中國民企十四大病癥

huhongj0723

[size=2]病癥一：“感恩”文化畸形

　　“感恩”文化的缺失以及對之的誤解長期制約著中國民營企業(yè)的健康發(fā)展?！案卸鳌弊畛踉醋曰浇探塘x，是一個宗教味道比較濃烈的概念。其本意是要信徒感謝主為了拯救世人所做的犧牲——被釘十字架，感謝主(上帝)的慈愛與寬容，感謝弟兄姊妹的幫助與支持等等。

“感恩”必然能夠促使人們擴充心靈空間的“內(nèi)存”，讓人們逐漸增加仁愛、寬容起來，并減少人與人之間的摩擦，增強人與人之間的合作，不斷提高企業(yè)的整體運營效率。但是部分民營企業(yè)在賺錢的時候知道遵循市場規(guī)律，對待自己的員工卻不能按照市場規(guī)律辦事，單方面強調(diào)員工要“感恩”，結(jié)果導(dǎo)致員工積極性不斷下降，企業(yè)整體效率不斷降低，甚至隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大而每況愈下。

因此，“感恩”文化不能濫加利用，一定要根據(jù)市場規(guī)律來理解“感恩”并努力培育“感恩”文化。而且，老板與員工之間的關(guān)系是以經(jīng)濟指標(biāo)“利潤”為基礎(chǔ)的，是相互的，員工要學(xué)會“感恩”，老板更要學(xué)會“感恩”：感謝員工經(jīng)常無償為了自己的公司加班，感謝員工為了獲得某項定單忍受大量的冷眼和鄙視，感謝員工盡職盡責(zé)做好了本職工作才使得公司能夠正常運營，感謝員工為準(zhǔn)時交貨頂著高溫、揮汗如雨，感謝員工為了維護公司形象獨自咽下的委屈和淚水等等。

　　病癥二：缺乏“真誠與尊重”

　　一定程度上，中國民營企業(yè)管理難的根本原因是出在管理者的心態(tài)上。說明白了，就是民企管理者缺乏人與人之間應(yīng)有的“真誠”，懷著純粹“利用”的心態(tài)來管理下屬。只是，“傻瓜”畢竟只是極少數(shù)，大多數(shù)人都是很聰明的，民企管理者不能一廂情愿的把別人都當(dāng)作傻瓜——糊弄糊弄就行了。因為，時間一長，下屬自然就會發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的用心。試問，那時，管理者還能像當(dāng)初那樣利用自己的下屬嗎？當(dāng)然不能。不過，有的民企管理者還是有辦法的，即：既然你已經(jīng)覺察到了，那么我就順勢辭退你，再換個新人，利用他的“熱度”也是完全可行的。事實上，很可悲，許多民營企業(yè)都是這樣做的。于是，這種缺乏真誠的管理會導(dǎo)致企業(yè)管理體系混亂不堪，不能任用好人才，不能挽留住人才，委實是一種“人才浪費”。

　　那么缺乏“真誠”的深層原因是什么呢？我想主要還是由于管理者受短期利益驅(qū)動，只顧眼前能夠“撿到芝麻”，不管將來會“丟了西瓜”。進(jìn)一步來講，這與企業(yè)老板或決策者的用人觀念也是有緊密關(guān)系的。中國許多民營企業(yè)都把人當(dāng)作“成本”來對待，而沒有把“人”當(dāng)作一種資源。既然是企業(yè)的成本，那么，企業(yè)最關(guān)注的就是如何降低成本。于是，企業(yè)就會形成一種不良氛圍：拼命的壓榨，老板壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工，總之是一層層的往下壓榨，恨不得把所有的油水都擠干，哪里還談什么“真誠”，哪里還談什么“尊重”，哪里還會有什么“換位思考。”

　　病癥三：“嫡系部隊”之外無信任

　　出于種種客觀原因，或者企業(yè)決策者自身的思維局限，民營企業(yè)用人異常重視“嫡系部隊”的現(xiàn)象屢見不鮮，這就致使“嫡系部隊”與非“嫡系部隊”之間少有信任可言，加之一般情況下，民營企業(yè)都是“嫡系部隊”領(lǐng)導(dǎo)“非嫡系部隊”，所以上下級之間便很難建立起真正意義上的信任。

