在大象頭上跳舞

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森林里一只螞蟻在得意地跳著大象常跳的舞，因?yàn)樗恢毕胱兊孟袼菢油?。突然，遠(yuǎn)處傳來大象沉重的腳步聲。螞蟻嚇了一跳，心想這下可完了，再也不能威了，于是拼命往地里轉(zhuǎn)，頭磚進(jìn)去了，卻忘了腳……。經(jīng)過的狐貍笑了起來：“瞧你那份德行，到大象頭上去跳不就行了……” 。

這個小螞蟻一直期望自己能像大象一樣威武，但是真正面對的時候，才知道自己的力量是那么的懸殊，以至亂了方寸。孰不知，大象雖大，但同樣存在自己的弱勢，因而讓旁觀的狐貍一語點(diǎn)破。

生與死的抉擇
中國市場從九十年代家電行業(yè)大打價格戰(zhàn)后似乎就沒有平靜過——保健品大戰(zhàn)、乳品大戰(zhàn)、礦泉水大戰(zhàn)，現(xiàn)在又是如火如荼的PC大戰(zhàn)。一線品牌通過價格戰(zhàn)，獲得了更多的市場份額，實(shí)力較強(qiáng)的二線品牌也獲得了相應(yīng)的份額，那么三線品牌呢？很多因?yàn)闆]有利潤，資金周轉(zhuǎn)困難，在殘酷的“困獸斗”中敗下陣來。管理大師波特認(rèn)為，價格戰(zhàn)并不是中國獨(dú)有的，發(fā)展中國家都存在同樣的現(xiàn)象。那么，在價格戰(zhàn)暫時還無法止息的今天，三線品牌該如何生存呢？

沒有哪個廠家愿意承認(rèn)自己的品牌是二線甚至是三線的。就好象人一樣，都希望別人把自己看成上流社會的人,但是市場是無情的，消費(fèi)者心中也有桿秤。無庸質(zhì)疑，一流品牌除了技術(shù)上領(lǐng)先、產(chǎn)品品質(zhì)、售后服務(wù)以及資金具有無法比擬的優(yōu)勢外，更主要的是其具有整體戰(zhàn)略、運(yùn)行機(jī)制完善；二線品牌在個別區(qū)域上見長，營銷策略、推廣手段相對比較完善，但與一線品牌相比尚處在成長上升階段，各方面都顯得頗為幼稚。因而，PC市場中的一些二線品牌都自有其一套生存原則：

神舟言稱要終結(jié)中國PC市場品牌機(jī)暴利的時代。他們要挑戰(zhàn)那些既得利益者——不是低價，而是平價；不賺暴利，而是賺應(yīng)該賺的。

八億時空強(qiáng)調(diào)品牌的平民化，這種策略除了應(yīng)對一線品牌的壓力外，還與DIY市場形成了直接的競爭——品牌機(jī)形象不錯，又有服務(wù)保障，如果再有比DIY還低的價格，其市場占用率勢必會增加。

家用產(chǎn)品在在七喜產(chǎn)品中占很大的比重。在家用市場，七喜的產(chǎn)品定位是為用戶提供實(shí)用、好用、適用的普及性計(jì)算機(jī)產(chǎn)品。

并非表明自己的心跡就可以生存下去。家用電腦的生意難做，微利生存早已是不爭之實(shí)。一些品牌在賣場的銷售利潤還不夠維持店面的費(fèi)用。中國的品牌廠商鮮有涉及4000元的電腦，更何況一些一流品牌，但是中國PC老大的聯(lián)想在8月3日推出圓夢電腦的只有2999元。聯(lián)想計(jì)劃通過“圓夢”開發(fā)農(nóng)村市場，并且占有PC市場三分之一以上的市場。

那邊PC機(jī)市場價格戰(zhàn)打得如火如荼，這邊乳業(yè)巨頭又再一次將價格逼到了下線。伊利1升裝的純牛奶從5。3元降到4。2元，降價幅度之大令人噓唏，蒙牛也不甘示弱將價格降到4。3元，與伊利不相上下。這是乳業(yè)行業(yè)第三次降價。對于伊利、蒙牛這樣的巨頭來說，由于其產(chǎn)量大所以成本相對較低，可能還有些利潤可言，但對于絕大多數(shù)中小乳品企業(yè)來說，4元左右的價格只有虧本，沒有任何利潤。競爭已將二、三線品牌逼上了生死存亡的絕境！

