-12-29 15:59:12

1998 年 6 / 7 月期刊 -- 欲望的沖動(dòng) 
作者：休·澤西杰 (Sue Zesiger) 譯者：王福明審校：崇新 
 
巴萊特－杰克遜古典轎車拍賣(mài)會(huì)為那些特別喜歡舊車的人提供了買(mǎi)賣(mài)和欣賞的機(jī)會(huì)。 
 
拍賣(mài)臺(tái)上一輛閃閃發(fā)亮的1938年款帕克（Packard）敞蓬雙座轎車，以其驚人的豪華富麗，極盡典雅風(fēng)范之至，聚光燈的光芒照射著臺(tái)下忙碌的攝影師、電視顯示屏和數(shù)以千計(jì)的觀眾。“看見(jiàn)第三排那個(gè)紅頭發(fā)、黃襯衫的家伙了嗎？”汽車收藏家高登·艾普克（Gordon Apker）指著那邊人群?jiǎn)柕馈！八侨珖?guó)最棒的帕克汽車商。他要是出價(jià)，人們就知道這輛車物有所值，但他從來(lái)都是等到最后一刻才出價(jià)?！痹诟?jìng)價(jià)的喧鬧聲中，我看到出價(jià)由5萬(wàn)美元升到7.5萬(wàn)美元。紅頭發(fā)者卻無(wú)動(dòng)于衷。另外兩位買(mǎi)主你來(lái)我往，競(jìng)價(jià)不止，這時(shí)，站在紅頭發(fā)者身邊的拍賣(mài)經(jīng)紀(jì)人舉手大聲喊道，“我們出價(jià)7.5萬(wàn)美元！”艾普克會(huì)意地笑了。 
 
艾普克是一位熱情有加的汽車收藏家，把時(shí)間都花在購(gòu)買(mǎi)、出售和修復(fù)他那50輛罕見(jiàn)的或者特制的孤品汽車。他這次來(lái)到亞利桑那州斯科茲代爾每年一次的第27屆巴萊特－杰克遜（Barrett-Jackson）古典轎車拍賣(mài)會(huì)（于 1 月舉行），打算做成幾筆生易，并且向我傳授一些關(guān)于在拍賣(mài)會(huì)上購(gòu)買(mǎi)古典汽車的經(jīng)驗(yàn)。我和艾普克坐在展示臺(tái)旁邊，房頂很高。我們和那些大買(mǎi)家們一起觀看被稱為汽車界的紐約股票交易所的金屬板展覽。就像股票市場(chǎng)一樣，古典汽車在 90年代初也跌入低谷，但自那時(shí)起已穩(wěn)步回升。 
 
為期四天的拍賣(mài)會(huì)吸引了興趣各異的汽車玩家，有愿出價(jià)3,885美元買(mǎi)一輛 1954年款的福特地平線（Ford Skyliner）的家伙，也有名列《財(cái)富》全球最大 500家公司排行榜的大公司，毫不猶豫地花上 850,000 美元購(gòu)買(mǎi)一輛1933年款羅爾斯－羅伊斯PII Brewster特制轎車。整個(gè)周末，來(lái)往飛機(jī)場(chǎng)運(yùn)送錢(qián)款的直升機(jī)那緊張、作戰(zhàn)般的隆鳴聲響徹云霄，機(jī)場(chǎng)停機(jī)坪上滿是私人噴氣式飛機(jī)。這一會(huì)，我看到了里吉·杰克遜（Reggie Jackson）在踢輪胎，接著是《泰晤士鏡報(bào)》（Times Mirror）的首席執(zhí)行官奧提斯·錢(qián)德勒（Otis Chandler）在仔細(xì)地檢查汽車的涂漆工藝。在拍賣(mài)會(huì)左區(qū)，演員愛(ài)德華·赫爾曼（Edward Herrmann）親臨現(xiàn)場(chǎng)觀看拍賣(mài)他那輛 1936年定制的帕克維多利亞敞蓬車，他為這輛車拍了電視保存留念，車子賣(mài)了 85,050美元。蒂姆·艾倫（Tim Allen），因太太患病，在家里看電視傳真的現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)播節(jié)目，他打電話出價(jià) 69,825 美元買(mǎi)下了一輛 1960 年款的克萊斯勒“ 300F ”敞蓬轎車。汽車的轟鳴使沙漠顯得更加熱氣騰騰；我整天都聽(tīng)到這樣的話語(yǔ)：“不，不，那輛特型汽車的發(fā)動(dòng)機(jī)有 21 匹公馬的馬力?！? 
 
我在那兒趕上了“黃金時(shí)刻”──整個(gè)周六下午從兩點(diǎn)到初夜，最著名的汽車和收藏名家出現(xiàn)在人聲鼎沸的拍賣(mài)場(chǎng)。高懸在頂梁上的實(shí)時(shí)顯示器閃現(xiàn)著美元、加拿大元、英鎊、瑞士法郎、馬克、日元和韓圓的出價(jià)。（亞洲金融危機(jī)？什么樣的亞洲金融危機(jī)？）100 多位各國(guó)買(mǎi)家飛來(lái)參加這一盛事，一位收藏家為了挑選他采購(gòu)單上的幾件東西而專程從香港乘噴氣式飛機(jī)來(lái)到這里。 
 
一輛1973年款的法拉里轎車緩緩駛?cè)肱馁u(mài)會(huì)場(chǎng)，當(dāng)時(shí)，我正站在旁邊把玩手中的帶有買(mǎi)家照片的白金身份證──是的，巴萊特－杰克遜拍賣(mài)場(chǎng)的人的愚蠢使我可以獲得無(wú)限的金錢(qián)，而我也愚蠢得不去用這個(gè)錢(qián)包。那輛法拉里轎車被人以349,650美元買(mǎi)走，與巴萊特－杰克遜拍賣(mài)會(huì)上成交的大多數(shù)價(jià)格一樣，它是今年古典轎車市場(chǎng)的一個(gè)標(biāo)志；很顯然，意大利的 Stallions 轎車將再度走紅搶手。 
 
“美國(guó)的運(yùn)動(dòng)型轎車也上升了一個(gè)臺(tái)階──考威特牌汽車（Corvette）、1955年到1957年款的雷鳥(niǎo)（Thunderbird）和早期的野馬（Mustang）成了市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的標(biāo)志，”艾普克解釋說(shuō)。很快，一輛完好無(wú)暇的1957年款雷鳥(niǎo) F 型敞蓬車拍出了驚人的135,000美元的價(jià)格?！斑@一定是創(chuàng)紀(jì)錄的高價(jià)！”熱情奔放的拍賣(mài)會(huì)主席克雷格·杰克遜（Craig Jackson）自夸地說(shuō)。 
 
大多數(shù)競(jìng)價(jià)者似乎不是去那兒預(yù)測(cè)行情。一位煥發(fā)了青春的英國(guó)紳士以不菲的價(jià)格拔得頭籌，買(mǎi)下一輛1966年款的法拉里275/GTB轎車──這是他等了25年才買(mǎi)到手的車。奪標(biāo)者流露出的追求欲望說(shuō)明了那一群體人的另一面，欲望使他們毫無(wú)顧忌地舉手競(jìng)價(jià)（更不必說(shuō)上午至下午對(duì)競(jìng)買(mǎi)目標(biāo)的幾次較量，我打賭）。艾普克信奉的哲學(xué)是：“喜歡什么，就買(mǎi)什么 ──如果它能賺錢(qián)，那么它值得出錢(qián)去買(mǎi)?！? 
 
