英豪戰(zhàn)江湖－－回眸2002年中國營銷十大案例

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[align=center][align=center][b][font=宋體][size=12pt][color=#000000]英豪戰(zhàn)江湖－－回眸2002年中國營銷十大案例[/color][/size][/font][/b][/align][/align][font=宋體][size=12pt][color=#000000] [/color][/size][/font]
[font=宋體][size=12pt][color=#000000]策劃：《成功營銷》編輯部 [/color][/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　執(zhí)行：李政權(quán)、孫路弘、冷振興、韋桂華、馬玉國、宋彩霞、陳雙全、劉盼、談偉峰、喻祥、崔艷 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　2002年歲末，當(dāng)北京瑞雪飄飄的時候，我們連續(xù)幾天都在編輯部的辦公室里，用電話和互聯(lián)網(wǎng)，與遠(yuǎn)在上海、廣州、深圳、武漢、濟(jì)南、昆明及北京當(dāng)?shù)氐?0多位營銷界的專家學(xué)者和做遠(yuǎn)程采訪。我們的采訪只有一個問題：“您認(rèn)為2002年中國市場最具反思和解剖價值的營銷案例是什么？” [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　我們沒有問“最成功的案例”或者“最失敗的案例”，因為這樣的工作每年都會有許多媒體或網(wǎng)站在努力做著。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　我們收到了來自于他們的簡單的回答或認(rèn)真的分析。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　有太多的人提到了廣州碧桂園鳳凰城，這是2002年5月1日廣州風(fēng)頭最勁的樓盤，一天瘋賣了7.5個億。但是在整個房地產(chǎn)業(yè)為之震驚的時候，碧桂園鳳凰城市場總監(jiān)龍爾綱“多賣沒多賺”的感慨或許更加耐人尋味。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　在各媒體狂炒鳳凰城的銷售奇跡、在各方業(yè)界人士探詢鳳凰城暢銷的奧秘的時候，是不是應(yīng)該冷靜下來仔細(xì)想想，鳳凰城的低路品牌定位是不是符合碧桂圓整體品牌形象？以犧牲企業(yè)未來的贏利能力換來今天高市場份額是不是值得？對于一個已經(jīng)比較成熟的企業(yè)，如何才能把握好企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和短期利益的關(guān)系？或許，在人們津津有味地看著熱鬧的同時，換個角度思考才更為重要。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　本期選題《2002年中國營銷十大看點》的策劃和執(zhí)行就是按照這樣的思路進(jìn)行的。因此，我們沒有單純地以受媒體關(guān)注程度作為案例的選擇標(biāo)準(zhǔn)，也沒有簡單地按照行業(yè)劃分的方法在不同的行業(yè)找尋最具代表性的案例。所入選的事件不一定被媒體追捧得最厲害，也不一定吸引眼球最多。但是我們希望通過對這些事件的進(jìn)一步反思，能夠給中國的企業(yè)家和營銷人更多一些啟示。文章中的觀點和分析或許幼稚，或許偏執(zhí)，或許有失水準(zhǔn)。但是，“少一些作秀，多一些理性，有更多啟示”，是我們策劃這次封面選題的初衷，也是目的。 [/size][/font]
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[b][font=宋體][size=12pt]案例一、鳳凰城--透支未來盈利能力[/size][/font][/b][font=宋體][size=12pt][/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　事件：鳳凰城，一天賣了7.5億 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　2002年5月1日，正逢廣州高溫，而廣園東碧桂園鳳凰城售樓處的溫度尤為高漲，來這里的人們坐車要排隊，看樣板房要排隊，下訂金要排隊，甚至上廁所也要排隊。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　廣園東碧桂園鳳凰城是碧桂園集團(tuán)的第九個也是面積(10000畝)最大的樓盤，離廣州市中心30公里。這次能夠在當(dāng)?shù)匾鹑绱嘶鸨磻?yīng)的一個最直接的原因就是低廉的房價。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　此次作為廣園東碧桂園鳳凰城主賣點的低價別墅TOWNHOUSE的浪漫陽光別墅，分為北美古典與現(xiàn)代兩種風(fēng)格，面積160～180平方米，戶型多達(dá)9種，價格僅從50萬元起。而這個價格如果放在市區(qū)，只能買到80-90平米的房子，而且風(fēng)景絕對比不上鳳凰城。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　5月5日，有記者到達(dá)碧桂園時，見到該樓盤第四期期房也有人落訂。在一塊顯示樓房銷售進(jìn)展的告示牌面前，銷售人員每隔幾分鐘就往上貼一個紅圈，表示該樓房被落訂。記者留意到，告示上共有56幢房，但其中30多幢已貼滿紅圈。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　據(jù)統(tǒng)計，“五一”當(dāng)天，有超過3.5萬人到碧桂園鳳凰城看樓，僅進(jìn)出車輛就達(dá)5000輛次。鳳凰城當(dāng)日售出獨立別墅260套、聯(lián)排別墅120套、洋房600套，銷售金額達(dá)7.5億元。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　《成功營銷》視點：鳳凰城為什么可以低價？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　鳳凰城把規(guī)模制造、成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略闡述得非常清晰：88萬元買382平米的別墅，50萬元的聯(lián)排別墅，均價2800元的優(yōu)雅洋房。低價是吸引購買者最主要的因素之一。碧桂園實現(xiàn)低成本有三件法寶： [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　一是縱向一體化：碧桂園有員工近3萬人，從設(shè)計、規(guī)劃、建筑施工到裝飾、物業(yè)管理都是自己的，甚至連碧桂園會所里面的家禽和青菜都是自己農(nóng)場出產(chǎn)的。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　二是規(guī)模經(jīng)營：碧桂園10年里不斷擴(kuò)展，樓盤規(guī)劃一個比一個大的原因，就是通過規(guī)模經(jīng)營來吸收內(nèi)部產(chǎn)品，達(dá)到降低成本的目的。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　三是快速：一體化使得碧桂園成為一個快速反應(yīng)的企業(yè)。企業(yè)的快速反應(yīng)，能夠?qū)崿F(xiàn)項目的快速回收，減少銀行利息成本。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　但是，我們在探討碧桂園的低價模式的深層原因的同時，也應(yīng)該反思如此模式可能造成的負(fù)面結(jié)果。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　企業(yè)層面反思：有多少輝煌可以重來 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　市場份額≠利潤 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　品牌的盈利能力是由兩個因素決定的，即市場份額和這類產(chǎn)品的性質(zhì)(或者說是品牌參與競爭的產(chǎn)品市場的性質(zhì))。一個品牌的相對市場份額對其盈利能力的影響，要根據(jù)整個商品大類是以高檔品牌產(chǎn)品為主還是以低價品牌產(chǎn)品為主的情況而有所差異。運(yùn)用這兩個因素畫出一個矩陣圖。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　如上圖所示，不同象限的商品應(yīng)采取不同的營銷策略。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　低路品牌，即產(chǎn)品屬于一個相對低價類的商品，且擁有一個相對較高的市場份額。大多數(shù)的低路品牌的利潤并不是通過它們的價格實現(xiàn)的，更多的是通過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略來實現(xiàn)的。因此，在這個象限內(nèi)的產(chǎn)品，其首要目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是削減成本，并把節(jié)約的資金再投入到進(jìn)一步的降價中去。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　碧桂園的模式完全是一種低路品牌的定位，鳳凰城在銷售上是空前成功的，在盈利能力上卻未必有較好的回報。碧桂園鳳凰城市場總監(jiān)龍爾綱有一句對五一黃金周銷售狀況的評價——“多賣沒多賺”。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　鳳凰城的成功無疑是成本領(lǐng)先的成功，但我們關(guān)心的是，碧桂園的這種模式還有多大的空間？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]碧桂園剩余空間分析 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　1.異地擴(kuò)張面臨挑戰(zhàn) [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　從碧桂園將自己的廣告語改為“南中國居住領(lǐng)域的旗幟”可以看出，碧桂園已經(jīng)不甘于在廣州周邊的密集耕作了，其在異地進(jìn)行品牌擴(kuò)張已是勢所必然。但是，這個戰(zhàn)略對于碧桂園提出了新的挑戰(zhàn)。特別是一體化的經(jīng)營模式，在異地就很難行的通，因為碧桂園的一體化是靠規(guī)模來支撐的。十年磨一劍，碧桂園到哪里還能找到如此規(guī)模的土地呢？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　2.消費者更加成熟 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　當(dāng)碧桂園所針對的主體市場一點點地縮小和逃離，當(dāng)消費者對于價格的敏感不再如此顯著而更關(guān)注產(chǎn)品的價值時，碧桂園的“房屋大工廠”模式就會有很大的問題。碧桂園的目標(biāo)消費者群是那些可能“為了兩分錢就改變品牌忠誠”的消費者，對于他們來說，房屋的價格彈性非常大。但是，這里忽略了更多的主流消費者——珠三角先富起來的階層。這可能導(dǎo)致很多“先富起來的人”不愿在鳳凰城買房，因為房子已不僅僅是房子，特別是這種別墅更是一種身份的顯示，他們不希望和“畢業(yè)5年，成長中、發(fā)展型”的消費者混合在一起。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　行業(yè)層面反思：四對矛盾 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　鳳凰城營銷沖擊波帶來的震蕩效果波及到整個廣州房地產(chǎn)市場，甚至整個中國房地產(chǎn)市場，鳳凰城給整個房地產(chǎn)行業(yè)提出了四對矛盾，這四對矛盾的探討、爭論、解決或許將影響房地產(chǎn)行業(yè)的走向！ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　價格戰(zhàn)還是價值戰(zhàn) [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，鳳凰城前所未有的低價已經(jīng)引領(lǐng)廣州的房地產(chǎn)市場進(jìn)入價格競爭時代。鳳凰城的價格也可能成為一種新的標(biāo)桿，它將影響到其他房地產(chǎn)企業(yè)的生存。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　事實上，5.1鳳凰城獲得巨大成功后，廣州眾多房地產(chǎn)商的別墅價格有意無意的在調(diào)低。鳳凰城是否會讓剛開始進(jìn)入價值創(chuàng)新的廣州房地產(chǎn)市場又回到價格競爭的老路上？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　“竭澤而漁”還是“放水養(yǎng)魚” [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　鳳凰城已拉開了與同行的距離，為廣州房地產(chǎn)的競爭設(shè)置了更高的平臺，后來者要想在鳳凰城的基礎(chǔ)上取得新的突破，其難度之大可想而知。通俗一點說，鳳凰城是否提前“透支”了廣州房地產(chǎn)業(yè)未來利益呢？鳳凰城于2002年10.1再度開盤，但是我們沒有見到5.1那樣的火爆場面。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　鳳凰城到底是對市場的“竭澤而漁”還是“放水養(yǎng)魚”？是否因為低價的沖擊，就能夠帶來廣州別墅市場的繁榮呢？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　規(guī)模經(jīng)營與個性化矛盾 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　規(guī)模經(jīng)營可以降低成本，但規(guī)模經(jīng)營往往是以犧牲個性為代價的。因此規(guī)模化經(jīng)營也使得碧桂園的房子本身很難算得上是精品。從順德碧桂園到華南碧桂園，房子風(fēng)格基本上沒有多大的變化，因為風(fēng)格的穩(wěn)定有助于工廠化的快速生產(chǎn)。因此，碧桂園的房子一直為那些專家、其他房地產(chǎn)發(fā)展商和高端消費者所詬病，甚至有人把鳳凰城50萬的白領(lǐng)別墅稱為新時代的“筒子樓”。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　長期與短期的矛盾 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　碧桂園10年來高擎“服務(wù)品牌”大旗不松手，并且不斷進(jìn)行深化、細(xì)化、日?；?，把服務(wù)變成整個公司無處不在的企業(yè)文化。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　但在5.1鳳凰城的廣告?zhèn)鞑ブ?，碧桂園的核心價值被扔到一邊，“給你一個五星級的家”沒有在廣告中出現(xiàn)，用的最多的是“50萬可以買別墅”。當(dāng)鳳凰城以價格作為主流定位時，也就是對于以往碧桂園品牌資產(chǎn)的稀釋。廣告沒有品牌價值的傳承，很大程度上從短期的銷售而言，容易誤導(dǎo)消費者對于價格的過度關(guān)注而忽略其品牌的內(nèi)涵，對碧桂園長期積累下來的品牌資產(chǎn)是嚴(yán)重的損害。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　鳳凰城一天狂銷7.5億元的業(yè)績可以說是一個奇跡。但是，切不可忘記：沒有利潤支持的市場份額是一種負(fù)擔(dān)，而非優(yōu)勢；相反，通過創(chuàng)新、差異化獲取的優(yōu)勢才是持久的、堅實的。 [/size][/font]