　　要解決這一問題，民企老板首先要提高自己的思維境界，認(rèn)識到企業(yè)壯大了就必須以更加博大的胸懷來用人，更要認(rèn)識到“嫡系部隊”之外同樣存在能力和道德品質(zhì)都過硬的人，只要企業(yè)給予其公平合理的待遇，他們同樣會忠于企業(yè)，為企業(yè)鞠躬盡瘁，創(chuàng)造價值。其次，民企老板要提高自己的識人能力，招聘到真正能夠讓自己“放心”的人才，從而也就自然避免了“一朝被蛇咬，十年怕井繩”的心里障礙。值得一提的是，民企老板在招聘人力資源部經(jīng)理時要慎之又慎，因為一般情況下，“小偷”是做不好“保安隊長”的，一旦人力資源部經(jīng)理選錯，其后果可想而知——以后必然會有一批不合適的員工進(jìn)入公司。

　　病癥四：品牌是為了追逐“短期利益”

　　由于“品牌始終代言著利益”，許多民營企業(yè)品牌的誕生與發(fā)展，同時也就誕生了“欺騙”和“浮夸”。許多民營企業(yè)都是為了做品牌而做品牌，把品牌當(dāng)作了一種牟取短期利益的工具，而不是借助品牌來促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，也不是利用品牌為消費者提供便利或其它價值，換句話說就是，許多品牌已經(jīng)嚴(yán)重偏離了品牌的真實意義。

　　客觀上，由于信息的嚴(yán)重不對稱和消費者辨別能力的限制，消費者自然就很難辨別真假，大多毫無主見的跟風(fēng)而上，于是，某些品牌的產(chǎn)品還取得了良好的銷售業(yè)績，甚至成了某個區(qū)域的“名牌”，乃至更大區(qū)域內(nèi)的“名牌”。但是，從歷史的發(fā)展來看，群眾的眼睛終將是雪亮的，企業(yè)的欺騙行徑最后還是會被消費者識破，難逃滅亡的結(jié)局。

　　病癥五：以為“忠誠就可以廉價”

　　企業(yè)發(fā)展過程中，公司人員穩(wěn)定是一個重要因素，個中原因可以從兩個方面來理解，一方面，人員穩(wěn)定有利于企業(yè)形成共同愿景，有利于企業(yè)文化的凝聚和積淀，有利于共同價值觀的傳承，有利于企業(yè)聚集巨大的向心力，朝共同的目標(biāo)奮進(jìn)；另一方面，人員穩(wěn)定可以降低公司的運營成本，避免由于關(guān)鍵人員“叛逃”造成的浪費甚至巨大損失。但是，許多民企老板口口聲聲說自己極其重視人才，再三強調(diào)員工要有忠誠度，不要“這山還望那山高”，希冀以忠誠度來“愚化”員工，換取員工的“死心塌地”，極力維持公司人員的穩(wěn)定，事實卻并非如他們所愿。許多跟隨自己的部下都在“打小算盤，敲怨氣鼓”，一肚子不滿和憤懣。改變這種狀況的根本措施是，民營企業(yè)老板應(yīng)該早日放棄“愚化”員工的念頭，從員工的角度出發(fā)為員工多多考慮，盡量以不同方式滿足員工的合理需求。

　　病癥六：道德標(biāo)準(zhǔn)“捏在手上”

　　不少民營企業(yè)老板把道德標(biāo)準(zhǔn)“捏在手上”，導(dǎo)致道德標(biāo)準(zhǔn)十分模糊，甚至很多時候根本不把道德放在眼里，致使企業(yè)缺乏基本的道德底線，這些都必然制約著民營企業(yè)的整體道德水平的提升。于是，我們看到民營企業(yè)的道德標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊，而這種模糊的道德標(biāo)準(zhǔn)又一步步在企業(yè)的具體行為中造成惡劣的影響，“侵蝕”著企業(yè)的品牌形象。直接表現(xiàn)出來的則是，企業(yè)全體員工的道德水平差異決定了企業(yè)與企業(yè)之間的文化水平和文化層次的差異，通俗點說就是：“種瓜得瓜，種豆得豆。”“瓜員工”形成“瓜文化”，“豆員工”形成“豆文化”，不少民營企業(yè)存在著“道德標(biāo)準(zhǔn)‘捏在手上’”文化及相應(yīng)的行為表現(xiàn)，這應(yīng)該是一種必然。

　　病癥七：誠信法則只是“掛在嘴邊”