然而，艾普克認(rèn)為拍賣(mài)是一場(chǎng)艱難的游戲?！叭ツ辏铱瓷弦惠v車，我特別想買(mǎi)，車主也知道我打算買(mǎi)。于是，我雇了一個(gè)經(jīng)紀(jì)人為我競(jìng)價(jià)。拍賣(mài)開(kāi)始后，車主不停地朝我這邊觀望，我漫不經(jīng)心地走出了拍賣(mài)場(chǎng)，”艾普克笑道?！拔液髞?lái)見(jiàn)到了他；他說(shuō)，｀喂，我原以為你真的想買(mǎi)我的車?。腋嬖V他我的確想買(mǎi)，而且我已經(jīng)得到了那輛車。” 
 
那么，今年這位行家又買(mǎi)什么呢？只買(mǎi)了全場(chǎng)最棒的一輛轎車：通用汽車公司生產(chǎn)的1954年款?yuàn)W茲莫比F-88型摩托拉瑪汽車（Motorama），250馬力、八缸 324cc。通用汽車公司生產(chǎn)的這輛雙座轎車拍賣(mài)的價(jià)格低于考威特汽車。奧茲莫比轎車再也不可能在價(jià)格上超過(guò)運(yùn)動(dòng)型轎車了。它的開(kāi)價(jià)為 550,000美元；艾普克沒(méi)有說(shuō)他最終是以什么價(jià)格買(mǎi)到手的。 
 
啊！但這物有所值：帶有翅翼狀鑲條的金色轎車是在拍賣(mài)會(huì)的帳篷里不動(dòng)聲色成交的40輛靚車中的一輛，對(duì)地位很高的人來(lái)說(shuō)，那里的環(huán)境有著風(fēng)險(xiǎn)低，而且不甚引人注意的特點(diǎn)。艾普克解釋說(shuō)，這一層次的買(mǎi)主不喜歡在拍賣(mài)場(chǎng)上成為公眾關(guān)注的焦點(diǎn)?！拔沂且粋€(gè)人們看不見(jiàn)的真正的競(jìng)標(biāo)者──鯨魚(yú)只有在噴射水柱時(shí)才會(huì)被魚(yú)叉擊中，”他說(shuō)。拍賣(mài)會(huì)上惹人注目的還有：1963 年款的 Fliptop Cobra（法拉里眼鏡蛇），這種型號(hào)只生產(chǎn)了一輛；1937年款 Adler Competition（艾德雷牌競(jìng)爭(zhēng)者），這是當(dāng)時(shí)制造的三輛中的一輛，也是現(xiàn)存的唯一一輛。 
 
看過(guò)這些令人興奮的汽車之后，我需要回到現(xiàn)實(shí)王國(guó)；很幸運(yùn)，在巴萊特─杰克遜拍賣(mài)會(huì)上，人們會(huì)很輕易地找到任一檔次的靚車。拍賣(mài)公司每天上午舉行如何叫價(jià)的課程，向所有參加競(jìng)標(biāo)的人和承運(yùn)人發(fā)送請(qǐng)況通報(bào)，并且聘請(qǐng)一位競(jìng)標(biāo)聯(lián)絡(luò)員來(lái)回答問(wèn)題。如果你對(duì)一輛車特別感興趣，現(xiàn)場(chǎng)有一位獨(dú)立的機(jī)械師打開(kāi)前蓋，向你介紹車況。未拍賣(mài)出去的汽車被運(yùn)到附近一個(gè)29英畝大的馬球場(chǎng)。你可以在閑暇時(shí)到那兒參觀，并同車主探討一番。如果你在作出購(gòu)買(mǎi)的決定前想開(kāi)車試一試，附近還有一個(gè)試車場(chǎng)。世界上還沒(méi)有別的汽車拍賣(mài)會(huì)具備這樣的便利設(shè)施（這里還沒(méi)提到熱鬧非凡的食品、商品、紀(jì)念品商攤、兒童游藝區(qū)、古典轎車保險(xiǎn)代理、時(shí)裝表演等）。這不是一次拍賣(mài)活動(dòng)，而是一個(gè)有趣的經(jīng)歷。 
 
盡管拍賣(mài)活動(dòng)接近尾聲，可我充滿激情的心卻還未滿足──畢竟有 800 多輛精選轎車和1,700萬(wàn)美元的銷售額。你可以向多少輛珍稀的克萊斯勒字母系列汽車送去秋波？你能垂涎多少輛捷豹 XK120 型車？在你感到有些疲憊之前，你可以想象到自己能擁有多少輛梅賽德斯（Mercedes）300SL 轎車呢？直到那個(gè)周末要拍賣(mài)倒數(shù)第八輛汽車時(shí)，我碰了壁，或許這只是我想當(dāng)然。那是一輛 1955 年款波爾舍 356 型敞蓬高速轎車（Porsche 356 Speedster）──鮮艷的紅色長(zhǎng)廂，有各式精致豪華的附件，如淚珠型剎車尾燈和寬大的前燈絲網(wǎng)罩。我喜歡上那輛車，但難以得手。它投入了另一個(gè)人的懷抱──僅僅 42,788 美元。前面拍賣(mài)的車子都在六位數(shù)，這輛車如此輕易地與我擦肩而過(guò)，簡(jiǎn)直是一個(gè)小小悲劇。 
 
唯一要做的是把我的競(jìng)價(jià)身份證留到明年。也許那輛沒(méi)能以底價(jià) 22,500 美元賣(mài)掉的1954年款林肯 Capri 泛美雙座轎車明年將重返此地。我一直在想，擁有一輛 60 年代末生產(chǎn)的漂亮小型舍爾畢牌（Shelby）GT350 頂部長(zhǎng)坡型轎車在周末一定會(huì)很方便……。

hrdong · 發(fā)表于 2006-12-29 16:22:18

1999 年 4 / 5月期刊 -- 寶馬汽車在自己的道路上行駛 
當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛合并的時(shí)候，這家德國(guó)巴伐利亞州精致汽車制造商在構(gòu)筑它豪華舒適的立身之地。世界經(jīng)濟(jì)會(huì)仁慈地對(duì)待它的這一戰(zhàn)略嗎？ 
 