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[b][font=宋體][size=12pt]案例二、造血才是超級賣場的生存之道[/size][/font][/b][font=宋體][size=12pt][/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　事件：南百與供貨商的一場爭端 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　南昌百貨大樓與品牌供貨商之間的一場爭端，讓原本南昌悶熱的夏天顯得更加熾熱異常。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　2002年5月下旬，“南百”第四家賣場城東分店招商?！澳习佟备嬷鞴?yīng)商進(jìn)駐城東分店須按每種品牌1500元標(biāo)準(zhǔn)交納入場費，并按每戶每月450元標(biāo)準(zhǔn)交納管理費，此規(guī)定一出即刻引起了眾供貨商強(qiáng)烈的不滿和抵制。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　為此，“上好佳”、“樂百氏”、“農(nóng)夫山泉”、“鄭新初”等200多種品牌商品的南昌供貨商認(rèn)為，按“慣例”交1500元的入場費可以接受，但收取450元的管理費“毫無依據(jù)”。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　當(dāng)“上好佳”南昌地區(qū)供應(yīng)商——新佳副食品采購供應(yīng)站明確表示不接受“南百”的招商條件后，“上好佳”商品被“南百”強(qiáng)行撤下貨柜。同時，“完達(dá)山”牌奶粉、“阿明”牌瓜籽等一些食品的供應(yīng)商也接到了撤貨通知。這令供貨商大為吃驚和氣憤：如果不交這兩筆錢，供貨商在“南百”其他三家賣場食品超市的業(yè)務(wù)也將被終止。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　到了6月19日，距“南百”城東分店開業(yè)還有一個星期，“樂百氏”等近200個知名品牌食品的16家南昌供貨商結(jié)成同盟，表示將同時把各自供應(yīng)的品牌商品撤出“南百”。這將使“南百”失去約占60%的副食品品牌。失去食品種類的60%，“百貨”稱謂將名不副實，對顧客的吸引力無疑會大打折扣。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　關(guān)鍵時刻，在多方面的介入和調(diào)停下，供貨商和百貨大樓握手言和，百貨大樓做出讓步，25家供貨商如要進(jìn)入城東分店，將免收相關(guān)費用，并將撤柜的產(chǎn)品在6月28日前全部上架。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　《成功營銷》視點：南百事件背后是什么？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　南百事件表面上看是供應(yīng)商和超級終端這兩個渠道成員之間的主導(dǎo)權(quán)之爭，導(dǎo)致如此爭端的原因在于各自資源在整個供應(yīng)鏈中懸殊的地位，地位的不同也就導(dǎo)致了超級終端牛氣和供應(yīng)商的軟弱。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　收取各種費用是不少賣場利潤的主要來源，據(jù)說賣場的利潤中有超過一半來自這些費用。其中有很多項費用是供貨商認(rèn)為不合理的，像贊助費、慶典費、翻修費…… [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　在商品供過于求的今天，供貨商自然必須求著超級終端，通過他們的貨架將貨放到消費者面前。而且，目前的終端在整個商品的流通中，屬于稀缺資源，貨架比黃金還貴就在情理之中。所以南百敢強(qiáng)行收取供貨商的各種費用，如果不從就以撤貨相威脅。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　即使200多個品牌的供貨商聯(lián)合起來，導(dǎo)致南百最后低頭，似乎供貨商成了贏家，但從長遠(yuǎn)來看，供貨商并沒有贏。一旦供貨商的暫時聯(lián)盟解體，最后還是要被超級終端拿捏。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　對于南百這樣超級終端來說，其實也沒有贏。超級終端到底要依靠什么贏利？是向供貨商收取各種不合理的費用，還是自己真正的盈利能力？對于任何企業(yè)，依賴暫時的優(yōu)勢獲得利潤都不可能是長久之道。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　特別是像南百這樣的超級終端，向供貨商收取的費用達(dá)到幾十種之多。據(jù)一位零售業(yè)專家說，收取各種費用是賣場利潤的主要來源，不少賣場的利潤中有超過一半來自這些費用。其中有很多項費用是供貨商認(rèn)為不合理的，像贊助費、慶典費、翻修費……可以說，目前的許多超級終端是依賴供貨商的輸血生存，而自身的造血機(jī)能脆弱。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　大多數(shù)超級終端不能通過產(chǎn)品獲得利潤，是因為自身的贏利能力低下，在此基礎(chǔ)之上看超級終端背后隱藏著最大的危機(jī)，其實是資金鏈的危機(jī)。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　資金鏈，超級終端真正的危機(jī) [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　賣場是一個低門檻的行業(yè)，只需要30萬的注冊資金，進(jìn)入十分容易。另一方面，如果賣場不通過“圈地”擴(kuò)張自己，大規(guī)模采購就不可能實現(xiàn)。大規(guī)模決定了大采購，采購單的大小直接決定了賣場商品的成本。國美低價策略，很大的程度上是因為其采購規(guī)模大。同樣，占領(lǐng)好的商圈位置對賣場起到關(guān)鍵作用，但是好的地址總是很少，這也是賣場瘋狂“圈地”的原因。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　這要求任何一個賣場要真正有競爭力，就必須快速擴(kuò)大自己的規(guī)模。為了迅速擴(kuò)大規(guī)模，賣場大多通過占壓供貨商的貨款，延長賬期的手法，用供貨商的錢達(dá)到擴(kuò)張的目的，這必然導(dǎo)致工商關(guān)系的緊張。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　然而，大多數(shù)超級終端不是通過產(chǎn)品獲得利潤，自身的贏利能力低下，在此基礎(chǔ)之上超級終端背后隱藏著最大的危機(jī)是資金鏈的危機(jī)。一旦工商關(guān)系產(chǎn)生變動，超級賣場的資金鏈隨時都有斷裂的可能。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　山西經(jīng)銷商聯(lián)合會聯(lián)合幾百家供貨商，將山西最大超級終端華宇一紙告上法庭，要求其結(jié)算欠下供貨商的2000多萬元貨款，并遭到這些供貨商長時間斷貨，不得不拿著現(xiàn)金出去采購商品，這難道不是對超級終端的一個提醒？資金鏈的崩潰對超級終端的打擊不言而喻。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　同時，美國零售業(yè)的發(fā)展也給我們一個很好的范例，美國在1936年前后刮起過商業(yè)圈地風(fēng)，連鎖超市店大欺廠，向供應(yīng)商提出種種條件，要求供應(yīng)商加大折扣、交進(jìn)場費等等。最終迫使全美中小制造商及經(jīng)銷商聯(lián)合向聯(lián)邦法院起訴，從而成就了《羅賓遜波特曼法案》(別名《連鎖商店價格限制法》)的出臺：對有可能壟斷市場的商家，不許它向供應(yīng)商收進(jìn)場費，不許向供應(yīng)商要求特殊折扣等不合理費用，必須一視同仁，對供應(yīng)商不能采取大小有別的政策。我國通過法律的形式來規(guī)范工商關(guān)系，也許不會是很遙遠(yuǎn)的事情。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　造血才是大賣場的生存之道 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　資金鏈隨時可能斷裂是很多現(xiàn)在看上去活得還不錯的超級賣場的致命傷，那么對于這些超級終端該如何避免自己的危機(jī)不爆發(fā)呢？提高自身的造血機(jī)能是唯一的出路。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　首先，要根據(jù)自己的實力適當(dāng)運(yùn)作，不要一味急功近利地盲目擴(kuò)張。像三聯(lián)家電，就一直在自己的勢力范圍山東精耕細(xì)作，做好一方老大。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　第二，加強(qiáng)自身經(jīng)營管理，而不是單方面將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給其它企業(yè)。應(yīng)該多從采購、物流配送、更精細(xì)的貨品管理上找到利潤點。經(jīng)營管理內(nèi)部減耗增源，提高運(yùn)營效率。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　第三，以最大多數(shù)化的顧客擁有量及其消費，實現(xiàn)最大的營業(yè)量及利潤總額。強(qiáng)化自己對商品銷售、顧客需求、對手產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及價格策略等的掌握和研究能力，以實現(xiàn)自己的低成本高效益運(yùn)做。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　第四，更科學(xué)地進(jìn)行擴(kuò)張，不僅僅依靠資金的力量。比如，對一些擁有優(yōu)良資產(chǎn)、黃金店面的弱小連鎖體系采用收編方式。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　第五，應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部管理，整治可能帶來貪污腐敗的環(huán)節(jié)，同時提高和嚴(yán)格執(zhí)行品質(zhì)管理要求，以防止低劣產(chǎn)品進(jìn)場。[/size][/font]
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[b][font=宋體][size=12pt]案例三、樂華兵敗渠道革命[/size][/font][/b][font=宋體][size=12pt][/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　事件：樂華彩電渠道革命 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　在2001年11月份以來，樂華電器大張旗鼓地鋪設(shè)“一縣一點”的銷售網(wǎng)點，將分公司開到了各縣市，在全國組成了30個分公司，上百個銷售點。但是這種做法導(dǎo)致攤子過大，公司運(yùn)營成本急劇增加，利潤銳減。為提高利潤，公司對彩電執(zhí)行高價政策后，不但沒有增加銷售額還使得原有彩電市場迅速萎縮。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　2002年4月，樂華集團(tuán)董事長吳少章召集樂華彩電所有管理層包括各地分公司經(jīng)理召開“閉門會”。吳認(rèn)為，彩電業(yè)渠道變革已到了事關(guān)企業(yè)“生死存亡”的關(guān)頭。因此，在進(jìn)入5月份以來，“砍掉分公司，實行代理制”的改革在樂華正式啟動，為了推行代理制，樂華砍掉旗下30多家分公司以及辦事處；同時樂華對代理商也提出了較為嚴(yán)格的要求：“必須現(xiàn)款現(xiàn)貨”，目的就是為了迅速彌補(bǔ)損失，并且“現(xiàn)款現(xiàn)貨”也可以解決以往彩電業(yè)頭痛的庫存難題，資金周轉(zhuǎn)速度會加快，彩電營銷費用也可以大幅度降低。但是由此開始，樂華與渠道商的矛盾迅速激化。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　早在2001年9月份，商場的樂華彩電就一直處于缺貨狀態(tài)。北京國美電器于2001年11月撤銷了樂華彩電柜臺，而與樂華合作關(guān)系最久的北京大中電器在2002年也撤消樂華彩電專柜，使銷售處于停滯狀態(tài)。另外，又因樂華彩電維修部門已人去樓空，彩電出現(xiàn)問題便無人理睬。引發(fā)大量的顧客投訴電話。所造成的影響不僅僅挫傷了原有的彩電市場，也使樂華的其它產(chǎn)品同樣受到了連累。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　2002年夏季，廣東大型家電連鎖的某銷售總監(jiān)說：“假如說沒有‘彩電變革風(fēng)波’，樂華空調(diào)今年有可能賣到100萬臺，而實際上只賣到30萬臺。總結(jié)其銷售下滑的原因，最主要的問題就是市場形象受到影響，其次就是售后服務(wù)還沒跟上?！?[/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　此次樂華彩電渠道變革最終以失敗告終。目前樂華正處在緊急調(diào)整之期。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　《成功營銷》視點：樂華變革之錯 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　在彩電的微利時代，傳統(tǒng)的龐大銷售渠道已經(jīng)成為企業(yè)最大的包袱，當(dāng)企業(yè)不可能再通過降人工和材料成本業(yè)提高利潤的時候，最有可能的利潤來源就是壓縮原有成本比例就大的渠道費用，因此全面實行代理制從大方向上來看是正確的。但是，在目前商業(yè)資本尚不成熟的情況下，廠家“完全放手”必然會產(chǎn)生一定風(fēng)險。樂華產(chǎn)品多以中低端電視為主，銷售旺地也多在二三級城市市場，樂華一鼓作氣地砍掉各地分公司的這種做法猶如砍掉了自己的手足，這種方式必然很難被商家接受，導(dǎo)致失敗也在情理之中。分析個中原因總得看來是樂華忽視了一些根本性的問題。