　　在競爭日趨國際化的今天，對于企業(yè)來說，誠信更是一個企業(yè)基業(yè)長青的重要因素，講不講誠信則直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。但是，雖然很多民營企業(yè)和企業(yè)家也在面對媒體時大聲疾呼“誠信”，也都明白誠信的基本內(nèi)涵，以及企業(yè)家不遵守自己的諾言將會使下屬很快產(chǎn)生對上司的不信任感。但是，可悲的是不少民營企業(yè)家仍然只是把“誠信”法則掛在嘴邊，而不會在自己的實際行為中實踐“誠信”，也就是說，誠信只是一層脆弱的美麗外衣，只要“風(fēng)”輕輕一吹就無影無蹤了。另外，企業(yè)家或領(lǐng)導(dǎo)者的成功總是和團隊人員的辛苦努力密不可分的，所以企業(yè)家或領(lǐng)導(dǎo)者尤其不能輕視自己對下屬的許諾，要么堅決不許諾，許諾就一定要遵守，哪怕最后會帶來一些損失，否則，作為企業(yè)家或領(lǐng)導(dǎo)者失去的東西將會更多。

　　病癥八：把責(zé)任感“拋在身后”

　　盡管民營企業(yè)作為企業(yè)形式的一種，其首要任務(wù)毫無疑問的應(yīng)該是搞好經(jīng)營工作，創(chuàng)造經(jīng)濟效益或物質(zhì)財富，促進(jìn)社會經(jīng)濟發(fā)展。而且，如果企業(yè)失去了創(chuàng)造物質(zhì)財富的功能，也就失去了存在的基本價值。但是，真正優(yōu)秀的企業(yè)絕對不是僅僅“銷量第一”或“利潤第一”的企業(yè)，它必須具有強烈的社會責(zé)任感。事實上，在市場經(jīng)濟下的民營企業(yè)與社會有著千絲萬縷的聯(lián)系。民營企業(yè)來自于社會，也必將還原于社會，這是一種新形勢下的社企關(guān)系。民營企業(yè)的發(fā)展壯大或被淘汰出局，都要由社會來承接。更主要的是，社會是民營企業(yè)的生存環(huán)境，沒有一個好的環(huán)境，民營企業(yè)也難以生存。因此從這個角度來說，民營企業(yè)更應(yīng)該主動擔(dān)負(fù)起自己的社會責(zé)任以及對內(nèi)部員工的責(zé)任，從而為自己的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定一個堅實的基礎(chǔ)。

　　但是，部分民營企業(yè)往往為了自己短期利益的最大化，把責(zé)任感遠(yuǎn)遠(yuǎn)的“拋在身后”，全然不顧自己的社會責(zé)任，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)處處以眼前的得失為重，不從企業(yè)長期利益或企業(yè)員工的利益出發(fā)考慮問題，更不會考慮整個社會的利益，換句話說就是，民營企業(yè)社會責(zé)任感的匱乏，直接致使一些員工對企業(yè)不滿，企業(yè)整體“軍心不穩(wěn)”，產(chǎn)品質(zhì)量蒙混過關(guān)，品牌形象漸漸受損，企業(yè)難以健康持續(xù)發(fā)展，而且對社會風(fēng)氣也會產(chǎn)生負(fù)面影響。從世界范圍來看，企業(yè)與社會間的關(guān)系也是互動關(guān)系，是“雙贏”的。無論是一個產(chǎn)權(quán)多元化的國有企業(yè)還是一個產(chǎn)權(quán)單一的私營企業(yè)，它都要既為投資者著想，也要為它所存在的國家、社區(qū)和消費者著想，更要為企業(yè)內(nèi)部的員工著想。只有綜合考慮了各方面的利益，才算得上是一個合格的、負(fù)責(zé)任的企業(yè)，這個企業(yè)所在的社區(qū)和國家才能真正的發(fā)達(dá)繁榮，企業(yè)自身才能走上更高的層次乃至實現(xiàn)常盛不衰。

　　病癥九：“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”