作者：阿萊克斯·泰勒（Alex Taylor III）譯者：陳芳審校：王世清 
 
對(duì)于電影《怪獸哥斯拉》（Godzilla）來(lái)說(shuō)，這條規(guī)則是沒(méi)有用的，但多年來(lái)“規(guī)模至關(guān)重要” 一直是能否在汽車業(yè)取得成功的首要規(guī)則。制造商們喜歡把它們的固定成本──用于工程設(shè)計(jì)、技術(shù)、銷售的成本──分散在最大數(shù)量的汽車上，以保持盡可能低廉的成本。最近，它又成了這個(gè)行業(yè)壓倒一切的基本準(zhǔn)則。通用汽車公司（General Motors）把它在日本鈴木自動(dòng)車工業(yè)公司（Suzuki）中的股份增加了兩倍，福特汽車公司（Ford）曾向韓國(guó)的起亞產(chǎn)業(yè)公司（Kia）主動(dòng)示愛(ài)，與此同時(shí)，股東們已經(jīng)批準(zhǔn)戴姆勒－奔馳汽車股份公司（Daimler-Benz）同克萊斯勒汽車公司（Chrysler）的巨型合并交易。 
 
像一個(gè)購(gòu)買(mǎi)不被多數(shù)人看好的股票以圖盈利的投資者一樣，有一家汽車公司已經(jīng)決定斥資實(shí)施一項(xiàng)完全不同的戰(zhàn)略。德國(guó)寶馬汽車公司的目的是要生產(chǎn)精美雅致的車輛，銷售給特定的客戶群并且以高檔價(jià)格出售。它拼命地捍衛(wèi)自己的品牌。當(dāng)其他汽車制造商通過(guò)“標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)”──給現(xiàn)有的產(chǎn)品加一個(gè)新的牌子──來(lái)推出新款汽車時(shí)，寶馬卻鄙視這些手法，寧可放棄額外的銷售額，也不損害自己的形象。 
 
寶馬的單干戰(zhàn)略得到了可觀的回報(bào)。自從 1993 年以來(lái)，寶馬汽車公司的汽車銷售量已從 534,397 輛猛增到 675,076 輛，增長(zhǎng)了 26%，而據(jù)數(shù)據(jù)研究公司/麥格勞─希爾公司（DRI/McGraw Hill）預(yù)測(cè)，今年寶馬汽車的銷量將超過(guò) 70 萬(wàn)輛──對(duì)在美國(guó)起價(jià)為 2.4 萬(wàn)美元左右，最高可達(dá) 9.5 萬(wàn)美元以上的汽車來(lái)說(shuō)，這已不是個(gè)太小的數(shù)字。這一市場(chǎng)部分的利潤(rùn)是豐厚的；寶馬汽車去年的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)到了 9.1%，在全世界的汽車制造公司中名列前茅。 
 
當(dāng)然，在全球金融恐慌期間供應(yīng)奢侈品是解救經(jīng)濟(jì)災(zāi)難的一種藥方。但是隨著世界經(jīng)濟(jì)表層的裂縫幾乎每天在不斷加寬，寶馬可以預(yù)見(jiàn)到它在亞洲和南美洲的業(yè)務(wù)搖搖欲墜，在西歐和美國(guó)的銷售幾乎沒(méi)有出現(xiàn)疲軟的跡象。在西歐和美國(guó)的銷售量占寶馬汽車產(chǎn)量的 80% 以上。董事長(zhǎng)貝恩德·皮舍茨里德（Bernd Pischetsrieder）說(shuō)：“在美國(guó)的銷量經(jīng)過(guò)八年的激增期后，可能會(huì)很快出現(xiàn)的下降趨勢(shì)，但是在歐洲這里的銷售仍然非常穩(wěn)定?！? 
 
無(wú)論它對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的擔(dān)心是什么，寶馬已經(jīng)決定獨(dú)自面對(duì)這些問(wèn)題。它經(jīng)常拒絕其他汽車制造商向它作出的愿意與它合并的主動(dòng)表示。最近，在報(bào)紙報(bào)道中，它已經(jīng)被同福特汽車公司、大眾汽車公司（Volkswagen）和菲亞特汽車公司（Fiat）聯(lián)系在一起。但是這家汽車制造商沒(méi)有受懷有敵意的購(gòu)并的影響，因?yàn)樗?48.7% 的股份是由慕尼黑的匡特（Quandt）家族控制的?？锾丶易逭f(shuō)，他們不打算出售。而且，合并從生意角度講意義也不大。由于寶馬汽車公司已經(jīng)在生產(chǎn)它在世界范圍內(nèi)銷售的完整的一系列個(gè)人使用的車輛，因此，它幾乎不需要擴(kuò)大它的陣容。同時(shí)，由于它的汽車是以高價(jià)銷售的，因此它就不需要生產(chǎn)更多的數(shù)量。摩根─斯坦利─迪安─威特公司（Morgan Stanley Dean Witter）駐倫敦的分析員格雷格·梅利奇（Greg Melich）估計(jì)，寶馬每輛汽車的稅前利潤(rùn)達(dá)到 3,000 美元。 
 
事實(shí)上，寶馬汽車公司正在繼續(xù)擴(kuò)展高檔產(chǎn)品市場(chǎng)。7 月份，它巧勝大眾汽車公司,買(mǎi)下了勞斯萊斯汽車公司（Rolls-Royce）的產(chǎn)權(quán)，并將從 2003 年開(kāi)始在世界各地銷售勞斯萊斯牌汽車。大約在那時(shí)，預(yù)計(jì)寶馬還將在美國(guó)推出一系列新的豪華汽車，這是自 1989 年豐田汽車公司（Toyota）和日產(chǎn)汽車公司（Nissan）在 1989 年分別在美國(guó)推出凌志牌（Lexus）和因菲尼蒂（Infiniti）牌汽車以來(lái)的第一家汽車制造商。這些汽車全都是前輪驅(qū)動(dòng)，區(qū)別于后輪驅(qū)動(dòng)的寶馬牌汽車，并將以“羅孚”（Rover）的牌子銷售。 
 