生存即道理
不可否認(rèn)，一線品牌在全國市場推廣過程確實(shí)遭遇過尷尬——對區(qū)域市場了解不夠，執(zhí)行、運(yùn)做效率相對差，以至在部分區(qū)域市場上與二、三線品牌較量敗下陣來的例子也比比皆是，因而，二、三線品牌有了更多的生存空間。但這不意味著一線品牌自動放棄這些市場，而是隨著區(qū)域推廣的成熟，不斷地將自己的產(chǎn)品滲透到二線品牌現(xiàn)有地盤甚至是三線。因?yàn)槠放菩?yīng)以及成熟的營銷手段，一線品牌在侵占這些地盤時，推進(jìn)速度會非?？?。對于二線品牌來說，當(dāng)一線品牌眼看要搶占自己的地盤時，自然會“拼死反抗”，同時也將手伸向三線品牌的地盤。面對比自己強(qiáng)大的一線、二線品牌圍剿，三線品牌應(yīng)采取一些特別的生存策略：

一、鞏固自己的陣營。只有保證現(xiàn)有市場收益才具備與一線、二線品牌征戰(zhàn)的可能性。成長于此、得益于此的三線品牌獲得最初的成功有其必然性。存在即合理，三線品牌除了繼續(xù)鞏固現(xiàn)有的顧客群、完善的渠道推廣，“榨取”剩余利潤外，還要不斷地在本領(lǐng)域內(nèi)建立品牌的忠誠度、美譽(yù)度。

二、受寵就要特別
沒有產(chǎn)品可以永遠(yuǎn)擁有一個市場，最多只是暫時有優(yōu)勢，那么只有不斷地建立“與眾不同”才可以獲得青睞。給消費(fèi)者一個買的理由，不單是指產(chǎn)品本身差異化，可以在渠道甚至是售后服務(wù)上差異化。波特在來訪中國回答關(guān)于價格戰(zhàn)問題時，也再次提出了“戰(zhàn)略定位”的問題。簡而言之就是差異化策略。

七喜電腦由于采取差異化策略，使其由一個三線品牌逐漸上升為二線品牌。在電腦價格還令人“望而卻步”的時候，七喜就將產(chǎn)品定位于為用戶提供實(shí)用、好用、適用的普及性計(jì)算機(jī)產(chǎn)品。而且，其家用產(chǎn)品在七喜產(chǎn)品中占很大的比重。最初的市場定位，七喜將自己的力量放在那些有市場潛力但還未足夠開發(fā)的地方，把華北、華東、西北作為重點(diǎn)區(qū)域來開發(fā)。然后再各個重點(diǎn)攻破，牢牢抓住家用市場。重視家用市場的同時，拓展以往薄弱的商用市場也是不容忽視的。七喜在商用市場采用的是重點(diǎn)行業(yè)重點(diǎn)突破的策略。2003年，七喜在教育、政府等行業(yè)的采購依然占了相當(dāng)大的比率。網(wǎng)吧市場、中小企業(yè)市場、教育行業(yè)被七喜列為今后商用發(fā)展的重點(diǎn)，也是其營銷戰(zhàn)略的突破口。

三、獨(dú)守一隅，數(shù)一數(shù)二
有資金有實(shí)力的大型企業(yè)往往采用“遍地開花”策略。成功自然可以獲取豐厚的利潤，但事實(shí)上采用這種策略在短期內(nèi)能夠給自己帶來較高投資回報的只是少數(shù)。和路雪可以攤下十億元占據(jù)中國冷飲第一品牌，試問中國有多少企業(yè)可以？雖然韋爾奇將一直不強(qiáng)調(diào)“數(shù)一數(shù)二”的重要性，但是他的下屬使其有了改變——在一個定義狹窄的市場上占據(jù)高的份額。

耐得住寂寞，與其說是一種能力，倒不如說是一種境界。對于三線品牌來說在如何發(fā)展的問題上，通常有兩條思路：一是由小做大，從區(qū)域品牌發(fā)展為全國性品牌；另一種思路則是以區(qū)域市場為依托，專注于發(fā)展區(qū)域品牌的特點(diǎn)與優(yōu)勢。云南金利，西南最大的PC經(jīng)銷商之一，且同時也擁有一個在當(dāng)?shù)仨懏?dāng)當(dāng)?shù)淖杂衅放啤?2003年，金利的整體銷售額已突破3億，但其老總?cè)我凰蓞s說：“要先做強(qiáng)再做大，不求盲目擴(kuò)張，我更愿意精耕細(xì)作。云南、貴州的市場仍將是公司做強(qiáng)做大的基礎(chǔ)。賺錢的確是我們現(xiàn)在的目的，但未來5年之內(nèi)，金利的自有品牌相信會有一個大發(fā)展?！彼鼪]有飛出西南邊陲的幻想，只希望依托當(dāng)?shù)?，讓每個產(chǎn)品都響當(dāng)當(dāng)砸出錢。

四、高投資回報策略
賺錢就是硬道理。波特戰(zhàn)略非常關(guān)鍵的一點(diǎn)就是高的投資回報。對于三線品牌進(jìn)入新的市場領(lǐng)域必須揚(yáng)長避短，突出自己優(yōu)勢，同時要全面權(quán)衡投入回報比，包括人力、物力、財(cái)力的投入等。量入為出、量力而行、選擇優(yōu)勢市場、集合優(yōu)勢資源，重點(diǎn)出擊、突出成效是三線品牌的最基本原則。