　　民企的主要決策者和高層管理者一般都是與老板有著“淵源關(guān)系”的“嫡系部隊”，或是跟隨老板“打江山”的有功之臣。這些人盡管對公司而言具有“無法替代”的重要性，但是，其自身在知識和能力上的局限，卻讓專業(yè)人才的作用受到很大限制。例如，民企經(jīng)常會出現(xiàn)對技術(shù)一知半解的人管技術(shù)，卻又不能虛下心來，反而不懂裝懂，對專業(yè)人士指手畫腳、評頭論足，儼然自己就是不折不扣的“專家”，這就類似讓“張飛”去領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”，結(jié)果可想而知。有的時候，一件交給專業(yè)人才十分鐘就可以解決的事情，其領(lǐng)導(dǎo)卻要花上幾天時間“擠牙膏”似的去處理。這樣不僅效率低下，更容易降低專業(yè)人才的積極性，造成浪費，甚至致使公司出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的人才流失現(xiàn)象。

　　當(dāng)然，筆者這樣分析并沒有“技術(shù)人才一定要技術(shù)人才來管”的意思，只是想闡明民企管理思維錯位的具體表現(xiàn)。簡單點說，公司花高價錢請來的專業(yè)人才，卻在實際工作中無法充分發(fā)揮其才能，本身就是一種非常巨大的浪費。那么，如何才能避免“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”的尷尬局面呢？筆者認(rèn)為，應(yīng)該從以下兩個方面入手。一方面，民企老板要真正認(rèn)識到“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”給企業(yè)帶來的危害，明確誰是“張飛”，誰是“諸葛亮”，更重要的是充分信任自己選拔的專業(yè)人士，充分授權(quán)，并創(chuàng)造良好的工作和生活環(huán)境，充分發(fā)揮專業(yè)人士的才能和作用。另一方面，民企老板要為公司的健康發(fā)展著想，從內(nèi)心深處樹立任人唯賢的用人觀念，而不是任人唯親，而后正確評估“嫡系部隊”的存在價值和負(fù)面影響，把“嫡系部隊”放在合適的位置上，杜絕把“嫡系部隊”當(dāng)作“擺設(shè)”，甚至是公司前進(jìn)的絆腳石。

　　病癥十：三個領(lǐng)導(dǎo)，一個兵

　　有一些民營企業(yè)或因為組織關(guān)系本身就非?；靵y，或者出于一定的“政治目的”。如，讓領(lǐng)導(dǎo)之間相互牽制，經(jīng)常會出現(xiàn)“三個領(lǐng)導(dǎo)一個兵”的荒唐局面，令下屬做起事來，不是“左右為難”，就是“進(jìn)退兩難”，總之是“難上加難”。例如，某公司的人力資源部居然有四個領(lǐng)導(dǎo)可以對其直接發(fā)號施令，而且似乎都是“直接領(lǐng)導(dǎo)”。

　　有的時候，幾個領(lǐng)導(dǎo)之間的意見“背道而馳”，但是又一個不能得罪，人力資源部的主管也就只好在叫苦不迭的同時，積極尋求“最佳方案”。這種現(xiàn)象自然會造成想做事的人無力做事，甚至無心做事，因為其精力大部分都被浪費在不得不做的“周旋”上。

　　出現(xiàn)“三個領(lǐng)導(dǎo)，一個兵”的企業(yè)，要解決這種困境，就必須首先從民企老板自己的思維入手，下定決心，集中召開管理層會議，認(rèn)真聽取下屬的具體意見，然后綜合分析，理順企業(yè)的運作流程，確定正確合適的組織架構(gòu)，保證一個下屬只有一個直接領(lǐng)導(dǎo)。其次，做企業(yè)就是做企業(yè)，政治思維弊大于利，企業(yè)里玩政治大可不必，何況相互牽制的結(jié)果必然是責(zé)權(quán)不明、很難決策、經(jīng)營效率低下。因此，民企老板應(yīng)該少一些或杜絕政治思維，將心比心，真誠的對待身邊的高層領(lǐng)導(dǎo)，相信自己選拔的人才，唯有這樣才能從根本上避免“三個領(lǐng)導(dǎo)一個兵”的荒唐局面。

　　病癥十一：公司是個“足球場”