購(gòu)買(mǎi)勞斯萊斯公司產(chǎn)權(quán)的舉動(dòng)使得沉著冷靜、留著胡須的皮舍茨里德成了全球汽車產(chǎn)業(yè)令人矚目的中心。他是一名歷盡艱辛在制造業(yè)中逐步提升起來(lái)的工程技術(shù)人員。1993 年 5 月，他接任了董事長(zhǎng)職務(wù)，他是“一匹黑馬”，而且因?yàn)闆](méi)有大膽放手地促使公司向前邁進(jìn)而受到批評(píng)。皮舍茨里德 1998 年 9 月份在慕尼黑寶馬公司總部接受《財(cái)富》記者采訪時(shí)解釋說(shuō)，寶馬在汽車業(yè)取勝的戰(zhàn)略方面自有主張。他說(shuō)：“有時(shí)，我們對(duì)正在做的事情過(guò)于保守?！逼ど岽睦锏抡f(shuō)：“當(dāng)然，我們對(duì)向外界傳播的事情就更加謹(jǐn)慎了。對(duì)那種認(rèn)為戴姆勒─奔馳同克萊斯勒合并將掀起新一輪合并浪潮的看法，我不敢茍同。取得成功的好辦法并不是純粹靠擴(kuò)大規(guī)模。你可以得到許多東西，但是你會(huì)輕易地摧毀顧客指望從你那里得到的東西，無(wú)論是從價(jià)格還是從質(zhì)量的角度上來(lái)看都是如此。” 
 
通過(guò)發(fā)揮寶馬公司的實(shí)力，皮舍茨里德巧妙地繞過(guò)了其他汽車制造商撞上的急流險(xiǎn)灘。他使寶馬繼續(xù)保持在特殊的市場(chǎng)部分，保護(hù)了寶馬的利益，使之沒(méi)有遇到令像通用汽車和日產(chǎn)等公司感到頭痛的生產(chǎn)能力過(guò)剩的問(wèn)題。而且，寶馬在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們慢速前進(jìn)的時(shí)候轉(zhuǎn)而加足馬力，以最高的速度飛駛。大眾公司迄今為止還沒(méi)有在歐洲以外的地方把它的奧迪轎車（Audi）提高到寶馬的水平，而美洲虎（Jaguar）汽車則剛剛做好準(zhǔn)備，欲同寶馬汽車決一雄雌。戴姆勒─奔馳仍然是個(gè)令人生畏的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但由于在今明年要與克萊斯勒公司合并經(jīng)營(yíng)，不免要分散一些精力。摩根─斯坦利─迪安─威特公司的梅利奇寫(xiě)道：“我們認(rèn)為，寶馬仍然是處?kù)蹲罴咽袌?chǎng)地位的全球汽車制造商之一。” 
 
即使寶馬受到了全球金融危機(jī)的壓力，情況也可能仍然如此。確實(shí)，如果搖搖欲墜的股票市場(chǎng)使人感到變窮了的話，那么就會(huì)有很多人要推遲購(gòu)買(mǎi)一輛價(jià)格昂貴的汽車──哪怕是他們?nèi)匀毁I(mǎi)得起。但是寶馬公司有著堅(jiān)實(shí)的財(cái)政基礎(chǔ)，而且它的市場(chǎng)定位特別好，可以經(jīng)受得住幾乎任何困難，除非要來(lái)一次全面的經(jīng)濟(jì)大蕭條。由于過(guò)于保守的折舊，它低估了自身的收入。同時(shí)，分析家們估計(jì)，它的股票是以低于它的資產(chǎn)價(jià)值 20% 的價(jià)格出售的。 
 
在這個(gè)經(jīng)濟(jì)周期的大多數(shù)時(shí)候，銷售豪華汽車是一樁非常有利可圖的生意，這就是寶馬對(duì)羅孚集團(tuán)（Rover Group）抱有很高希望的緣故。寶馬在 1994 年以十億美元的價(jià)格收購(gòu)了這家?jiàn)^力掙扎中的英國(guó)轎車和越野車制造商。作為留在英國(guó)的最后一個(gè)大量生產(chǎn)轎車的制造商，羅孚 20 年來(lái)先后換過(guò)包括英國(guó)政府在內(nèi)的好幾個(gè)業(yè)主，在這些業(yè)主的擁有下，它一直缺少投資，當(dāng)寶馬前來(lái)幫助時(shí)，它正閑著沒(méi)有活兒干。自從 70 年代末以來(lái)，羅孚生產(chǎn)的轎車大部分都是與日本本田汽車公司（Honda）合作設(shè)計(jì)和研制的，因此這些汽車幾乎都是日本汽車的仿制品。 
 
皮舍茨里德把羅孚汽車設(shè)想成高消費(fèi)階層使用的質(zhì)優(yōu)價(jià)高的汽車的第二個(gè)系列，它將對(duì)寶馬那種帶有英國(guó)特色──美觀、舒適并采用傳統(tǒng)的款式──的高技術(shù)加以補(bǔ)充，平添一些日耳曼人的感覺(jué)。但是他對(duì)過(guò)于迅速地采取行動(dòng)表示擔(dān)心，因?yàn)樗Ｍ３至_孚汽車非凡的特性，而不把它變成寶馬在英國(guó)的翻版。在羅孚集團(tuán)推出最好的汽車從來(lái)都是一個(gè)非常艱巨的過(guò)程。正如羅孚汽車設(shè)計(jì)部主任杰夫·烏佩克斯（Geoff Upex）所說(shuō)的那樣：“我們與本田技研工業(yè)公司已經(jīng)合作了那么長(zhǎng)時(shí)間，現(xiàn)在，我們必須重新把我們的汽車設(shè)計(jì)成英國(guó)汽車。”羅孚仍在出現(xiàn)虧損，不過(guò)它的虧損正在減少，預(yù)計(jì)到 2000 年將扭虧為盈。 
 
在寶馬入主羅孚集團(tuán)后制造的第一批羅孚汽車將于今年秋天投放市場(chǎng)。這種中型轎車取名為 75 型。這款汽車用來(lái)裝飾舒適的內(nèi)部空間的木板足以鑲嵌一個(gè)記者工作室，除此之外，它還集美洲虎汽車勻稱的車身比例和類似勞斯萊斯的款式風(fēng)格于一身。烏佩克斯說(shuō)：“這是傳統(tǒng)與現(xiàn)代的結(jié)晶。我們希望這種車能把人們帶回到一個(gè)對(duì)產(chǎn)品精雕細(xì)鑿的時(shí)代?！? 
 