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　忽視了制造業(yè)和流通業(yè)的矛盾 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　制造業(yè)集中度高，規(guī)模大，而流通業(yè)比較分散規(guī)模也比較小，在這樣一個矛盾下，必然會造成想控制流通業(yè)比較困難的格局，因為流通時必須有強(qiáng)而有力的中間商、代理商。但是目前中國這樣的經(jīng)銷商數(shù)量還是太少了。這也就導(dǎo)致了中國的制造商需要自己來鋪設(shè)渠道。明知道這樣做要花費大量的人力、物力、財力，但卻又不得不這樣做。因此，樂華在這種現(xiàn)狀下試圖另辟蹊路，也不是件容易的事。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　提升了合作的難度 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　因為渠道是制造商和經(jīng)銷商處理關(guān)系的一個場所，這個場所就是誰的討價還價能力強(qiáng)，誰就能占領(lǐng)主導(dǎo)地位。但是在彩電市場的供求上，制造商沒有討價還價的能力，或者說比其它行業(yè)要弱一些。因此在這種環(huán)境下，提出“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的要求，就等于是制造商提高了討價還價的籌碼，經(jīng)銷商當(dāng)然可以不買賬。因此，合作不能夠成功也是在情理之中。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　如果使用現(xiàn)款現(xiàn)貨的方法來付款取貨，就相當(dāng)于是把產(chǎn)品積壓、占用資金的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到了代理商的身上。這種風(fēng)險提升了合作的難度。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　利益格局已轉(zhuǎn)變 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　從原有分公司的渠道轉(zhuǎn)向代理制，這里涉及到利益格局的改變。從內(nèi)部來看，原有的分公司，僅管樂華是可以控制的，但是在具體的操作過程中分公司里是有自己獨立利益的。因此，這種渠道改革，必然會引起內(nèi)部人員的不滿，以至部分高層人士關(guān)鍵時期離職易位。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　從外部來看，對代理公司提出“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的要求，也是沒有照顧到代理公司的利益，樂華的本意是希望把原來花在一些分公司上的錢和庫存費用，返還給經(jīng)銷商，以提高經(jīng)銷商的積極性。但是，由于部分經(jīng)銷商已經(jīng)形成了長期實行的賒銷的習(xí)慣。在付款取貨后，就相當(dāng)于是把產(chǎn)品積壓、占用資金的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到了代理商身上，接受的難度也就大大加強(qiáng)。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　看不清自己的位置 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　樂華在去年銷售看好的時候還只算是一個居于中上游的三線品牌，而在它這次變革時，提出幾乎是一線品牌的企業(yè)才敢提的要求，是不是有點太看不清自己的位置，對自己的處境太樂觀。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　惡疾不是一天形成的，治療也不是“一刀切”換個銷售渠道就可以把連帶問題也一并解決掉的。在實行全面代理制之前，樂華還存在著一個內(nèi)部管理混亂的問題。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　樂化變革之需 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　從專業(yè)化的角度來看這次樂華的渠道變革，它可以通過市場分工最大限度地降低市場成本，同時也可以很好的解決以往彩電業(yè)頭痛的庫存難題，資金周轉(zhuǎn)速度會加快，彩電費用也可以大幅度降低。從大方向上來看，這種想法是沒有錯的，但是從實際來看，樂華卻把自己推到了危險境地，并且嚴(yán)重地影響了其品牌的生命力。通過樂華的這次事件，其它企業(yè)在進(jìn)行變革時也許可以從樂華此次的失誤當(dāng)中，總結(jié)出一些經(jīng)驗和方法，我們在此列舉一二。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　從解決內(nèi)部問題平穩(wěn)過渡 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　從代理制這個角度來看，樂華在變革之初應(yīng)該用充份的時間把準(zhǔn)備工作做到位，再開始正式運(yùn)作。因為，惡疾不是一天形成的，治療也不是“一刀切”換個銷售渠道就可以把連帶問題也一并解決掉的。在實行全面代理制之前，樂華還存在著一個內(nèi)部管理混亂的問題。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　所以，先解決了以往管理松散、貪污、人浮于事、銷售鏈過長的現(xiàn)狀后，再推出一種新的渠道模式，這樣的陣痛就會小得多。然后去培植代理商，與能夠代理商去溝通你的理念、設(shè)計成因和探討未來渠道的方案，跟代理商溝通出一個大家都能夠接受的方案。必竟分銷是以雙贏為目的的。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　其次，在比較有代表性的地區(qū)做改革試點，在試的過程中發(fā)現(xiàn)問題，改變、完善方案，使這個改革于己于人都可以接受后，再開始大規(guī)模的推廣。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　再次，將原有的分公司體制平穩(wěn)地轉(zhuǎn)移到代理分銷體系上。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　有幾種方式可以嘗試。1、改造分公司，將其改造成一個獨立的代理公司，樂華可以占一部分股份，產(chǎn)權(quán)的改造不觸及經(jīng)營體系的徹底轉(zhuǎn)變，這樣的轉(zhuǎn)變可能比較穩(wěn)妥些。2、把原有的經(jīng)銷渠道轉(zhuǎn)到現(xiàn)有的代理分公司里來，這樣既提高了討價還價的能力，又使代理商具備了現(xiàn)成的可以利用的渠道。這樣也會使風(fēng)險降低。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　中國快速發(fā)展的這幾年，很難把家電業(yè)的渠道歸結(jié)為一種單元化的渠道。在可預(yù)計的這幾年中，還是一個多元化的階段。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　銷售渠道需多元化發(fā)展 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　終端市場是個復(fù)雜、龐大的市場，不同的地域有不同的銷售環(huán)境和接受方式，因此也就決定了多樣化的銷售渠道。所以樂華在進(jìn)行渠道變革時，為什么一定要給自己制訂個框架，制訂了唯一的一個代理制銷售模式呢？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　帕勒咨詢有限公司董事羅清啟先生認(rèn)為，真正成熟的代理商在現(xiàn)階段并不存在。所以，眾多的更知名的家電廠商(如長虹、海爾等)都采用兩條腿走路：一方面依靠傳統(tǒng)的零售商進(jìn)行銷售，另一方面就是與國美蘇寧等新興業(yè)態(tài)進(jìn)行合作。如此比較，不難看出，還是兩條腿走路較為穩(wěn)妥一些。” [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　中國快速發(fā)展的這幾年，很難把家電業(yè)的渠道歸結(jié)為一種單元化的渠道。在可預(yù)計的這幾年中，還是一個多元化的階段。中國真正的中間商市場還沒有成形，還在發(fā)展，這個體系還不完善。建議使用老方法時候，大膽學(xué)習(xí)和使用一些新的方法，來不斷完善企業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)。[/size][/font]
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[b][font=宋體][size=12pt]案例四：我們離“體育行銷”有多遠(yuǎn)？[/size][/font][/b][font=宋體][size=12pt][/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　事件：世界杯商戰(zhàn)如火如荼 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　隨著6月13日世界杯小組賽中國與土耳其比賽的結(jié)束，中國隊止住了征戰(zhàn)世界杯的腳步，國內(nèi)紅紅火火的世界杯商戰(zhàn)也告一段落。此次世界杯足球賽由于中國隊的參賽，世界杯期間也成為國內(nèi)商家的淘金日。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　數(shù)萬名中國球迷到韓國、日本看球，帶給中國旅游業(yè)的是價值4-6億元左右的消費市場。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　在世界杯商戰(zhàn)中，中央電視臺是另一真正的大贏家。4月24日，中央電視臺2002年世界杯廣告項目招標(biāo)會經(jīng)過3個多小時的激烈角逐，全場17個標(biāo)的共計成交1.8億元。此前，世界杯宣傳片和倒計時等廣告資源就已經(jīng)為央視掙得了5000萬元。世界杯賽事期間，有中國隊出場的比賽，央視廣告的定價遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般廣告價格。3場比賽間隙的廣告每秒的價格幾近4.9萬元。在中央電視臺的直播屏幕上，以秒計費的廣告，秒秒值千金。據(jù)此結(jié)算，央視的廣告收入至少4億元。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　廣東健力寶集團(tuán)有限公司以3100萬元獲得世界杯“賽事直播獨家特約播出”的競標(biāo)，這意味著，健力寶集團(tuán)平均每天投在央視世界杯上的花費就接近100萬元人民幣。人們分析，在經(jīng)過幾年的低迷及去年的重組風(fēng)波后，此次健力寶欲借世界杯之勢謀求東山再起。但“第五季”并為如人們所猜想的那樣重振健力寶之雄風(fēng)，在廣東、北京、上海等城市當(dāng)中很難尋覓到“第五季”的蹤跡。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　幾乎所有大大小小的企業(yè)都在打世界杯牌。但是重新回眸2002年的世界杯商戰(zhàn)，我們又能看到什么呢？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　《成功營銷》視點：反思2002年世界杯行銷 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　眾多企業(yè)只是想利用世界杯吸引眼球，而并不是想真正利用體育這個活動來拉近與消費者的距離，最終能夠提高品牌形象獲取長期收益。我們認(rèn)為中國企業(yè)是在“榨取”世界杯。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　在世界杯的硝煙漸漸遠(yuǎn)去，人們從亢奮轉(zhuǎn)為平靜時，我們可以較為客觀地對中國企業(yè)在世界杯期間的營銷表現(xiàn)進(jìn)行評述和反思。我們認(rèn)為眾多企業(yè)只是想利用世界杯吸引眼球，而并不是想真正利用體育這個活動來拉近與消費者的距離，最終能夠提高品牌形象獲取長期收益。用一個不大好的詞語來形容大部分企業(yè)的行為，我們認(rèn)為中國企業(yè)是在“榨取”世界杯。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　讓我們先把目光拉回到六個月前世界杯剛剛結(jié)束時，回顧一下我們當(dāng)時的反思。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　六個月前的反思 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　反思1:企業(yè)缺乏長期戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于短期目標(biāo)，隨意性太強(qiáng) [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　中國企業(yè)缺乏戰(zhàn)略的通病在行銷上也體現(xiàn)無疑，當(dāng)國際品牌把大型的體育賽事納入行銷戰(zhàn)略，成為品牌建設(shè)的有機(jī)部分并提前幾年開始熱身布局時，我們的企業(yè)大多關(guān)心的仍是一時的知名度和銷量目標(biāo)，往往匆忙上馬，孤注一擲。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　反思2：行銷策略單一，缺乏創(chuàng)新，沒有整合行銷傳播的概念 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　從我們的統(tǒng)計中可知，中國企業(yè)最常用的兩種策略是：廣告轟炸和巨額抽獎。玩來玩去還是那些舊花樣，你們不煩消費者也會煩，而且單一策略的效果一般沒有整合策略的好。因為體育行銷是一種全方位的行為，各種行銷手段應(yīng)整合起來運(yùn)用。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　反思3：中國企業(yè)對消費者心理和行為理解不深，出現(xiàn)“吃力不討好”的現(xiàn)象 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　最明顯的是納愛斯，大力推廣“買納愛斯送世界杯球票”的活動，還制作了好幾個廣告片，但他沒有意識到自己產(chǎn)品的購買者是家庭主婦嗎？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　反思4：對知識產(chǎn)權(quán)的認(rèn)識薄弱，往往采用“狙擊行銷”的方式 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　由于缺乏法律意識，導(dǎo)致許多行銷行為沒有法律保障，而擦邊球總有打完的時候。新浪、搜狐網(wǎng)站的世界杯之爭和上海通用想借世界杯促銷而后被叫停，就是典型案例。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　反思5：忽略體育行銷的本質(zhì)，把體育僅作為一次普通的事件行銷 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　體育行銷最基本的功用就是，建立或改善企業(yè)和消費者之間的關(guān)系，通過把體育文化融入到品牌文化中，使消費者對品牌產(chǎn)生認(rèn)同，世界很多知名企業(yè)都是在贊助體育事業(yè)中樹立了全球品牌形象，如耐克、阿迪達(dá)斯等。