　　有的民營企業(yè)簡直就是個“足球場”，仿佛每天都在踢“世界杯”，不管大事小事，“踢皮球”現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。至于其背后原因，筆者認(rèn)為是權(quán)責(zé)不明、缺乏監(jiān)督機制。對于如何解決公司的“足球場”問題，筆者認(rèn)為最好以下從兩個角度入手。其一，根據(jù)公司的實際狀況，建立良好的管理監(jiān)督機制和內(nèi)部溝通渠道，對于“踢皮球”的球場高手一旦有充足的證據(jù)，就應(yīng)該給予其相應(yīng)的處罰。如果處罰之后依舊不能反省自己的錯誤，我行我素，那就應(yīng)該盡快辭退，因為一個缺乏責(zé)任心又私心濃重的管理者必然會持續(xù)給企業(yè)帶來危害。其二，公司人力資源部在招聘員工時就應(yīng)該對前來面試人員的責(zé)任心進(jìn)行比較公正深入的考核，在公司門外就對其有個比較客觀的了解，盡力避免“李經(jīng)理”似的員工進(jìn)入公司。

　　病病癥十二：缺乏“講真話”的環(huán)境

　　古訓(xùn)“忠言逆耳利于行，良藥苦口利于病”對于民營企業(yè)來說，絕對是一種非常值得深思和借鑒“聽話指南”，因為企業(yè)要繼續(xù)做大做強，就必須通過“聽逆耳的真話”來全面了解企業(yè)的實際情況，然后依據(jù)企業(yè)實際情況對相應(yīng)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行調(diào)整。與此同時，其對培育“講真話”的環(huán)境也有著極其現(xiàn)實的意義。那么，民企究竟應(yīng)該如何來培育“講真話”的環(huán)境呢？筆者認(rèn)為關(guān)鍵有五點。

　　首先，老板本人要胸懷寬廣，聽得進(jìn)“逆耳的忠言”，即：下屬的真話，哪怕是揭露企業(yè)弊病和老板本人缺點的真話，并且要帶動企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)聽得進(jìn)真話，進(jìn)而，高層領(lǐng)導(dǎo)帶動中層管理者聽得進(jìn)真話，中層管理者帶動普通員工講真話。如此一來，企業(yè)才可能形成一種“講真話，聽真話”的良好氛圍，促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。

　　其次，企業(yè)里要盡量減少“和珅”式的人物。就實際情況而言，民企在一定程度上也需要有“和珅”式的人物，以達(dá)到某種程度上的平衡，但是不能多，最好控制在一個人，而且要對其個性了如指掌并控制有度，否則就會“量變引起質(zhì)變”，腐蝕健康的企業(yè)文化。當(dāng)然，筆者的理想觀點是一個“和珅”式的人也不要，畢竟“一只老鼠壞一鍋湯”的可能性還是存在的。

　　再次，老板能明辨“謠言”，并迅速撲滅“謠言”的火焰。人力資源經(jīng)理造謠的危害，然而企業(yè)里制造謠言、散播謠言的又何止人力資源經(jīng)理？因此，企業(yè)老板必須要對各種謠言進(jìn)行恰到好處的處理，并堅決制止“謠言之風(fēng)”的蔓延，以保障員工之間的信任感與公司氛圍的和睦。

　　第四，老板要識別“錯誤的真話”。先看一個故事。從前曾參住在費城，當(dāng)時有一個與曾參同名的人殺了人。有人告訴曾參的母親說：“曾參殺了人。”曾參的母親完全不相信他的兒子會殺人，神色自若地織著布。不一會，又有一個人對曾母說：“曾參殺了人?！痹鴧⒌哪赣H依然神態(tài)自若地織著布。不一會，又有一個人慌里慌張地跑來對曾母說：“曾參殺了人?！边@時曾母便丟下織布梭，越墻逃走了。這種“錯誤的真話”比謊言更難于識別，因此其產(chǎn)生的危害更加嚴(yán)重，尤其是當(dāng)時者別有用心的時候，更何況，“眾口鑠金，積毀銷骨”，因此民企老板一定要對此“明察秋毫”，以避免給企業(yè)帶來的創(chuàng)傷。

　　第五，老板要善于“吞下”基于表面現(xiàn)象的流言。這一點的重要作用，例如，老板可能經(jīng)常聽見張三說李四抱著電腦不做事，王二又說張三呆在辦事處不出去走訪客戶等等。此時，都不能只聽一面之辭，而要認(rèn)識到員工在判斷力上存在的客觀差異，冷靜分析流言的真實與否以及背后的原因，多數(shù)情況下還需要老板獨自“吞下”這些基于表面現(xiàn)象的流言，以維持員工“講真話”的積極性，鞏固公司來之不易的和睦氛圍。