被寶馬收購(gòu)之后，羅孚汽車已經(jīng)擴(kuò)大到 30 多個(gè)海外新市場(chǎng)。皮舍茨里德還打算在 2003 年以前使這個(gè)牌子重返美國(guó)市場(chǎng)。75 型將是在這里銷售的其中一款轎車；另一種是古典式迷你牌（Mini）汽車的一個(gè)新的式樣。迷你汽車是 1959 年作為第一種裝有橫向發(fā)動(dòng)機(jī)──橫向發(fā)動(dòng)機(jī)如今已是標(biāo)準(zhǔn)的小型轎車的設(shè)計(jì)──的前輪驅(qū)動(dòng)的汽車而引進(jìn)的，自那時(shí)以來(lái)，這種汽車一直在生產(chǎn)，而且已經(jīng)風(fēng)靡英國(guó)和日本。寶馬推出的汽車款式保留了熟悉的鞋盒式樣，但是放大了每一個(gè)尺寸。皮舍茨里德認(rèn)為，迷你汽車有著小巧玲瓏的體積和靈活的駕駛性能，天生適合在像波士頓和紐約這樣的城市里使用。他還認(rèn)為，這種汽車本身就可以形成一套完整系列的產(chǎn)品。 
 
羅孚汽車重新打入美國(guó)市場(chǎng)可能是冒險(xiǎn)的舉措。美國(guó)市場(chǎng)上有的是豪華汽車，而且羅孚汽車公司過(guò)去在美國(guó)市場(chǎng)上屢屢受挫。60 年代和 70 年代它曾在美國(guó)銷售汽車，在 80 年代末又在美國(guó)銷售斯特林牌（Sterling）汽車，但是由于質(zhì)量差和顧客毫無(wú)興趣，兩次都失敗了。究竟如何在美國(guó)銷售汽車，寶馬尚無(wú)良策，但至少不會(huì)建立類似豐田公司凌志豪華轎車的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。比較大的可能性是，它將把羅孚汽車展示廳整體搬到寶馬和蘭德─羅孚（Land Rover）汽車現(xiàn)有的銷售渠道體系中，開(kāi)發(fā)共同的服務(wù)設(shè)施，為這些系列的汽車提供售后服務(wù)。 
 
如果羅孚汽車在美國(guó)能再現(xiàn)蘭德－羅孚運(yùn)動(dòng)型汽車所取得的成功，那就應(yīng)該認(rèn)為這是一個(gè)巨大的成功。豪華車輛，主要是 3.8 萬(wàn)美元一輛的發(fā)現(xiàn)牌汽車（Discovery）和六萬(wàn)美元一輛的蘭治─羅孚（Range Rover）汽車的銷售量已從 1993 年的 4,906 輛增加到去年的 23,926 萬(wàn)輛，增長(zhǎng)了將近四倍。蘭德─羅孚為后來(lái)的林肯─導(dǎo)航者（Lincoln Navigator）和凌志（Lexus LX470）汽車鋪平了道路，比較起來(lái)，蘭德─羅孚這款汽車顯然更加注重內(nèi)在的獨(dú)特性──英國(guó)人將之稱為“品質(zhì)”。還有更多值得一提的地方。蘭德─羅孚牌汽車是在英國(guó)英格蘭中部地區(qū)的一個(gè)制造中心制造的，這個(gè)制造中心可以有資格成為博物館里產(chǎn)業(yè)革命時(shí)期的展品。大約有 18 個(gè)各不相同的工廠擠在一個(gè)場(chǎng)地上，有一些工廠的建筑物上還留有第二次世界大戰(zhàn)期間為避免德國(guó)飛機(jī)轟炸而涂上的偽裝涂料的殘余痕跡。 
 
這個(gè)制造中心在 90 年代初期擴(kuò)建并更新了設(shè)備，但是規(guī)劃者們大大低估了他們的產(chǎn)品備受青睞的程度，并且由于缺少資金，舍不得把錢(qián)花在使生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化上。隨著蘭德─羅孚在全世界的銷量從 1992 年的 56,450 萬(wàn)輛激增到 1997 年的 127,420 萬(wàn)輛，該公司不得不匆匆忙忙地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)能力。董事總經(jīng)理伊恩·斯蒂芬森（Ian Stephenson）說(shuō)：“嚴(yán)酷的事實(shí)是，我們本不該那樣做。”現(xiàn)在，就連大型制造商都盡可能多地外購(gòu)零部件，而小小的蘭德─羅孚汽車公司卻像一個(gè)工藝品車間一樣運(yùn)作，制造它自己的車軸和差動(dòng)齒輪以及一部分座椅。這些無(wú)關(guān)宏旨的部件并沒(méi)有幫助提高蘭德─羅孚汽車的質(zhì)量，蘭德─羅孚汽車的質(zhì)量一度被列為在美國(guó)銷售的汽車中最差的。 
 
寶馬收購(gòu)之后，蘭德─羅孚已經(jīng)提高了產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品系列也開(kāi)始更新?lián)Q代。今年春天推出的最新款汽車是弗里蘭德（Freelander）小型多功能運(yùn)動(dòng)車。這是第一批車身和底盤(pán)一體化的蘭德─羅孚汽車。它的誕生得益于寶馬的工程設(shè)計(jì)和它的一系列零部件（車門(mén)把手同寶馬3系列汽車共用）。由于擔(dān)心弗里蘭德動(dòng)力太小，不適合在美國(guó)市場(chǎng)上銷售，所以在最初設(shè)計(jì)的時(shí)候，沒(méi)有刻意達(dá)到聯(lián)邦法規(guī)的要求，也不打算在 2001 年之前在美國(guó)市場(chǎng)上銷售。這種車的估計(jì)價(jià)格為每輛 2.75 萬(wàn)美元。在全世界，蘭德─羅孚汽車公司預(yù)計(jì)每年將銷售六萬(wàn)輛弗里蘭德汽車。 
 
寶馬購(gòu)買(mǎi)了羅孚和蘭德─羅孚，而且現(xiàn)在又購(gòu)買(mǎi)了勞斯萊斯，并可能因此被指責(zé)為狂熱的親英者。然而，在皮舍茨里德看來(lái)，這全是為了品牌，因此，去年 7 月以 6,600 萬(wàn)美元的低廉價(jià)格買(mǎi)下勞斯萊斯無(wú)疑是他最高興的時(shí)刻。勞斯萊斯需要救助。盡管它有無(wú)可挑剔的產(chǎn)品“家族”和輝煌的歷史，但是它若干年來(lái)一直是汽車舞臺(tái)上的一個(gè)無(wú)足輕重的小角色。它在過(guò)去五年中，沒(méi)有哪一年的銷量超過(guò) 2,000 輛，而且它的式樣只不過(guò)像是裝有車古轆的客廳──里面鑲有木料、皮革和上等毛料，一應(yīng)俱全，然而卻不是非常先進(jìn)，也不經(jīng)久耐用。 
 