很可惜，我們的企業(yè)都沒有在這一點上進(jìn)行深入的挖掘。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　六個月后的回眸 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　很不幸，在六個月后，我們發(fā)現(xiàn)前面的反思得到了進(jìn)一步的驗證，而且問題比我們當(dāng)時預(yù)想的更加嚴(yán)重。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　我們的企業(yè)都沒有真正認(rèn)識體育營銷的價值，從來沒有真正把體育營銷看成一種戰(zhàn)略，也從來沒有想過要長久的堅持，只不過把它當(dāng)作一種打響知名度的敲門磚或簡單的促銷工具?；仡^再看看2002世界杯時的風(fēng)云企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)已經(jīng)沒有幾個還在堅持體育營銷。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　在世界杯上最出風(fēng)頭的健力寶“第五季”，用3100萬元的價格奪得世界杯“賽事直播獨家特約播出企業(yè)”，在每次的世界杯比賽傳播一結(jié)束，“今年流行第五季”的口號就隨后響起，世界杯讓“第五季”的知名度飆升。但現(xiàn)在，“第五季”又找到了新歡，日本超人氣偶像濱崎步成為“第五季”代言人，24歲的濱崎步在亞洲演藝圈有“時尚指針”的封號，她的穿著和打扮已成為日本年輕一族的效仿對象。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　在世界杯期間大打廣告的其他幾家，如海王牛初乳、太極睡寶、天山雪牛奶，還有在世界杯之前就開始炒作的企業(yè)，如金六福、納愛斯、奧克斯，現(xiàn)在都是該忙什么就忙什么，誰還記得世界杯?。?[/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　“榨取”世界杯 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　中國大多企業(yè)對于世界杯采取的是一種“榨取”式營銷，當(dāng)世界杯的新聞價值一消失，當(dāng)大家的眼球從世界杯移開，就立刻棄之如敝履。企業(yè)對于世界杯的真正價值、對體育營銷的理解還是很淺，還停留在一種“簡單事件”的層面。但我們要知道，體育營銷不是普通的事件營銷，不是單純的公關(guān)活動，如果僅將體育營銷作“事件營銷”這樣的解釋，我們更多的只是揀到了芝麻，而丟掉的是大西瓜。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　當(dāng)然其中也對體育營銷理解比較好的企業(yè)，或者說從體育行銷中嘗到了甜頭的企業(yè)。如農(nóng)夫山泉，雖然在這次世界杯中沒有大張旗鼓，但從中國乒乓球到支持申奧再到今天的陽光工程，長期的一貫的對體育活動進(jìn)行關(guān)懷和贊助，在消費者的心中建立了持續(xù)性的健康形象，農(nóng)夫山泉與體育和健康建立了強(qiáng)大的聯(lián)系，今后一提到體育活動消費者就會聯(lián)想到農(nóng)夫山泉品牌。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　中國企業(yè)把世界杯體育事件當(dāng)成一種“促銷機(jī)會”，更多的是一種“炒作機(jī)會”，往往只是揀回了芝麻還暗自高興，卻不知道我們其實可以從世界杯這樣的體育盛事中得到更多，我們其實可以在更廣闊的層面上創(chuàng)造價值，可惜我們都把更重要的東西丟棄了！ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　體育行銷最基本的功用就是成為賣方(企業(yè))和買方(消費者)改善或重建彼此關(guān)系的重要工具，雙方藉體育運(yùn)動產(chǎn)生了共同的焦點，把體育的文化融入到品牌文化當(dāng)中，并由此形成共鳴。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　重新認(rèn)識體育營銷 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　我們需要對體育營銷重新認(rèn)識，特別是世界杯和奧運(yùn)會這樣的全球頂級賽事的營銷。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　體育行銷，主要就是借助贊助、冠名等手段，通過所贊助的體育活動來推廣自己的品牌。在西方，體育行銷和明星推廣已成了大眾認(rèn)同率最高的兩大市場推廣策略。體育行銷最基本的功用就是成為賣方(企業(yè))和買方(消費者)改善或重建彼此關(guān)系的重要工具，雙方藉體育運(yùn)動產(chǎn)生了共同的焦點，把體育的文化融入到品牌文化當(dāng)中，并由此形成了共鳴，這有別于企業(yè)為博取消費者的好感而采取的廠商主導(dǎo)式的傳播，由此塑造出來的企業(yè)形象當(dāng)然更能深入人心，不易動搖，并進(jìn)而帶動業(yè)績的提高。否則單憑一次或幾次的炒作，是很難將品牌的核心文化傳遞給消費者，并讓消費者接受或認(rèn)可的。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　世界很多知名企業(yè)都是在贊助體育事業(yè)中樹立了全球品牌形象。最典型的莫過于阿迪達(dá)斯和耐克。阿迪達(dá)斯和耐克，特別是阿迪達(dá)斯運(yùn)用贊助策略，在50、60年代以及70年代與奧運(yùn)會的聯(lián)系，創(chuàng)建了一個強(qiáng)大的品牌?？煽诳蓸分猿蔀槭澜缑?，與它一直支持世界體育分不開。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　堅持才是真正的勝利 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]在全面理解“體育營銷”的基礎(chǔ)上，最需要強(qiáng)調(diào)的一點是“長期堅持”，因為這是中國企業(yè)在2002世界杯營銷中曝露出的最大問題，我們的企業(yè)喜歡“一步登天”、喜歡“急功近利”。因為堅持長期穩(wěn)定的贊助，從邏輯上講，可以使品牌與活動的結(jié)合更為緊密，可以用較少的投資在長時間內(nèi)取得良好的效果，很容易就能在認(rèn)知上形成一種天然聯(lián)系。這也就是那些跨國公司為什么總是熱衷于贊助每一屆世界級賽事的原因所在！ [/size][/font]
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[b][font=宋體][size=12pt]案例五、健力寶，產(chǎn)品營銷還是產(chǎn)業(yè)營銷？[/size][/font][/b][font=宋體][size=12pt][/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　事件：健力寶游戲市場 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　2002年1月15日，廣東健力寶以一紙協(xié)議落入浙江國際信托投資公司的懷抱，這宗數(shù)月來已被傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的重組事件終于塵埃落定。浙江國際信托投資公司售讓了廣東健力寶飲料廠持有健力寶集團(tuán)公司75%的股權(quán)，金額3.38億元。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　當(dāng)一切都已浮出水面的時候，作為幕后的當(dāng)家人，資本出身的張海也就由幕后走到了臺前。張海入主健力寶，就迫不及待地?zé)鹆藘砂研苄艿拇蠡穑?[/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　其一，張海不惜舍掉5-6個億的營業(yè)額，把健力寶麾下非健力寶品牌產(chǎn)品全部停產(chǎn)，3100萬元巨資砸向央視，強(qiáng)勢推出“健康的休閑飲料”——““第5季””?！暗?季”炒作遭受的質(zhì)疑之多，在2002年的營銷界，或許只有“腦白金”可以“媲美”，主要緣由不外乎于渠道建設(shè)滯后以及品牌定位的模糊。其二，投資4000萬元與香港輝遠(yuǎn)投資公司和寶豐縣國有資產(chǎn)管理公司，共同組建“寶豐酒業(yè)”有限公司。宣稱，2003年將投入2個億整合渠道和進(jìn)行廣告推廣，把“寶豐酒”打造成全國知名白酒。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　張海如此大手筆，不禁叫人猜疑，資本玩家出身的張海能否成為實業(yè)的高手？他所言的建立“寶豐酒”的強(qiáng)大渠道是不是又在做秀給投資者看。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　《成功營銷》視點：品牌運(yùn)營之?dāng)?[/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　2002年的實績表明，“第5季”的市場效果不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)遜色于百事可樂推出的百事清檸、可口可樂推出的酷兒果汁，也大大遜色于統(tǒng)一集團(tuán)推出的鮮橙多、蘋果多等?！皼]料，就不要耍酷！”奧美為“第5季”策劃的這一“精彩廣告”，正成為對張海自己最“酷”的調(diào)侃。何以如此？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　敗筆一：品牌未“落地” [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　無論“第5季”廣告攻勢上占盡多少風(fēng)頭，形象定位有多酷，但是一個品牌能靠什么占領(lǐng)市場？產(chǎn)品才是承托品牌的真正載體，再“酷”的名字，畢竟不能當(dāng)飲料喝。當(dāng)“第5季”聲勢浩大的廣告全面鋪開時，旺季的飲料市場卻不見“第五季”產(chǎn)品的蹤影，更不見配套的口感試驗，貼身的消費者促銷等。而飲料營銷的不變規(guī)則：讓消費者嘗試是永恒的傳播利器。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　從飲品本身看，“口味”與“時尚”是消費者選擇的重要因素。反觀“第5季”，其產(chǎn)品、包裝等，與其他飲料相比，全無獨特之處，強(qiáng)勢的廣告讓“第5季”懸浮于空氣之中，無法落地。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　敗筆二：品牌沒“生根” [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　品牌之根，就是品牌的核心價值，就是能夠打動消費者、支持重復(fù)購買的關(guān)鍵因素。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　“第5季”既然未能在產(chǎn)品層面上尋求到迎合消費者需求的創(chuàng)新，就必須要在品牌內(nèi)涵上有更為厚實的東西來支撐，以投消費者之所好。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　但“第5季”倡導(dǎo)的時尚休閑，從概念到營銷都十分空泛，讓消費者無法真正感知“第5季”究竟是什么？更何況，在“第5季”麾下，產(chǎn)品線涵蓋了水、果汁、茶和碳酸飲料等4大類、15種口味、5種包裝，共21個規(guī)格，幾乎覆蓋了現(xiàn)在市場上流行的大部分飲料品種，使內(nèi)涵原本就很少的“第5季”，更加模糊、空泛。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　敗筆三：品牌不“開花” [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　把住消費者的脈，利用和消費者近距離的溝通方式鼓動消費者購買，那才是飲料行銷的真正市場之道。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　“第5季”，選擇的則是一個讓消費者無法聯(lián)想的“太空人”，用幾個玩滑板的奇裝異服的少年來體現(xiàn)”第5季”品牌“酷”的主張。即使百事可樂也有類似的品牌訴求，但是百事可樂的訴求是建立在長年的品牌積累之上的?！暗?季”作為一個新品牌，關(guān)鍵是要讓消費者了解產(chǎn)品。想跳躍產(chǎn)品訴求階段，直接玩品牌主張，但是“第5季”的品牌之花沒有開就要凋謝。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　“第5季”作為一個新品牌，關(guān)鍵是要讓消費者了解產(chǎn)品。想跳躍產(chǎn)品訴求階段，直接玩品牌主張，但是“第5季”的品牌之花沒有開就要凋謝。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　產(chǎn)業(yè)圈錢，勝利者的游戲？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　李經(jīng)緯與張海的最大差別在于，李經(jīng)緯玩的是產(chǎn)品，靠產(chǎn)品賺錢。張海玩的是資本，用錢賺錢。如今的張海，玩的則是企業(yè)，謀求以產(chǎn)業(yè)賺錢。這是一條全新的營銷之路。華人中，李嘉誠是產(chǎn)業(yè)營銷的高手。在此，不妨對張海全新的產(chǎn)業(yè)營銷哲學(xué)，做一點基本解析。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　解析之一：“資本秀”是做給誰看的？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　無論是狂推“第五季”，還是進(jìn)軍“寶豐酒業(yè)”，無論是投資足球，還是勇奪飲料標(biāo)王，每到一處，張海總不忘記自己的“資本秀”，儼然一副資本大亨、資本玩家的派頭。那么，張海的“資本秀”究竟是做給誰看的呢？記得”第5季”廣告播出時，產(chǎn)品遲遲不上市，一位熟悉張海的人士曾一語道破：這個廣告本來就不是做給消費者看的，而是做給投資者看的?！百Y本秀”也當(dāng)如斯。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　解析之二：資本游戲在“游戲”誰？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　張海的“資本秀”，是以拋出資本為代價的。資本從何而來？據(jù)報道，有凱地系背景的張海，入主健力寶后，即從工商銀行獲得了5億元的融資額度。2月后，健力寶又從銀行獲得3.2億人民幣和1000萬美元的本外幣中長期貸款。其中建設(shè)銀行貸2.6億元，農(nóng)業(yè)銀行佛山分行貸6000萬元，福建興業(yè)銀行貸1000萬美元。據(jù)講，健力寶這次募集的4億元貸款，90%以上用在置換銀行債務(wù)，將短期換成中長期。而據(jù)《環(huán)球企業(yè)家》披露，健力寶近遠(yuǎn)期負(fù)債高達(dá)14億人民幣。事實上，健力寶的負(fù)債究竟有多高，恐怕只有張海等極少數(shù)高層清楚。至于什么時候能還上，或許連張海心里都沒有底。資本的游戲，究竟在“游戲”誰，明眼人一看便知。