鹽城在江蘇并不是一個不發(fā)達(dá)的城市。在保健品行業(yè)前景黯淡，在這樣并不被商家看好的區(qū)域，一個在全國名不見經(jīng)傳的產(chǎn)品——乃捷爾牛初乳膠囊，年銷售收入?yún)s達(dá)幾千萬元。乃捷爾牛初乳膠囊就是在綜合考慮產(chǎn)品、區(qū)域、自身的運(yùn)做能力以及投資回報等各種因素前提，經(jīng)過幾年的精耕細(xì)獲得在鹽城區(qū)域的成功。

利潤是產(chǎn)品賴以生存的前提。反觀國內(nèi)一些大品牌在全國市場大把大把地撒錢投入廣告，卻不屑于將市場吃透，因而帶來的結(jié)果是上面雷聲再大，下面無動于衷。久而久之，沒有好的投資回報，再強(qiáng)的實(shí)力都無法支撐下去。

五、農(nóng)村包圍城市策略
農(nóng)村是個廣大的市場，關(guān)鍵看你想不想。隨著市場競爭的加劇，利潤空間變得越來越小。一些全國性品牌為了拓展自身的實(shí)力，不但要搶奪二級、三級市場，甚至連四級市場也不放過。聯(lián)想推出的圓夢2999元電腦，就是不但要讓電腦平民化而且是農(nóng)民化。
對于在某些地域、渠道更具優(yōu)勢的三線品牌，與其與二線品牌針鋒相對，血刃相見，道不如將目光投向農(nóng)村市場。與一大批活躍在農(nóng)村沒有品牌的產(chǎn)品相比，三線品牌占據(jù)了相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢，而且推廣上只需較小的投入就可以營造出不錯的市場氛圍。當(dāng)年，三株就是看重農(nóng)村這個廣大的市場，以較小的投入獲得全面的覆蓋。

對于六十年代出生的人，記憶里都會記得79年代末剛剛興起電視機(jī)的情形。一臺電視，300——500元對許多家庭來說都是一筆不小的開支。筆者成長于西北一個稍顯偏遠(yuǎn)的大型軍工廠。當(dāng)時海燕電視機(jī)不但推出了300元這樣一個平民化的機(jī)型，并且面對這樣一個巨大的消費(fèi)群時率先推出了分期付款。于是，在那個擁有幾萬人的大廠，平均每三家就有一家購買海燕牌電視機(jī)?；叵氘?dāng)年，中國剛剛脫離計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，對市場尚沒有概念，也幾乎沒有營銷理論支撐，但是那種樸素地去滿足需求就可以擁有消費(fèi)者的想法卻是抓得非常到位。海燕電視由此獲得好的口碑。

六、生死同盟策略
誰是你的聯(lián)盟？多個朋友多條路，更何況與一線、二線品牌進(jìn)行抗衡時，更要比他們更善于處理與渠道的關(guān)系。
渠道要的利潤，其資源在于其網(wǎng)絡(luò)。因而，與渠道合作第一要給利，第二要挖掘再挖掘。七喜董事長易賢忠曾經(jīng)提出過“一個中心、兩個基本點(diǎn)、四項(xiàng)基本原則”的發(fā)展策略，其中最核心的就是與渠道共贏。雖然，七喜電腦經(jīng)過幾年的發(fā)展已經(jīng)有了自己的渠道體系。但在省會級城市的分銷量越來越少，再加上三、四級市場發(fā)展迅速情況之下，七喜根據(jù)自身企業(yè)的特點(diǎn)，制定了符合市場形勢的渠道計(jì)劃，即把渠道覆蓋到全國的縣、鎮(zhèn)一級，再加上已有的渠道，形成一個完整的營銷網(wǎng)絡(luò)。在這個過程中，七喜又把在華南的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來復(fù)制推廣到其他區(qū)域，以實(shí)現(xiàn)“從游擊隊(duì)走向正規(guī)軍”的目標(biāo)。在對代理商的扶持上，七喜采取的“重點(diǎn)渠道重點(diǎn)扶持”，其“千萬俱樂部”和“千店紅”工程是今年在渠道方面的兩個動作。

對于三線品牌來說，必須堅(jiān)持渠道的核心價值、尊重渠道的利益空間、與渠道共同發(fā)展是獲得發(fā)展的重要前提。三線品牌的真正資源在于渠道，所以，重視與渠道的合作，結(jié)成生死同盟，利于三線品牌生存以及發(fā)展。

痛苦嗎？快樂嗎？面對強(qiáng)大的對手是一種威脅，同時也是一種快樂。快樂在于能夠在圍剿中機(jī)智地生存并發(fā)展。市場道是無情卻有情！

胡文輝

價格戰(zhàn)，對于制造業(yè)，是發(fā)展中必然要經(jīng)過的階段。