具有形象意識(shí)的皮舍茨里德長(zhǎng)期以來(lái)一直想使寶馬成為超級(jí)豪華的部門(mén)，但是又覺(jué)得僅僅靠寶馬的品牌是做不到的。因此，當(dāng)今年春天，維克斯集團(tuán)（Vickers）意欲出售其氅下的勞斯萊斯和本特厲汽車公司（Bentley）時(shí)，寶馬出價(jià) 5.6 億美元，維克斯很快就接受了這個(gè)價(jià)格。接著，出現(xiàn)了寶馬意料之外的事情，大眾汽車公司居然開(kāi)出了高達(dá) 7.9 億美元的價(jià)格，促使維克斯改變主意，宣布大眾汽車公司為得標(biāo)者。 
 
但是皮舍茨里德了解一些其他人所不了解的內(nèi)情：盡管生產(chǎn)勞斯萊斯的工廠和本特厲品牌歸維克斯所有，但是勞斯萊斯的品牌則由勞斯萊斯公司（Rolls-Royce PLC）所擁有。勞斯萊斯公司是一家飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)制造商。恰巧，寶馬與這家飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)公司有?長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)關(guān)系。于是，它們進(jìn)行了一場(chǎng)幕后的討價(jià)還價(jià)，結(jié)果，問(wèn)題解決了，寶馬得到了勞斯萊斯汽車有限公司，而大眾得到了剩下來(lái)的東西：運(yùn)動(dòng)性能較好但名聲不那么大的本特厲汽車的品牌、制造勞斯萊斯汽車和本特厲汽車的老式過(guò)時(shí)的工廠以及為期三年的勞斯萊斯汽車的經(jīng)銷權(quán)。三年后，勞斯萊斯的牌子將歸寶馬所有，寶馬計(jì)劃從 2003 年起在英格蘭的某個(gè)地方開(kāi)始生產(chǎn)勞斯萊斯汽車。 
 
如果是別的汽車制造商，可能會(huì)很快著手制訂勞斯萊斯敞篷轎車或勞斯萊斯多功能運(yùn)動(dòng)車的生產(chǎn)計(jì)劃。但皮舍茨里德不會(huì)這樣做。皮舍茨里德說(shuō)：“你們可以把這個(gè)牌子當(dāng)成一個(gè)偶像，維持非常高的價(jià)格和非常有限的產(chǎn)量，或者，冒著今后 20 年它將不會(huì)比今天更有價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)去開(kāi)發(fā)這個(gè)品牌。那是大眾要做的事情。他們將一年生產(chǎn)一萬(wàn)輛。我們的戰(zhàn)略是把勞斯萊斯牌汽車作為一個(gè)偶像，并把它的銷量控制在一年 1,000 輛的水平上。我們能做的是充分發(fā)揮勞斯萊斯汽車的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，使寶馬的品牌不受影響，這樣，寶馬汽車就能在更高的價(jià)格層次同本特厲汽車競(jìng)爭(zhēng)了。” 
 
勞斯萊斯在根子上有點(diǎn)近似于寶馬：這兩種車都不經(jīng)常改動(dòng)款型設(shè)計(jì)。新型汽車不論從外觀還是內(nèi)在的感覺(jué)，都會(huì)令人想起舊式款型。在加利福尼亞州的一位產(chǎn)品分析家克里斯托弗·塞德格倫（Christopher Cedergren）說(shuō)：“在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期，寶馬的款式一直處在漸變的過(guò)程中?！本瓦B最喜歡寶馬汽車的人也很難把 1999 年的 3 系列汽車同 1991 年推出的型號(hào)區(qū)分開(kāi)來(lái)。1999 年的 3 系列汽車與 1991 年的型號(hào)的最明顯不同之處是，商標(biāo)般的雙腎形金屬格柵同車前罩連成一體，而不是同前車燈和前飾板總成連在一起。 
 
在寶馬公司，人們對(duì)待設(shè)計(jì)就像對(duì)待宗教信仰一樣，它的大教堂就是位于慕尼黑的那座熠熠生輝的白色設(shè)計(jì)中心。時(shí)時(shí)緊鎖著的“頂樓”是高層經(jīng)理們審查新車型的地方，門(mén)外適時(shí)宜景地展示了一些紀(jì)念物：過(guò)去很多年來(lái)用在寶馬汽車上的 30 多個(gè)不同款式的腎形金屬格柵。寶馬公司設(shè)計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)人今年 40 歲，是個(gè)美國(guó)人，名叫克里斯·班格爾（Chris Bangle），是寶馬公司的一位得力干將。他說(shuō)：“在這個(gè)層次，對(duì)汽車設(shè)計(jì)的要求就是精致，精致，再精致。” 
 
但是變革之風(fēng)已經(jīng)吹來(lái)。塞德格倫相信,班格爾正在全力以赴,創(chuàng)造寶馬全新的主題風(fēng)格,并將在兩三年后推出新的款式。當(dāng)然，這里預(yù)示著一些新的觀念。在班格爾的設(shè)計(jì)室里,有一輛嶄新、舒適的雙座多功能運(yùn)動(dòng)車，綽號(hào)叫 Z07。它是 30 年前傳奇般的寶馬敞篷轎車的翻版，但看起來(lái)令人耳目一新。坐在這輛受到裝飾派藝術(shù)啟迪的汽車?yán)铮拖裨诼蹇朔评罩行拇髽堑牟屎绮蛷d用餐。按現(xiàn)在的情況，這款寶馬車在投放市場(chǎng)的時(shí)候，售價(jià)大約為 12 萬(wàn)美元。 
 
班格爾的另一項(xiàng)設(shè)計(jì)預(yù)定明年 1 月份在底特律舉行的汽車博覽會(huì)上公布。這項(xiàng)設(shè)計(jì)已經(jīng)成為汽車業(yè)紛紛推測(cè)的話題：它是寶馬公司的第一輛多功能運(yùn)動(dòng)車。多年來(lái)，面對(duì)美國(guó)人對(duì)越野車輛的倍加青睞的現(xiàn)實(shí)，寶馬的高層經(jīng)理們一直在躊躇不決，不知道是否應(yīng)該在這方面有所作為。管理委員會(huì)成員赫爾穆特·潘克（Helmut Panke）記得早在 90 年代初期曾見(jiàn)到過(guò)寶馬公司設(shè)計(jì)的一輛可駕駛的四輪驅(qū)動(dòng)概念車。但是潘克和其他人擔(dān)心寶馬想投產(chǎn)的這種多功能運(yùn)動(dòng)車沒(méi)有人會(huì)買(mǎi)：這種車會(huì)像普通寶馬轎車在高速公路上呼嘯而過(guò)那樣沖過(guò)泥濘地段嗎？ 
 
在林肯、凌志和梅塞德斯等豪華汽車先后推出了多功能運(yùn)動(dòng)車之后，寶馬看起來(lái)已經(jīng)失去了市場(chǎng)。然而，表面現(xiàn)象再一次迷惑了人。買(mǎi)主的偏愛(ài)看來(lái)正在從那些重型的、像卡車一樣的車輛轉(zhuǎn)向性能更像轎車的車輛。今年最熱門(mén)的多功能運(yùn)動(dòng)車是適合在公路上行駛的凌志 RX300 型汽車。寶馬的遲疑看來(lái)既幸運(yùn)，又精明。 
 