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　解析之三：賺錢的通路究竟在哪里？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　無論是做實業(yè)，還是做資本，目的都是賺錢。張海的賺錢之路在何方？一是做大做強(qiáng)控制健力寶，謀求健力寶上市，通過股市圈錢。只不過眼前的健力寶實力不足，加之香港和內(nèi)地的股市仍比較低迷，尚未進(jìn)入資本圈錢的最佳時機(jī)，只能蓄勢待發(fā)。此為張海長線圈錢戰(zhàn)略。二是以健力寶為載體，利用不斷增長的國內(nèi)飲料消費市場，謀求與國際資本合作，進(jìn)而加速推進(jìn)健力寶上市。通過合作與上市雙重賺錢。三是苦心經(jīng)營健力寶，推進(jìn)健力寶整體素質(zhì)的提升，使其進(jìn)入良性發(fā)展的軌道，伺機(jī)賣給未來的投資者，當(dāng)然要賣出一個好價錢。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　解析之四：張海能否真正實現(xiàn)自我角色轉(zhuǎn)型？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　現(xiàn)在的張海，必須要首先學(xué)會做實業(yè)，實現(xiàn)從做資本到做實業(yè)的角色轉(zhuǎn)型，這絕非一件易事。張海的第一次出手，就有濃重的模仿痕跡。想當(dāng)初李經(jīng)緯借1984年洛杉機(jī)奧運(yùn)會，推出了運(yùn)動飲料健力寶，曾一度躍升為國內(nèi)碳酸飲料第一品牌。張海在2002年世界杯足球賽期間，推出休閑飲料“第5季”，十足在效仿當(dāng)年的李經(jīng)緯。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　張海自己也承認(rèn)：“從資本的角度來說，一定要看得遠(yuǎn)，從實業(yè)的角度來說，要看得準(zhǔn)、看得細(xì)、看得透?！钡胫鹘×毢蟮囊幌盗信e措，顯然沒有擺脫投資者的行事風(fēng)格。有人警言：“企業(yè)的成長有它的規(guī)律，而不是資本規(guī)律，做資本可以大進(jìn)大出，而做產(chǎn)業(yè)要養(yǎng)精蓄銳、一點一點改進(jìn)。如果張海不參透中國產(chǎn)業(yè)市場，健力寶遲早是要失敗的?！?[/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　“企業(yè)的成長有它的規(guī)律，而不是資本規(guī)律，做資本可以大進(jìn)大出，而做產(chǎn)業(yè)要養(yǎng)精蓄銳、一點一點改進(jìn)。如果張海不參透中國產(chǎn)業(yè)市場，健力寶遲早是要失敗的?！?[/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　解析之五：“1”的后面能否真的不斷添上“零”？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　張海不止一次說：“我們很多合作者一直在國外市場做資本，有著豐富的投資經(jīng)驗。大家不愿單純做資本，那是小蠟燭，大風(fēng)一吹就容易滅。必須有實業(yè)支撐，那就是產(chǎn)業(yè)的大火，風(fēng)越吹火越旺?！?[/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　張海的思路是，做強(qiáng)一個產(chǎn)業(yè)，把它當(dāng)作“1”，然后通過資本在“1”的后面不斷地加零?，F(xiàn)在張海選擇的“1”，就是健力寶的健康飲料產(chǎn)業(yè)。用張海的話說：“往后面加零不是我們能說了算的，標(biāo)準(zhǔn)不在自己手里。我們大的做不了，但是做做汽水、賣賣汽水還可以?！?[/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　或許一切非張海那么樂觀。今日的飲料市場，是高手云集。更何況，團(tuán)隊建設(shè)、品牌培植、通路鋪設(shè)、客戶培養(yǎng)、信譽(yù)打造、口碑建立……全非一日之功，不僅需要有強(qiáng)大的資本做后盾，更需要有非凡的經(jīng)營智慧做先導(dǎo)、非凡的毅力做后盾。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　添零易，創(chuàng)“1”難。張?，F(xiàn)在不是要從“1”開始，而是要從“零”開始，從負(fù)數(shù)開始，一步一個腳印做企業(yè)，才能最終實現(xiàn)自己的產(chǎn)業(yè)營銷之夢。[/size][/font]
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[b][font=宋體][size=12pt]案例六：“平價藥店”掀起價格沖擊波[/size][/font][/b][font=宋體][size=12pt][/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　事件：平價藥店遭遇重挫 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　 2002年8月31日，作為江西第一家平價藥房的“開心人”大藥房在南昌首次亮相?！伴_心人”承諾：16大類、5000多種藥品售價比國家核定零售價平均低45%。“開心人”開張五天，每天客流量超過1萬人，最高日銷售額達(dá)10萬元?！伴_心人”經(jīng)媒體報道在南昌城內(nèi)一夜成名。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　9月24日，200多名供貨商在醫(yī)院、藥店等聯(lián)手施壓下，突然從“開心人”集體撤貨，有的還自己掏錢買走自己的藥品。一位供貨商說：“我如果不來撤貨，其他藥店就會威脅我，不銷售我的藥?！?[/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　與此同時，惡意的投訴舉報致使工商等執(zhí)法部門對“開心人”頻繁檢查，據(jù)說有人質(zhì)疑“開心人”有不規(guī)范經(jīng)營行為。“開心人”的經(jīng)營受到重挫。期間威脅電話更是不斷：要么調(diào)價，要么關(guān)門。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　對于此類“平價藥店”的出現(xiàn)，業(yè)界是褒貶不一，各執(zhí)一詞。它的出現(xiàn)打破了原有的市場平衡，被同行視為是一種“搶錢”行為，因此受到了同行業(yè)者的質(zhì)疑與排擠，除了供貨商的圍攻，在武漢、成都，甚至有藥品平價超市遭打砸搶、遭火焚。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　面對此景我們要問：導(dǎo)致“開心人”平價藥店受到供貨商圍攻的原因是什么？國家連續(xù)11次對藥品實行降價，但是消費者并沒有感受到藥品價格的下調(diào)，藥品價格虛高，原因何在？藥品價格黑洞在哪里？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　《成功營銷》視點：平價藥店，藥價因何而平？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　一般醫(yī)藥產(chǎn)品進(jìn)入零售藥店的通路要經(jīng)過以下幾個環(huán)節(jié)： [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　生產(chǎn)企業(yè)——總經(jīng)銷——大區(qū)或省級代理——地市級代理——醫(yī)藥批發(fā)公司——配送中心——藥店——消費者。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　環(huán)節(jié)過多，層層剝利，藥品到消費者手里價格就自然高得驚人。而平價藥店直接從廠家或者大型批發(fā)企業(yè)進(jìn)貨，直達(dá)消費者，省卻了中間環(huán)節(jié)，藥價因此可以大幅下降。另外平價藥店的房租低廉，裝修簡單，勤進(jìn)快銷成了他們應(yīng)對藥店競爭的制勝手段，而且平價藥店多是現(xiàn)款進(jìn)貨，這樣還可以獲得10%左右的返利。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　由此可見，藥品價格的黑洞就是在煩瑣的通路環(huán)節(jié)中。環(huán)節(jié)過多，需要分配的利益自然相對就多，價格虛高的原因也在這里。同時，也正是由于這些“內(nèi)傷”，大型連鎖藥店“鎖”住了藥品價格。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　而平價藥店以較低的價格迎合了消費者的需求，普遍受到消費者的歡迎。其生意的興隆，證明了它們生逢其時。只有精簡中間流通環(huán)節(jié)，降低采購成本，將醫(yī)藥流通的利潤攤薄，擠掉藥價虛高的水分，還百姓一個透明規(guī)范的藥品市場，才是目前藥品經(jīng)營企業(yè)尤其需要注意的事情。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　為什么會有平價藥店的出現(xiàn) [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　藥品的價格在過去的競爭中并不占主要優(yōu)勢，消費者對藥品的質(zhì)量更為關(guān)注，而連鎖藥店因為統(tǒng)一規(guī)范的管理，確保藥品質(zhì)量得以蓬勃發(fā)展，消費者此時高價購藥其實也是一種無奈之舉(藥價都這么高，沒有選擇余地)。但是隨著國家連續(xù)11次對藥品進(jìn)行降價，媒體對“藥品價格依然虛高”的熱衷報道，使得消費者對藥品價格變得極為敏感，并且在心里已經(jīng)有了一個降價預(yù)期。而國家又不斷地加大藥品質(zhì)量的監(jiān)控力度，價格逐漸取代了質(zhì)量，成為消費者購藥的首選因素。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　降價，對于企業(yè)是一種十分“廉價”的市場策略，因為其具有見效快，成本低，非常直接、簡單的優(yōu)點。而且，在藥價虛高不下之時，出現(xiàn)了平價藥店，不啻于平地驚雷，廣告效果可想而知。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　從平價藥店的角度來看，自2001年底，各地相繼解凍了封停兩三年的零售藥店開辦申請，進(jìn)一步取消進(jìn)入壁壘，以及醫(yī)藥流通領(lǐng)域豐厚的利潤回報，致使藥店的數(shù)量急劇膨脹，競爭也隨之加劇。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　由于消費者對藥品的價格具有較高的敏感度，“降價”對于企業(yè)是一種十分“廉價”的市場策略，因為它具有見效快，成本低，直接簡單的優(yōu)點。而且，在藥價虛高不下之時，出現(xiàn)了平價藥店，不啻于平地驚雷，廣告效果可想而知。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　目前市場上近90%的藥價已經(jīng)放開，實行市場自由調(diào)節(jié)價，藥品降價已是必然。當(dāng)降價已是大勢所趨、不可避免時，率先降價就能取得極大的市場優(yōu)勢，平價藥店應(yīng)運(yùn)而生。只不過這些合理的降價行為，在今天這個比較敏感、紛亂的市場發(fā)展階段，容易導(dǎo)致價格戰(zhàn)。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　從市場發(fā)展來看，平價藥店的出現(xiàn)正是市場競爭的產(chǎn)物。藥店降價純粹是市場行為。降價是正常的，不降價、不競爭才是不正常的?！捌絻r”作為企業(yè)的一種市場營銷方式，在保證藥品質(zhì)量的前提下，只要不搞欺詐行為和惡性競爭，賣價符合國家規(guī)定，不低于成本價，就是合理的。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　況且，“平價商店”早已是一種常規(guī)的零售業(yè)態(tài)模式，只是剛剛借鑒到藥店而已。然而，正如有人所說，平價藥店是在充滿中國特色的市場情況下產(chǎn)生的，它所面對的是一個龐大而保守的利益集團(tuán)，因此，平價藥店的成長必會飽受挫折。這一點從“開心人”大藥房的遭遇就可以窺得一二。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　由此看來，“平價藥店”是市場競爭的必然階段，這一步遲早要走。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　平價藥店，將導(dǎo)致藥品流通重新洗牌？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　為了讓虛高的藥價降下來，現(xiàn)在相關(guān)的各個環(huán)節(jié)正在為此努力，為了從生產(chǎn)源頭遏制藥價虛高，國家計委多次頒布限價令，根據(jù)藥品的成本進(jìn)行限價。但每次限價都被各方利益集團(tuán)化解于無形，導(dǎo)致結(jié)果收效甚微。政府下大力氣在醫(yī)療機(jī)構(gòu)推行招標(biāo)采購，中標(biāo)藥品的價格倒是降下來了，但醫(yī)院不進(jìn)，醫(yī)生不開，也到不了患者的手里；平價藥店、價格戰(zhàn)一浪高過一浪，相比之下，來自藥品流通鏈條終端的激烈競爭倒是讓老百姓切切實實得到了實惠。但層層加碼的虛高藥價僅在最終環(huán)節(jié)大“縮水”，又讓零售藥店“意難平”。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　可見，不打破醫(yī)藥流通各中間環(huán)節(jié)自身循環(huán)體系內(nèi)已經(jīng)形成的利益格局，不形成完全靠市場說話的公平、充分的競爭環(huán)境，一切努力都只能是緣木求魚。只有在藥品生產(chǎn)、流通的各個環(huán)節(jié)引入公平、公開、有序的競爭機(jī)制，通過競爭理順?biāo)幤返墓┣箨P(guān)系，建立規(guī)范的購銷體系，才是解決藥價虛高的良方。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　從無序到有序，從市場競爭的不充分到充分，需要一個顛覆與陣痛的過程，平價藥店的出現(xiàn)，正是扮演著顛覆者與先鋒者的角色。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　從無序到有序，從市場競爭的不充分到充分，會有一個顛覆與陣痛的過程，平價藥店的出現(xiàn)，正是扮演著顛覆者與先鋒者的角色。在藥價虛高的責(zé)罵聲中，平價藥店的橫空出世，無疑給治療藥價虛高注入了一劑猛藥，必然會影響到一些連鎖藥店的生意，甚至在一定程度上對其經(jīng)營十分不利。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　其實道理很簡單，市場的問題，只有用市場的手段去解決。對于大型連鎖藥店來說，與其被動地追著平價藥店的尾巴去應(yīng)戰(zhàn)，不如積極整合優(yōu)勢，主動地向平價藥店提出新的挑戰(zhàn)。這就要求藥品零售企業(yè)要大力加強(qiáng)自身的競爭力，深刻領(lǐng)悟與運(yùn)用包括價格在內(nèi)商品、質(zhì)量、服務(wù)等深層次的營銷精髓，而不只是簡單的價格戰(zhàn)。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　平價藥店對市場的沖擊最終會導(dǎo)致零售藥業(yè)在兩三年內(nèi)重新洗牌。其中受平價藥店沖擊最大的是單一零售環(huán)節(jié)的連鎖企業(yè)。大型連鎖藥店在激烈的市場競爭中和平價藥店日益強(qiáng)大的威脅下，會努力改革企業(yè)內(nèi)部弊端，逐漸調(diào)低藥價。價格戰(zhàn)后必定是價值戰(zhàn)。大型連鎖藥店為了生存會進(jìn)行價格的調(diào)整，這樣雙方慢慢會走到同一水平線上，維持較低的利潤，然后去進(jìn)行價值層面上的競爭，比拼服務(wù)的質(zhì)量，提高品牌競爭力。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　而平價藥店則不斷增開分店，進(jìn)入連鎖范疇，充分利用規(guī)模優(yōu)勢尋求發(fā)展，雙方在互相取長補(bǔ)短的過程中不斷融合、重組，最終會結(jié)合在一起，成為新的連鎖藥品超市，而藥品零售業(yè)又向成熟邁出了一大步，相信這一天不會太遠(yuǎn)。 [/size][/font]