　　病癥十三：“的士司機思維”嚴(yán)重

　　我有這樣一個親身經(jīng)歷。一天傍晚，我離開公寓外出辦事。告訴的士司機目的地后，其立即問我支付10元錢行不行。我習(xí)慣性的回答說：“還是按照打表價格付費吧。”隨后，我又好奇的問了一句：“為什么你這么著急的要求我支付10元？”他說：“現(xiàn)在打的一般有兩種價，一種是協(xié)議價，另一種是打表價。通常情況下，我們采用打表價，但是有一些乘客，在路途遙遠(yuǎn)的時候卻不按照打表價付費，而是在其基礎(chǔ)上減去10元或更多。比如，打表價70元，乘客一般要求支付60元或55元。因此，為了彌補遠(yuǎn)途乘客帶來的損失，我們一般要求打表價在7元、8元或9元的短途乘客支付10元?！蔽衣牶笊跏浅泽@。因為，我經(jīng)常在路途遙遠(yuǎn)時聽見的士司機抱怨：“路太遠(yuǎn)了，不一定有‘回頭客’，不如我們拉短途乘客賺錢，所以你要在打表價的基礎(chǔ)上加20元，否則我不愿意去?！庇袔状危艺娴男乓詾檎?，盡管明知打表價已經(jīng)含有返程費用，我還是另外支付了一部分費用。沒想到一部分的士司機這么“聰明”，發(fā)明了如此高明的“溢價”手段。以下為了便于說明問題，筆者稱其為“的士司機思維”。

　　聯(lián)想到一些民營企業(yè)拒付或少付員工工資的問題，筆者認(rèn)為二者基本上是同出一轍，就是部分民企老板與生俱來的“的士司機思維”在起決定作用。實際上，無論怎樣，在“的士司機思維”影響下的做法，都是一種違背道德和誠信的做法，對企業(yè)的危害很大——無異于“殺雞取卵”。而且，信息不對稱的局面會隨著時間的推移和社會的不斷進(jìn)步得到改善。當(dāng)企業(yè)這種做法或“的士司機思維”被越來越多的員工乃至社會大眾知道后，其最直接的影響就是致使企業(yè)人心不穩(wěn)，員工激情難以釋放，工作效率也就自然會下降，甚至造成優(yōu)秀人才迅速外流，同時又無法引進(jìn)優(yōu)秀人才的困境。當(dāng)然，處于這種困境的時候，企業(yè)距離倒閉的日子也就不遠(yuǎn)了。因此，為了企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展，以及員工的正當(dāng)利益，部分民營企業(yè)老板應(yīng)該切實的提高自己和企業(yè)的道德水平，尋回被自己拋棄已久的誠信，進(jìn)而從根本上杜絕“的士司機思維”。

　　病癥十四：不懂得主動為員工“倒水”

　　有些員工在企業(yè)服務(wù)期限長了，老板就會覺得某某已經(jīng)對自己死心塌地，不會跳槽了。于是，既不積極滿足其基本需求，也不主動加工資，更談不上主動給予一定的獎勵。但是，對于剛進(jìn)公司的人卻奉若神靈，竭盡全力滿足其要求。這就造成了老員工的極度不滿，大大降低老員工的積極性，形成了一種“外來和尚好念經(jīng)”的不良氛圍。長此以往，老員工忍受不了被歧視的痛苦與憤懣，自然會堅定的選擇“分手”，也去到別的公司做一回“外來和尚”，享受“公平”待遇。當(dāng)然，面對這種情形，有的老員工還是會主動向老板提出加薪請求，就像我們在餐館主動向老板“討水”一樣。如果老板能夠準(zhǔn)確認(rèn)識到老員工的價值，爽快一點，馬上答應(yīng)要求，或許員工依舊會安定下來，努力替其“賣命”，但若遇到鐵公雞般的老板，再加上老員工可能已經(jīng)有了更好的選擇，那就只好如上所述，選擇“分手”了。

　　人往往在失去以后才懂得珍惜，“分手”之后，老板可能會意識到老員工離職造成的巨大損失，但那時已經(jīng)很難彌補了。關(guān)鍵問題就在于目前“沒有更好的選擇”。其實，許多民企員工在企業(yè)里工作很不開心，但也不辭職，也是同樣的道理——“沒有更好的選擇”，只好處于這種工作的“亞健康”狀態(tài)。 [/size]

gay1118

[i=s] 本帖最后由 gay1118 于 2013-10-11 10:06 編輯 [/i]

這也是有些企業(yè)壯大不起來的原因之一。