這種新型汽車──寶馬汽車公司寧可稱它為“體育活動(dòng)車”（sports-activity vehicle），以區(qū)別于它的那些體積龐大的兄弟們──應(yīng)該在今年年底投放市場(chǎng)。它只會(huì)加快寶馬在美國(guó)市場(chǎng)上的發(fā)展勢(shì)頭。在美國(guó)市場(chǎng)上，寶馬汽車的銷量自 1991 年以來(lái)已經(jīng)增加了一倍以上，去年預(yù)期達(dá)到 13 萬(wàn)輛。3 系列汽車是最暢銷的，在南卡羅來(lái)納州斯帕坦堡的寶馬汽車制造廠生產(chǎn)的 Z3 型敞篷轎車取得了出人意外的持續(xù)性成功，促進(jìn)了這一系列車型的銷售。Z3 型屬于寶馬汽車中的另一種非典型設(shè)計(jì)，它的前罩特別長(zhǎng)，近乎卡通畫(huà)般的側(cè)擋板也十分顯眼；這款汽車在兩年多以前開(kāi)始投放市場(chǎng)以來(lái)一直供不應(yīng)求。寶馬現(xiàn)在正推出一種更大膽款式的硬頂轎車──M 型雙門(mén)轎車。 
 
暢銷的款式給公司的發(fā)展帶來(lái)了極大的裨益，然而，寶馬美國(guó)分部的管理班子仍在竭盡全力，使車主感到滿意。他們千方百計(jì)地降低車主的擁有成本。買(mǎi)車后的頭三年，或者行程在 3.6 萬(wàn)英里以內(nèi)，工廠維修費(fèi)用預(yù)計(jì)為 1,180 美元，寶馬干脆決定為所售出的汽車提供免費(fèi)服務(wù)。為了幫助提高舊車的銷售價(jià)值，寶馬鼓勵(lì)經(jīng)銷商把舊型號(hào)的汽車同新型號(hào)放在一起銷售，而不是讓顧客在不同的地方受到不同的對(duì)待。現(xiàn)在，一輛用了三年的 325i 型汽車可以保持 69% 的價(jià)值，而在 1991 年只能保持 37%。由于寶馬汽車大大提高了組裝質(zhì)量，這有益于它的舊車保值。J.D. 鮑爾公司（J.D. Power）最新公布的一份歐洲汽車組裝質(zhì)量調(diào)查報(bào)告指出，寶馬汽車有三項(xiàng)指標(biāo)名列第一，超過(guò)了梅塞德斯、大眾、奧迪和美洲虎等汽車公司，更不用說(shuō)豐田和本田了。 
 
除了考慮到擁有成本的問(wèn)題，寶馬還十分注重其汽車產(chǎn)品對(duì)顧客的友好性。在了解到顧客對(duì) 3 系列汽車的車內(nèi)空間、安全性能和價(jià)格有所抱怨后，寶馬設(shè)計(jì)了新的款式，空間更加寬敞，加裝了側(cè)面和前面的防護(hù)氣囊。它還對(duì)價(jià)格加以限制。1999 年的六缸 323i 型車的基價(jià)為 2.76 萬(wàn)美元，只比它所取代的四缸型汽車貴 1.8%。寶馬北美區(qū)總裁維克托·杜蘭（Victor Doolan）說(shuō)，寶馬預(yù)計(jì)每年將銷售四萬(wàn)輛新款 3 系列轎車，而老式的 3 系列年銷售額只有 2.2 萬(wàn)輛。 
 
盡管在世界各地都籠罩著經(jīng)濟(jì)陰云，但皮舍茨里德對(duì)寶馬的前景仍然充滿信心。他說(shuō)：“管理的技巧所在就是在一場(chǎng)危機(jī)突如其來(lái)襲擊你的時(shí)候，你已經(jīng)胸有成竹?！标P(guān)鍵的問(wèn)題是這場(chǎng)危機(jī)到底持續(xù)多久。謹(jǐn)慎的管理方式和家族擁有的體制將使寶馬安然渡過(guò)一次短暫的衰退，但是一場(chǎng)曠日持久的經(jīng)濟(jì)衰退將帶來(lái)這樣一個(gè)結(jié)果：擁有一輛寶馬汽車到底有無(wú)必要。當(dāng)考慮到錢(qián)的時(shí)候，一輛大眾汽車能提供與寶馬完全一樣好的交通運(yùn)輸，只是到達(dá)目的地沒(méi)有那么有趣就是了。

hrdong · 發(fā)表于 2006-12-30 12:03:34

老板：“積壓200條夏季男褲，我該怎么辦？” 
代理人：“寄到外省去?！?lt;br>
老板：“那里現(xiàn)在也不會(huì)有人買(mǎi)?！?lt;br>
代理人：“不至于，只要包裝得好。我們給顧主們寄10條一包的樣品，發(fā)貨單上寫(xiě)8條，假裝我們搞錯(cuò)了，但價(jià)格仍按10條算。這樣一來(lái)，顧主就會(huì)高興，以為占了我們便宜，就會(huì)把貨留下?！?lt;br>
老板覺(jué)得這個(gè)主意很妙，貨包和發(fā)貨單寄出去了……三天后，老板對(duì)代理人大聲吼道： 
“蠢貨，你瞧，你可把我們給坑了！沒(méi)有一個(gè)顧主把貨留下的，而且只給我們退回來(lái)8條褲子！”

hrdong · 發(fā)表于 2006-12-29 20:17:12

石，給人的印象就是＂實(shí)＂！實(shí)，也給人的理解就象＂石＂！ 
做人做事，就要實(shí)在，這樣才會(huì)有石頭一樣的分量． 
要是做人做事都虛偽，終極的積累便沒(méi)有什么分量，那又哪來(lái)富貴呢？！ 
實(shí)（石）是財(cái)富！

hrdong · 發(fā)表于 2006-12-31 17:25:31

“人中呂布，馬中赤兔” 
 
　　一共八個(gè)字卻稱贊了兩件事物，足可見(jiàn)微言大義的春秋筆法。而且朗朗上口，婦孺皆宜。后來(lái)關(guān)羽雖然也得到了赤兔，但也沒(méi)聽(tīng)別人這么說(shuō)過(guò)，估計(jì)作者肯定是呂溫侯的FANS，否則也不會(huì)這么肉麻。 
 
“馬氏五常，白眉最良” 
 