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[b][font=宋體][size=12pt]案例七：TCL與飛利浦渠道聯(lián)姻[/size][/font][/b][font=宋體][size=12pt][/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　事件：TCL牽手飛力浦 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　2002年8月22日飛利浦與TCL集團(tuán)在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國五地的市場進(jìn)行彩電銷售渠道的合作。根據(jù)雙方協(xié)議，TCL將利用其銷售渠道及網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢在國內(nèi)五地的市場獨家銷售飛利浦彩電。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國內(nèi)家電企業(yè)又一次與跨國公司達(dá)成銷售渠道上的合作。一方面跨國公司對中國市場日益重視，開始借助中國家電企業(yè)的渠道優(yōu)勢進(jìn)一步滲透；另一方面，中國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入需要加速向國際市場擴(kuò)張、以穩(wěn)固自身競爭力的階段。飛利浦電子中國集團(tuán)總裁用“兩廂情愿的婚姻”來形容與TCL的合作。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　飛利浦表示，由于對中國二級市場的滲透力不從心，與TCL的最初合作將限于廣西、貴州、江西、安徽和山西五地。此前，飛利浦一直把主要精力投放在一級市場。TCL則在此前就一直未曾放棄與飛利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部，許諾放開渠道，為跨國公司提供在中國的分銷服務(wù)。在李東生看來，國內(nèi)彩電、手機(jī)業(yè)的兼并是一兩年內(nèi)的趨勢。與跨國公司合作，就有了使用其技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、國際分銷渠道、元器件采購方面的優(yōu)勢，即引進(jìn)了TCL國際化操作的外部動力。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　飛利浦與TCL在中國的彩電市場都是重要品牌，雙方認(rèn)為，在現(xiàn)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的大形勢下，合作將更有利于聯(lián)手對外競爭，雙方之間正在進(jìn)行的渠道合作新嘗試，將有助于互相取得在中國市場上的共同增長。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　《成功營銷》視點：TCL牽手飛利浦意味著什么？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　新的渠道力量即將形成 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　TCL牽手飛利浦標(biāo)志著TCL正在由傳統(tǒng)的工廠型企業(yè)向渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)變；TCL的渠道正在蛻變?yōu)閷I(yè)的渠道運(yùn)營商和獨立的利潤中心；制造商的渠道完全可以當(dāng)作產(chǎn)品來做，將自己的強(qiáng)勢網(wǎng)絡(luò)資源包裝上市，去截獲其它制造商的渠道利潤；相對國美、蘇寧等超級終端，另一股能夠抗衡它們的強(qiáng)大的渠道力量，可能將會在制造商中誕生。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　當(dāng)然，TCL的渠道并不是要變成傳統(tǒng)意義上的終端賣場，它在追求的是一種新型的渠道組織和管理運(yùn)作商，也就是說，未來的TCL渠道型企業(yè)的渠道，可能包括連鎖專賣等賣場，也會包括上游的分銷體系，等等。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]此次合作背后又隱藏著些什么？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　飛利浦之所以會在原有的銷售體系之外另起爐灶，是和飛利浦10%的市場份額已滑落到6%的市場境遇等等原因有著直接關(guān)聯(lián)的?？伤鼮槭裁磿乙粋€制造商來行使傳統(tǒng)銷售商的職責(zé)呢？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　就目前市場來看，除了國美等賣場型渠道商之外，還找不到幾家具有TCL、海爾、長虹等制造商般的廣域市場能力；制造商與制造商之間的企業(yè)文化、贏利理念更具有兼容性和趨同性；借制造商的“網(wǎng)”進(jìn)行合作，還可以方便的以此為紐帶和基礎(chǔ)，在資本、技術(shù)等領(lǐng)域進(jìn)行更多的交往。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　飛利浦為什么找TCL　 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　顯然，這是和TCL的自有渠道優(yōu)勢相關(guān)的。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　說到TCL的渠道，這還得追溯到上個世紀(jì)的九十年代中期。在1996年，TCL率先推進(jìn)了自有渠道的建設(shè)，在短短的兩、三年當(dāng)中，它就在全國設(shè)立了5個區(qū)域管理中心，27個分公司，170個經(jīng)營部，20000多個銷售網(wǎng)點，建立起了一個觸角廣及二三線市場的龐大營銷網(wǎng)絡(luò)(而這二三線市場的滲透、分銷能力正是飛利浦的軟肋)。這也為TCL帶來了機(jī)構(gòu)龐大、人員臃腫、渠道效益低下等不堪重負(fù)的后遺癥。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　為此，TCL從1999年開始，開展了一系列的渠道整改運(yùn)動：打開各產(chǎn)品事業(yè)部的研、產(chǎn)、銷通道，進(jìn)行渠道資源整合，在TV通道上實施銷售多元化產(chǎn)品的“航空港”構(gòu)想；2000年的大規(guī)模渠道“瘦身”；2001年底構(gòu)筑包括物流運(yùn)作通道、資金流通道、綜合信息通道和服務(wù)管理平臺、客戶資源管理平臺在內(nèi)的“三通道兩平臺”的計劃。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　這些渠道變革上的努力，使TCL電器銷售公司的員工減少了一半，使單次資金周轉(zhuǎn)加快了七天，使自己能在24小時內(nèi)能掌握全國所有區(qū)域市場進(jìn)、銷、存的變化；還直接促成TCL在2001年成為了國內(nèi)彩電銷量的老大，還使TCL家電在去年彩電業(yè)全線虧損的情況下，成為了擁有3億多元利潤的贏利“獨狼”。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　渠道資源不停優(yōu)化中的驕人業(yè)績，最能說明TCL渠道健全和高效的優(yōu)勢。這為TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)向?qū)I(yè)的渠道運(yùn)營商轉(zhuǎn)變賺足了資本，最終促使飛利浦將自家的“女兒”嫁給了TCL。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　那些擁有強(qiáng)勢自有渠道資源而不知向弱勢渠道制造商販賣、不知向其他區(qū)域市場的強(qiáng)勢渠道制造商交換的制造商，正在浪費，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　TCL牽手飛利浦，渠道成了產(chǎn)品 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　TCL牽手飛利浦，為國內(nèi)正迫于集約貿(mào)易壓力而苦于新一輪渠道變革的制造商，帶來了許多值得深思的東西。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　其一，渠道僅僅是自有的銷售網(wǎng)絡(luò)，還是可以成為多養(yǎng)雞多下蛋的資源？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　這個問題尤其值得那些在全國、或地方區(qū)域市場擁有強(qiáng)勢自有渠道的企業(yè)思考。因為擁有強(qiáng)勢的自有渠道資源，往往就意味著自家組織機(jī)構(gòu)龐大和人海戰(zhàn)術(shù)的盛行，也意味著渠道成本居高不下乃至不堪重負(fù)，而在銷售鏈的另一端，連鎖超市、大型賣場等集約貿(mào)易力量正在張著血盆大口等你入彀。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　從這個方面來說，那些擁有強(qiáng)勢自有渠道資源而使用不充分的制造商，正在浪費資源，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。而就TCL來講，它獨立出來的渠道型企業(yè)，完全有可能在某一天單獨上市。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　強(qiáng)勢渠道制造商往往都會具有兩個顯著的特征：一是各自行業(yè)領(lǐng)域的鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強(qiáng)大的滲透及分銷能力。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　其二，自有渠道體系能不能退出？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　就飛利浦而言，這實際上是說它是在自毀前程？還是在整合社會資源索取最大化盈利？飛利浦顯然不是傻瓜，因為廣西、貴州等5個省正是它市場體系中久無起色的短板；要構(gòu)筑和維護(hù)強(qiáng)勢的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利潤還將繼續(xù)下滑；此外即使構(gòu)筑起自己的強(qiáng)勢自有渠道了，銷售鏈能否通暢也并不好說。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　既然如此，為什么不將自己的產(chǎn)品交給TCL這樣的強(qiáng)勢渠道型企業(yè)試運(yùn)做呢？如此這般，剛剛踏上渠道型企業(yè)之路的TCL們?yōu)榱吮ｄN量拿更高、更多的傭金，利用自有渠道資源、品牌優(yōu)勢，以包括“搭車”銷售在內(nèi)的方式為己為人爭取更多的市場機(jī)會，就成為一種比較現(xiàn)實的可能了。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　第三，從自有渠道中退出，該寄托與誰？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　出于安全系數(shù)考慮，自己的產(chǎn)品先不妨交給非對手的制造商背景的渠道型企業(yè)運(yùn)做。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　第四，傳統(tǒng)的渠道商是否會日薄西山？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　具有足以轉(zhuǎn)化為專業(yè)渠道運(yùn)營商的強(qiáng)勢渠道資源制造企業(yè)，始終都會是少數(shù)。不足量的競爭就不足以深刻影響及其取代傳統(tǒng)的渠道商。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　其五，與強(qiáng)勢渠道制造商合作是否能成為弱小零售終端的出路？從制造商中脫離出來的專業(yè)渠道運(yùn)營商又是否會成為另一股制約自己的集約貿(mào)易力量？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　強(qiáng)勢渠道制造商往往都會具有兩個顯著的特征：一是各自行業(yè)領(lǐng)域的皎皎者也是鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強(qiáng)大的滲透及分銷能力。顯然，這些特征會使該制造商減少來自集約貿(mào)易力量的影響。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　而就目前的集約貿(mào)易力量來講，它們之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一個重要原因就是缺乏來自其他領(lǐng)域的渠道力量的足量競爭，一旦這股力量出現(xiàn)，彼此間的制衡必將使制造商的商業(yè)環(huán)境得到改善。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　從以上方面來看，TCL與飛利浦的渠道合作，為國內(nèi)制造商指明了一些渠道變革的方向當(dāng)不足為過。[/size][/font]