　　老馬家五個(gè)兒子，為大家熟知的只有馬良，馬謖哥倆。馬良的確才華出眾，為劉備坐穩(wěn)西川出了不少力，可惜死得較早。馬謖雖說(shuō)智商較高，也一度取得諸葛亮的賞識(shí)，只可惜后來(lái)一步棋走錯(cuò)，丟了街亭。因此當(dāng)人讀起這一句話時(shí)，一則嘆馬良死得過(guò)早，二則嘆馬謖聰明一世，糊涂一時(shí)。 
 
“鞠躬盡瘁，死而后已” 
 
　　有人說(shuō)《后出師表》不是諸葛亮寫(xiě)的，先不論是誰(shuí)寫(xiě)的，這里的“鞠躬盡瘁，死而后已”就是諸葛亮真實(shí)的寫(xiě)照，也是最能表現(xiàn)諸葛亮后期六出祁山無(wú)力回天時(shí)的心情，也成為現(xiàn)代人常掛在嘴邊的一個(gè)詞。 
 
 
“既生瑜，何生亮” 
 
　　在《三國(guó)演義》里，周瑜是心胸狹窄，永不服輸?shù)拇~，也只有當(dāng)他病入膏肓，不久于人世時(shí)，才會(huì)由口及心地發(fā)出這樣的感慨。只不過(guò)這句話過(guò)于自卑，長(zhǎng)了諸葛志氣，滅了自己威風(fēng)。使得二人的形象在人們主中格式化了。 
 
 
“子龍一身都是膽也！” 
 
　　這是趙云迷們最津津樂(lè)道的評(píng)語(yǔ)，原因是在《演義》里趙云并不是作者重點(diǎn)描寫(xiě)的對(duì)象，但由于他每回出場(chǎng)都是英姿颯爽，攻無(wú)不克，能得到主子這么一句肯定，當(dāng)然是高興得找不到北了。不過(guò)也可以看出劉備沒(méi)有知人之能：趙云跟了自己這么多年，到這時(shí)才知道他的膽識(shí)，平時(shí)只給他一些壓糧運(yùn)草，打掃戰(zhàn)場(chǎng)，保護(hù)家屬的雜活，真是埋沒(méi)英雄。 
 “伏龍、鳳雛二人得一，可安天下” 
 
　　司馬徽一向看好諸葛亮和龐統(tǒng)，曾經(jīng)把諸葛亮比成姜尚，張良，所以這話從他嘴里說(shuō)出來(lái)一點(diǎn)也不奇怪。二人倒也有些經(jīng)天緯地的本事，因此這么說(shuō)也不過(guò)份。奇怪的是劉備二人皆得，反倒不能安天下了，不能不引人思考。 
 
 “內(nèi)事不決問(wèn)張昭，外事不決問(wèn)周瑜” 
 
　　孫策當(dāng)政時(shí)常常霸氣有余而策略不足，想不到他倒還有些識(shí)人之能，前者信任太史慈回城招降眾人，臨死時(shí)還給孫權(quán)留下了這樣的忠告，深刻看出了兩人的處事風(fēng)格。事實(shí)也驗(yàn)證了他的準(zhǔn)確性，張昭主外事時(shí)主張投降曹操；周瑜主內(nèi)事時(shí)把孫權(quán)的妹子糊里糊涂地嫁給了劉備。而二人各行其事時(shí)卻做得近乎完美。 
 
　 
　 “生子當(dāng)如孫仲謀” 
 
　　小時(shí)候看三國(guó)，很不明白這句話的含義，倒底是在夸孫權(quán)還是在罵孫權(quán)。稍大了一點(diǎn)后才知道，曹操其實(shí)和孫權(quán)他爹孫堅(jiān)是一輩的，這么說(shuō)沒(méi)什么不可以。另外曹操的主要意思是夸孫權(quán)能守住父兄基業(yè)，跟袁紹和劉表的那幾個(gè)敗家子不同。怪不得辛棄疾很是欣賞孫權(quán)，并在自己的詞里引用了這句話。 
 “天下英雄，惟使君與操耳！” 
 
　　個(gè)人認(rèn)為，在曹操說(shuō)過(guò)的所有的話里面，這句話是最精辟的。難怪劉備會(huì)嚇掉勺子，連蒼天也打了個(gè)冷戰(zhàn)，以為泄露了天機(jī)。其實(shí)曹操也就是這么一說(shuō)，試探一下而已，后來(lái)又被劉備一糊弄，否定了自己有生以來(lái)說(shuō)過(guò)的最正確的一句話。 
 
 
　“治世之能臣，亂世之奸雄” 
 
　　這一句話，不僅給曹操的一生定了性，也道出了曹操的能力，在治世是治國(guó)安邦之臣，在亂世則是獨(dú)霸一方的軍事首領(lǐng)。而曹操聽(tīng)到這話面露喜色的原因還有一點(diǎn)，就是沒(méi)有說(shuō)他能成為皇帝，而他也不愿登基稱帝，在史書(shū)上成為王莽、董卓一類的人。

幫你做銷售

re:如果你把六只蜜蜂和同樣多只蒼蠅裝進(jìn)一個(gè)玻...

re:從圍棋博弈看企業(yè)經(jīng)營(yíng) 作者：佚...

re:好帖，加精，感謝樓主的分享^_^

re:李嘉誠(chéng)：企業(yè)失敗半數(shù)因?yàn)樨澙防罴握\(chéng)的...

re:1998 年 6 / 7 月期刊 --...

re:1998 年 6 / 7 月期刊 --...

re:1999 年 4 / 5月期刊 -- 寶...

re:老板：“積壓200條夏季男褲，我該怎么辦...

re:石，給人的印象就是＂實(shí)＂！實(shí)，也給人的理...

re:“人中呂布，馬中赤兔”　　一共八...

幫你做銷售

re:如果你把六只蜜蜂和同樣多只蒼蠅裝進(jìn)一個(gè)玻...

re:從圍棋博弈看企業(yè)經(jīng)營(yíng) 作者：佚...

re:好帖，加精，感謝樓主的分享^_^

re:李嘉誠(chéng)：企業(yè)失敗半數(shù)因?yàn)樨澙防罴握\(chéng)的...

re:1998 年 6 / 7 月期刊 --...

re:1998 年 6 / 7 月期刊 --...

re:1999 年 4 / 5月期刊 -- 寶...

re:老板：“積壓200條夏季男褲，我該怎么辦...

re:石，給人的印象就是＂實(shí)＂！實(shí)，也給人的理...

re:“人中呂布，馬中赤兔” 一共八...

re:好帖，加精，感謝樓主的分享^_^

re:老板：“積壓200條夏季男褲，我該怎么辦...

re:石，給人的印象就是＂實(shí)＂！實(shí)，也給人的理...

re:“人中呂布，馬中赤兔”　　一共八...