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[b][font=宋體][size=12pt]案例八：追問大師走穴中國的背后[/size][/font][/b][font=宋體][size=12pt][/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　事件：營銷大師走穴中國 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　2002年10月，菲利普·科特勒再次訪問中國，在上海，深圳，北京，三地演講，人們顯然可以發(fā)現(xiàn)論壇的門票價明顯漲了。在2001年菲利普·科特勒在金茂大廈演講的門票是統(tǒng)一價每張550美元，而2002年在新開張的威斯汀大飯店，門票分9800元、5880元、3980元三檔，即便算均價也刷新了在2001年的紀(jì)錄。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　?。ㄗⅲ阂蛏婕氨菊局鬓k深圳市麥肯特企業(yè)顧問有限公司的一些錯誤或者未經(jīng)證實的說法、觀點和數(shù)據(jù)，此處刪去部分文字） [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　從2001年到2002年，中國加入WTO一年多來，美國各個領(lǐng)域的頂尖大師都陸續(xù)前后排著隊到中國來布道、宣講。各個主辦方為此付出了許多金錢，但是，收益又如何呢？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　《成功營銷》視點：大師演講，學(xué)員評價不一 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　有一種觀點和看法：美國的大師不了解中國的情況，美國的成熟市場發(fā)展起來的理論不適用于中國還在發(fā)展過程中的市場環(huán)境。因此，完全屬于雞同鴨講。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　根據(jù)對學(xué)員聽課后評估的調(diào)研顯示，大師們的演講對中國的企業(yè)家?guī)椭淮螅S多慕名而來的企業(yè)家甚至非常失望。有許多參加會的學(xué)員在反饋表格中明確寫了這樣的話：“美國的理論不一定適用中國的情況?！边€有一些學(xué)員寫到：“聽兩天課花這么多錢，不值?！?[/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　TCL副總裁袁信誠回憶在參加一次美國整合營銷大師唐·舒爾茨在上海的培訓(xùn)時，現(xiàn)場曾發(fā)生過針鋒相對的討論。有學(xué)員提問：整合營銷傳播一定適用于中國的市場環(huán)境嗎？如果適應(yīng)，那么，“TCL中國手機(jī)新形象”符合這個理論和觀點嗎？袁總非常直截了當(dāng)?shù)卣撌隽恕爸袊謾C(jī)新形象”取得的市場成功，但也指出的確不能完全照搬國外整合營銷傳播的理論來應(yīng)用。甚至還有學(xué)員指出了“百年潤發(fā)”的奧妮市場營銷從成功到失敗，就是一個從中國國情營銷開始到采用外國理論的失誤。其實有同樣想法的企業(yè)界人士大有人在。甚至大量的企業(yè)案例也的確是支持中國企業(yè)家對外國營銷理論的懷疑和挑戰(zhàn)。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　大師演講的反饋統(tǒng)計結(jié)果都不理想的時候，作為曾經(jīng)是置身其中的參與者，我們不能不深思：問題在哪里？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　有一種說法是：中國的企業(yè)家沒有基礎(chǔ)，他們聽不懂大師的專業(yè)名詞，不理解大師的例子意味深長。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　還有一種觀點和看法：美國的大師不了解中國的情況，美國的成熟市場發(fā)展起來的理論不適用于中國的市場環(huán)境。因此，完全屬于雞同鴨講。無論哪種看法，其實關(guān)鍵的要點就是美國大師在演講前，的確對中國的市場狀況認(rèn)識不足。而且，即使有所了解，他們了解的渠道也不過是被美國的學(xué)者和記者過濾過的情況和環(huán)境。如，米爾頓先生曾經(jīng)問過：海爾的產(chǎn)品在中國非常流行嗎？唐·舒爾茨問過：中國的企業(yè)在做廣告的時候，從來不委托廣告代理公司嗎？這些在中國人眼中看起來是幼稚的問題，對他們來說，卻是關(guān)鍵的問題。缺乏對中國情況的深入了解和研究，這或許是學(xué)員們失望的主要原因。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　跟大師們學(xué)什么 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　科特勒給我們開的不是醫(yī)院是藥鋪，企業(yè)有病后，不能直接到藥鋪抓藥，中間要有一個大夫，這個大夫就是營銷策劃人員，外部的是咨詢專家，內(nèi)部的是企業(yè)策劃部，你要先看病，再抓藥。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　目前活躍在中國大型企業(yè)的那些洋顧問，他們經(jīng)常感嘆的就是中國企業(yè)家的素質(zhì)問題?；蛘哒f中國企業(yè)家對西方的理論和觀點有一種本能的抵觸，認(rèn)為脫離中國的具體情況，不符合中國的具體國情。洋顧問們則認(rèn)為理論沒有錯誤，是在成熟的市場競爭中千錘百煉過的，是大浪淘沙出來的貨真價實的瑰寶。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　中國人民大學(xué)郭國慶教授在談到科特勒的理論時說，其實在中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，一定會有許多實戰(zhàn)應(yīng)該用這些優(yōu)秀理論指導(dǎo)。有一些中國企業(yè)家的確是墨守成規(guī)，不思進(jìn)取，缺乏創(chuàng)新意識和思維，甚至從內(nèi)心深處抵制這些泊來品，從來沒有具體應(yīng)用過這些理論就根據(jù)想象來否定。他認(rèn)為科特勒的理論在中國基本可以行得通，理論的適用性在于其一般性。但科特勒的營銷理論，并非到了中國就像頭疼吃了祛疼片那么管用，必須要結(jié)合中國的情況進(jìn)行創(chuàng)新。其實很多國外的理論都是在不斷地創(chuàng)新。像從定位理論直至新定位理論、顧客滿意理論、品牌定位理論、網(wǎng)上營銷理論、綠色營銷理論等等。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　中國營銷理論的傳播與科特勒有一定的聯(lián)系。但中國發(fā)展到現(xiàn)在的情況，要面對世界市場，單靠科特勒理論有些不足。比如竄貨這個問題，科特勒的書中沒有提到。另外中國消費者本身明智購買的水平比較差，所以應(yīng)該用科特勒一般的概念理論，結(jié)合企業(yè)家自身的做法和本地化的一些東西，對企業(yè)來說可能更有用。舉例來說，有一位企業(yè)家提出理論市場和產(chǎn)品市場同時啟動，先推廣一種觀念，有了觀念這個市場慢慢會做得很好。這種觀點在國際上的營銷書中沒有，但這種方法往往很好用。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　科特勒給我們開的不是醫(yī)院是藥鋪，企業(yè)有病后，不能直接到藥鋪抓藥，中間要有一個大夫，這個大夫就是營銷策劃人員，外部的是咨詢專家，內(nèi)部的是企業(yè)策劃部，你要先看病，再抓藥，這樣會好一些。 [/size][/font]
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[b][font=宋體][size=12pt]案例九：神舟電腦--不按規(guī)則出牌[/size][/font][/b][font=宋體][size=12pt][/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　案例：神舟電腦躍升行業(yè)第五 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　據(jù)計世資詢CCWRESEARCH公布的《2002年上半年中國家用臺式電腦用戶研究報告》的統(tǒng)計，一個名不見經(jīng)傳的電腦新軍——神舟電腦躍升至中國家用電腦的前五強(qiáng)。實現(xiàn)這樣的市場業(yè)績，距離神舟電腦第一臺下線還不到1年時間。當(dāng)我們打開電視，看見“4888元，奔4扛回家”的廣告時，我們不難感到神舟電腦的低價。與同樣配置的其他品牌機(jī)相比，神舟電腦要比競爭者價格低上兩成，這也是神舟電腦一年時間實現(xiàn)市場占有率的“三級跳”的主要原因。到了2002年11月1日，神舟電腦公司又與全球第三大CPU提供商威盛電子聯(lián)合宣布：神舟電腦公司內(nèi)裝威盛Cyrix800的液晶電腦將以4880元的價格向市場推廣。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　此外，神舟在重要城市建立了神舟分公司，在全國的七大銷售中心里，每一個區(qū)域都有分公司進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度：如：北京神舟——華北區(qū)、上海神舟——華東區(qū)、廣州神舟——華南區(qū)、成都神舟——西南區(qū)、西安神舟——西北區(qū)、武漢神舟——華中區(qū)等等，這些分公司直接受神舟總部的領(lǐng)導(dǎo)，給區(qū)內(nèi)的加盟連鎖店提供媒體宣傳、技術(shù)支持和物流服務(wù)。據(jù)悉，目前神舟已在全國設(shè)立了近20家分公司，并已經(jīng)在全國建立了108家授權(quán)服務(wù)維修站，開通了兩條800熱線。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　強(qiáng)大的渠道力量和價格優(yōu)勢，讓神舟迅速成為中國PC機(jī)制造業(yè)不可忽視的一支新軍。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　《成功營銷》視點：神舟，游戲規(guī)則的破壞者 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　神舟電腦一問市，就以一個游戲規(guī)則破壞者的面目出現(xiàn)，破壞行為表現(xiàn)在以遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競爭者的價格直接搶占市場。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　PC業(yè)內(nèi)，幾乎所有的制造商都是通過逐漸做大規(guī)模，依賴規(guī)模優(yōu)勢降低成本，再在擁有成本優(yōu)勢的前提下降低價格推動銷售，獲得更大的市場份額，這樣逐步獲得行業(yè)領(lǐng)先地位。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　而神舟電腦則不然，它尋找到了另外一條成功之路：以價格推動銷售，以銷售促進(jìn)規(guī)模，以規(guī)模帶來研發(fā)優(yōu)勢，又以研發(fā)和規(guī)模帶來新的低價，低價再次獲得市場優(yōu)勢，用循環(huán)發(fā)展做大自己的市場份額。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　如此策略進(jìn)入市場，神舟電腦必須保證自己在擁有低價的同時，還要有合理的行業(yè)利潤，否則任何一個PC制造商都不可能在比競爭者價格低兩成的情況下堅持很久，并一直保持著這個價格優(yōu)勢。因為，PC硬件的利潤空間已經(jīng)很小，不可能在行業(yè)利潤空間里拿出這么大的一塊去長時間地搏市場份額。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　那么，是什么讓神舟能夠以一個游戲規(guī)則破壞者的面目出現(xiàn)在消費者面前的呢？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　神舟，憑什么破壞游戲規(guī)則 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　神舟電腦一入市，就在保持低價的同時，擁有合理的行業(yè)利潤來打擊競爭者。也就是說，神舟電腦單機(jī)的利潤并不比任何競爭者要低，這也保證了企業(yè)的健康發(fā)展和持續(xù)的競爭力。要獲得低價優(yōu)勢，又賺得合理利潤，只有一種情況下可以實現(xiàn)，就是成本要比競爭者低！ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　神舟電腦獲得成本上的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾個方面： [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　從研發(fā)開始，到采購、生產(chǎn)、銷售和售后等所有環(huán)節(jié)的成本控制都做到足夠好，才形成了總成本領(lǐng)先的核心競爭力?！　　　　　　　?[/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　第一，技術(shù)領(lǐng)先同行。神舟董事長吳海軍稱：神舟電腦是目前國內(nèi)唯一具備電腦主機(jī)板和顯示卡兩項自主研發(fā)能力的整機(jī)制造商。電腦整機(jī)包括光驅(qū)、軟驅(qū)、硬盤、內(nèi)存、CPU、顯示卡、主板等7大核心部件，多數(shù)國內(nèi)電腦廠商的7大部件全部依賴進(jìn)口，而神舟電腦的這兩項技術(shù)帶來的是整體成本降低兩成左右。第二，特許經(jīng)營的渠道模式。和所有PC制造商都不相同，神舟完全采取了連鎖方式來運(yùn)作其銷售渠道，在全過各級市場有近1000家特許經(jīng)營的連鎖店。特許經(jīng)營的方式做渠道至少有兩個好處，一是渠道建設(shè)費用大大降低；二是產(chǎn)品只要經(jīng)過一個中間環(huán)節(jié)就可以到消費者手中，再次降低了渠道運(yùn)營成本。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　當(dāng)然，以上兩個方面是直接降低神舟電腦成本的兩個主要方面。另外，良好的企業(yè)機(jī)制，保證神舟的非生產(chǎn)成本一直控制在4%，同時合理管理控制庫存和杜絕采購上的腐敗，據(jù)神舟董事長吳海軍稱，由于管理上的嚴(yán)格，導(dǎo)致了成本降低的幅度達(dá)到5%-10%。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　從研發(fā)開始，到采購、生產(chǎn)、銷售和售后等所有環(huán)節(jié)的成本控制都做到足夠好，才形成了總成本領(lǐng)先的核心競爭力。神舟電腦不按照規(guī)則出牌的價格戰(zhàn)實質(zhì)就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：追求與競爭者相同或相近的利潤，則可以定低價，通過低價策略滲透市場，贏得更高市場份額，并對競爭對手構(gòu)筑起成本性進(jìn)入堡壘，這樣的價格競爭對于神舟來說是建立在良性競爭的基礎(chǔ)之上。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　PC產(chǎn)業(yè)核心競爭力的構(gòu)成 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　無論任何產(chǎn)品都有四大利潤可賺，那就是銷售利潤、品牌利潤、研發(fā)利潤和生產(chǎn)利潤。這四大利潤，一個企業(yè)如果全面掌握，就能維持一個很強(qiáng)的核心競爭力。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　吳海軍有一個著名的四重利潤理論：無論任何產(chǎn)品都有四大利潤可賺，那就是銷售利潤、品牌利潤、研發(fā)利潤和生產(chǎn)利潤。這四大利潤，一個企業(yè)如果全面掌握，就能維持一個很強(qiáng)的核心競爭力。如果你只擁有銷售利潤和品牌利潤，那么當(dāng)渠道越來越開放的時候，競爭就會變得越來越尖銳，你擁有的生存空間就會越來越少。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　在這個理論的基礎(chǔ)上，吳海軍將技術(shù)的研發(fā)分成三個層次：分別是上游研發(fā)、中游研發(fā)和下游研發(fā)。下游研發(fā)就是像目前一些整機(jī)廠商那樣，把別人生產(chǎn)出來的產(chǎn)品進(jìn)行一番拼湊、組裝之后，重新包裝成為自己的產(chǎn)品，這種研發(fā)談不上什么高科技成分；中游研發(fā)就是給下游研發(fā)提供配件像主板、顯卡等，也就是把上游研發(fā)出來的芯片、配件經(jīng)過進(jìn)一步的設(shè)計、加工之后提供給下游研發(fā)廠商，在中游研發(fā)中最典型的是主板的研制；上游研發(fā)是指核心器件的研發(fā)如Intel、威盛等的芯片研發(fā)。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　所以，對于神舟來說，它基本上是處于中游研發(fā)階段。不同于其他廠商的特別之處，它是在掌握電腦板卡的自主研發(fā)技術(shù)并吃透電腦配件行業(yè)之后，憑借專業(yè)與市場的優(yōu)勢來實施縱向轉(zhuǎn)型的并獲取產(chǎn)業(yè)利潤的。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　神舟，下一個目標(biāo)是什么 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　在核心利潤上，神舟已經(jīng)領(lǐng)先國內(nèi)目前任何一家PC制造商。同時，正在不斷上升的品牌、有良好服務(wù)支撐的扁平化渠道、低價格帶來的快速擴(kuò)大的生產(chǎn)規(guī)模等等因素，似乎可以叫我們這樣猜想：神舟是不是要利用價格和良好銷售機(jī)制來改變PC業(yè)游戲規(guī)則？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　2002年11月，聯(lián)手神舟電腦聯(lián)手世界第二大個人電腦芯片集設(shè)計商威盛電子推出4880元液晶電腦，這是液晶電腦的震撼價格。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　威盛一直認(rèn)為：英特爾在搞知識霸權(quán)，單純追求高速率正將PC產(chǎn)業(yè)帶入一個誤區(qū)，因為一般用戶根本用不了那么高速率的CPU，威盛公司一直致力于開發(fā)簡單的、低成本的CPU，這些處理器的運(yùn)算能力足以運(yùn)行包括電子郵件、互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器和辦公軟件在內(nèi)的主流應(yīng)用軟件，大多數(shù)的用戶不需要時鐘頻率達(dá)到幾兆赫茲的處理器，他們需要的只是能夠完成工作的處理器。這關(guān)系到了用戶的投入比例。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　這和神舟的低價策略有了太多不謀而合的地方，一旦神舟和威盛達(dá)成深度合作，兩家優(yōu)勢一相加，所造成的局面或許是任何一個PC制造商都不愿意看見的。那么，“低價格比高速度更重要”會不會成為中國PC業(yè)競爭的一個新的規(guī)則呢？或許現(xiàn)在下任何結(jié)論都沒有太大意義。但有一點可以肯定，有神舟參與的PC業(yè)市場競爭，一定會在價格戰(zhàn)上越打越熱鬧。[/size][/font]
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[b][font=宋體][size=12pt]案例十：史玉柱做產(chǎn)品不做品牌[/size][/font][/b][font=宋體][size=12pt][/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　事件：史玉柱賣掉腦白金 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　2002年11月23日，健特生物(000416)發(fā)布公告稱：上海健特將所擁有的“腦白金”注冊商標(biāo)所有權(quán)以1.46億元的價格轉(zhuǎn)讓給無錫健特，同時黃山亙興與上海健特退出腦白金產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)。這一則關(guān)于腦白金商標(biāo)權(quán)買賣的消息再次使風(fēng)云人物史玉柱浮出水面。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]巨人大廈坍塌之后，史玉柱個人負(fù)債兩個億一下子成了中國最貧窮的人，是腦白金拯救了史玉柱，又是史玉柱創(chuàng)造了腦白金的銷售奇跡。自從腦白金上市后，在保健品行業(yè)就一路飆升，它不但幫助史玉柱還清了欠款，而且在2000年，其銷售額已經(jīng)超過10億元，史玉柱在全國建立起了擁有200多個銷售點的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)，規(guī)模超過了鼎盛時期的巨人集團(tuán)。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　腦白金2002年一直都是在被封殺中戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的度過。先是被工商部門查出涉嫌“虛假廣告”，然后“功效”被《南方周末》質(zhì)疑，后來又被國內(nèi)名人控告廣告侵權(quán)等等，腦百金可謂飽經(jīng)風(fēng)霜。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　營銷界對腦白金更是指責(zé)聲一片，因為狂轟爛炸了幾年的“送禮就送腦白金”的廣告已經(jīng)讓消費者忍無可忍，因為大家都替史玉柱著急，花了大價錢卻沒有得到個好品牌。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　當(dāng)史玉柱幾番令人眼花繚亂的資本運(yùn)作之后，許多人認(rèn)為已經(jīng)解決了資本問題的史玉柱會改弦易張，憑借資本優(yōu)勢發(fā)動品牌打造運(yùn)動。理由是，你看，快榨干油水的腦白金賣了，黃金搭檔還拉上了中國營養(yǎng)學(xué)會、瑞士羅氏，并且在電視廣告中出現(xiàn)了“健特生物”的企業(yè)名稱，不是在做品牌，是做什么？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　但是從最近黃金搭檔的廣告“送禮就送黃金搭檔”這種老瓶裝新酒的廣告宣傳，完全一個克隆腦白金做產(chǎn)品不要品牌的做法，不得不讓人反思，史玉柱到底要不要做品牌？ [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　《成功營銷》視點：黃金搭檔重祭送禮旗 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　中國的保健品市場從開始到現(xiàn)在從來就不是廟堂，只有江湖之說，在江湖沒有品牌。腦白金沒有要品牌，如今的黃金搭檔也如此，也不打算要品牌。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　營銷業(yè)界普遍認(rèn)為，廣告是品牌建立的重要手段之一，但是腦白金的電視廣告不僅在廣告圈子里沒有好名聲，而且老百姓對其遍地開花、無所不在的廣告也不厭其煩，知名度很大，但品牌美譽(yù)度卻根本談不上。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　但正是這誰都瞧不上的廣告，卻成功地把腦白金由產(chǎn)品的功能訴求轉(zhuǎn)向禮品訴求，數(shù)倍放大了改善睡眠、潤腸通便這一消費群體，搶占了禮品市場大蛋糕的巨大份額。另外一個巨大作用是，有效轉(zhuǎn)移了消費者對腦白金到底有沒有效果的懷疑視線，因為禮品最大的特點就是，購買者和使用者并不是同一個人，即使使用者覺得不怎么樣，但礙于面子也不會反饋傳播。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　史玉柱賣掉腦白金之后開始運(yùn)做的黃金搭檔，同樣也沒有打算要品牌的意思。這點可以從投放的廣告上看出來。黃金搭檔最初在央視和各地投放的廣告版本就是恐嚇形的：畫面上缺少礦物質(zhì)的動畫小人嘟嘍嘟嘍地倒了下去，其言外之意，就是嚇唬消費者，缺了這東西，結(jié)果就完蛋，接著就告訴你該怎么辦——來服用這種專門為中國人量身定制、全面補(bǔ)充維生素、礦物質(zhì)的黃金搭檔吧。最后又把腦白金廣告里面用過的幾個不諳世事的小孩子拎出來，奶聲奶氣地說聲：“乖乖，真的有效”。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　可以說，黃金搭檔這版廣告完成了新產(chǎn)品上市初期對消費者的教育功能，告訴了消費者缺乏維生素、礦物質(zhì)的危害，黃金搭檔就有這些東西，并且強(qiáng)調(diào)是專門設(shè)計，適合你的。在完成了這個使命之后，黃金搭檔也同樣打出了禮品概念，送禮就送黃金搭檔。其目的和作用幾乎和腦白金主打禮品概念一樣。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　保健品市場不要品牌 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　可能有人會說，黃金搭檔這時候改換送禮訴求是為配合元旦、春節(jié)的“兩節(jié)”銷售。其實依筆者分析，打禮品一個深層次目的還是弱化產(chǎn)品功能，防止在功能上受到消費者和媒體質(zhì)疑。維生素和礦物質(zhì)缺乏了會有不良反應(yīng)，但是多了同樣也會有副作用，服用不當(dāng)，后果還可能相當(dāng)嚴(yán)重。禮品的購買、使用分離，則最大程度地消除了這種使用者的抱怨。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　中國的保健品市場從一開始就從來不是廟堂，只是江湖，江湖沒有品牌。腦白金沒有要品牌，如今的黃金搭檔也如此。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　腦白金：品牌值幾個錢 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　營銷活動賺錢是硬道理，像品牌、產(chǎn)品、廣告、渠道、服務(wù)等不過是實現(xiàn)這一目的的工具而已，如果能不要品牌可以賺更多的利潤，放棄品牌也不妨。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　如果說腦白金根本沒有要品牌的話，那么腦白金一個模子刻出來的黃金搭檔也是堅持著同樣一種觀念：品牌值幾個錢。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　下面不妨對比一下： [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　命名，還是金的好。從巨人“腦黃金”開始，到加強(qiáng)睡眠用的“腦白金”，反正就是金?，F(xiàn)在補(bǔ)充維生素、礦物質(zhì)了也照方抓藥——黃金搭檔，就是不能缺了一個老百姓覺著貴重值錢、品質(zhì)純正的“金”字。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　包裝，搶眼奪目、能最大程度吸引注意力的的藍(lán)底琥珀體。腦白金這么打扮，黃金搭檔也如是，反正都是同一個化妝師，風(fēng)格也當(dāng)然一樣了。藍(lán)底琥珀體，能打眼、有回頭率就行，管她艷俗還是超塵脫俗。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　軟文，抓心就行。腦白金的軟文啟動市場，黃金搭檔同樣如此，先后推出了《營養(yǎng)不良害孩子》、《中國人怎么吃飯》、《海軍上將的悲劇》、《白米惹的“禍”》、《美國<科學(xué)導(dǎo)報>報道：人無維生素，只能活10天》等功效軟文，先大棒后蘿卜的教育消費者。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　廣告，高密度轟炸和送禮訴求，這就不用再熬述了。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　價格，都是心理定價。腦白金零售價五六十塊錢，黃金搭檔同樣是每盒五六十塊錢，定位禮品，屬于典型的心理定價，而不是采用通常的成本定價法。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　如腦白金“有效就是硬道理”，營銷活動賺錢是硬道理，像品牌、產(chǎn)品、廣告、渠道、服務(wù)等不過是實現(xiàn)這一目的的工具而已，如果能不要品牌可以賺更多的利潤，放棄品牌也不妨。不受品牌誘惑，特例獨行地賣產(chǎn)品、賺錢就行了，何必動不動給自己的營銷活動貼金說是做品牌呢。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　實際上，禮品是典型的低介入度產(chǎn)品，做這樣的產(chǎn)品，不要品牌也沒關(guān)系，只要廣告跟上就行。也許腦白金、黃金搭檔運(yùn)做的最大意義就在于顛覆USP(獨特主張)，把消費者高介入度的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為低介入度的產(chǎn)品，復(fù)雜問題簡單化，或者在最短時間內(nèi)把高介入度產(chǎn)品 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　轉(zhuǎn)變成低介入度產(chǎn)品，這時候要不要品牌已經(jīng)是次要的了。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　但是，品牌的最大作用應(yīng)該體現(xiàn)在高介入度產(chǎn)品上，而非低介入度產(chǎn)品。像電腦屬于典型的高介入，中央處理器(CPU)、顯卡、聲卡、顯示器等等，這種高介入產(chǎn)品的消費行為是認(rèn)知、態(tài)度、行為、評價，因此品牌傳播是宣傳的重點。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　而禮品是非常典型的低介入度產(chǎn)品，其特點是，購買者與使用者分離；心理價值大于效用價值；其產(chǎn)品的定價是心理定價，而非成本定價，禮品廣告效果是讓消費者的購買行為順序跳過態(tài)度，認(rèn)知完了就行動了，甚至沒有評價這一過程，是購買行為順序中最短的。這一發(fā)現(xiàn)并付諸實踐，是史玉柱對產(chǎn)品營銷的最大貢獻(xiàn)之一。 [/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　對于企業(yè)，賺錢才是關(guān)鍵，史玉柱深諳其中的道理，從腦白金到黃金搭檔，他也許就沒有考慮過品牌的事兒。 [/size][/font]
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小農(nóng)民

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sunny_ly01

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