價格戰(zhàn)的游戲規(guī)則

金角

價格戰(zhàn)的游戲規(guī)則
               
            很多人都認為兩點之間直線最短，但英國著名戰(zhàn)略家利德爾·哈特在研究了古代到二戰(zhàn)前的幾百次重大戰(zhàn)役的結(jié)果后指出，間接路線要比直接路線更有效、可靠，并由此提出了他著名的間接路線戰(zhàn)略理論。然而當人們在采取行動、尤其是在采取市場行動時，本能地還是傾向于走直接路線，價格戰(zhàn)即是一例。
                 
                發(fā)動價格戰(zhàn)需具備三大條件
               
            實際上任何一個企業(yè)發(fā)動價格戰(zhàn)都是這些企業(yè)理性選擇的結(jié)果，這是它們的權(quán)利，因而無可厚非。有人用囚徒理論來論證價格戰(zhàn)的弊端，但囚徒理論成立的條件過于嚴苛，只適宜于某些特殊的行業(yè)，如沒有創(chuàng)造性選擇的行業(yè)(石油、農(nóng)業(yè)等資源性行業(yè)），而對于有創(chuàng)造性選擇即可以不斷推出新產(chǎn)品、應用新技術(shù)的行業(yè)來說，囚徒理論就不能成立。但這并不是說任何一個企業(yè)都可以采取價格戰(zhàn)策略，更不是說價格戰(zhàn)策略一定能取得市場成功。
                一般地說，一個企業(yè)要采取價格戰(zhàn)策略，需要具備以下三個基本條件：
                1?產(chǎn)品質(zhì)量達到業(yè)內(nèi)較高水平，并得到目標顧客的認同。
               
            這樣降價就不至于使顧客產(chǎn)生質(zhì)次價低的印象。這是價格戰(zhàn)成功的基礎。企業(yè)如果沒有這方面牢固的基礎，就只會吸引那些對價格敏感的和貪圖便宜的低端顧客，最終可能得不償失。英特爾和各大國際電腦廠商都經(jīng)常降價，但顧客仍然認同他們的質(zhì)量和技術(shù)，因此他們能一直引領市場的主流。
                2?價格戰(zhàn)必須以新產(chǎn)品上市作為先導和后續(xù)手段。
               
            利用降價引人注目的時機推出新產(chǎn)品或高檔產(chǎn)品，既可以降低推出新產(chǎn)品的廣告費用，也可以通過新產(chǎn)品吸引更多的非價格導向的顧客，沖淡價格低、檔次低的思維定勢，還可以減少因降價而產(chǎn)生的利潤損失。沒有新產(chǎn)品的推出，價格戰(zhàn)就失去了靈魂，難以產(chǎn)生持久的效果。比如，價格戰(zhàn)搞得最兇的格蘭仕，每次價格戰(zhàn)都推出一系列的新產(chǎn)品。
                3?發(fā)動價格戰(zhàn)的企業(yè)要有一定的生產(chǎn)規(guī)模。
               
            一般認為生產(chǎn)能力達到整個市場容量的10％是一個臨界點，達到這一點之后，企業(yè)的大幅降價行為就足以對整個市場產(chǎn)生震撼性影響。同時，這一規(guī)模也是企業(yè)形成規(guī)模經(jīng)濟的起點。許多企業(yè)為了向這一規(guī)模發(fā)起沖擊而發(fā)動價格戰(zhàn)，沖擊成功會大大改善自己的市場地位，沖擊未果將使企業(yè)從市場上銷聲匿跡。
               
            1996年長虹和格蘭仕發(fā)動價格戰(zhàn)，基本上都符合這三個條件，所以，效果也比較理想。但是，就目前的情況來看，格蘭仕與長虹的情形又完全相反。格蘭仕不僅在中國，而且在世界市場上都基本上立穩(wěn)，而長虹連續(xù)兩年銷售下滑，庫存積壓，老大的地位受到挑戰(zhàn)，所以，近期長虹的降價效果就十分不理想。因此價格戰(zhàn)是否能成功，除了以上幾個內(nèi)部條件外，還要看外部的條件尤其是產(chǎn)品的生命周期和企業(yè)的市場地位。
                 
                發(fā)動價格戰(zhàn)的最佳時期
                一般來說，在產(chǎn)品的成長期進行價格戰(zhàn)比較容易產(chǎn)生積極效果，而產(chǎn)品處于成熟期時進行價格戰(zhàn)則容易產(chǎn)生消極效果，原因如下：
               
            1?產(chǎn)品處于成長期時，市場擁有巨大的成長空間。企業(yè)通過價格戰(zhàn)，可以加速市場的成長，同時也比較容易迅速擴大自己的銷售量和市場份額、實現(xiàn)薄利多銷。
               
            2?產(chǎn)品的成長期時發(fā)動價格戰(zhàn)，不至于對其它企業(yè)尤其是市場上的主導企業(yè)構(gòu)成最直接的威脅，價格戰(zhàn)不至于演變?yōu)樽韵鄽垰?，而是通過價格戰(zhàn)共同得到消費者的關(guān)注和青睞，擴大整個市場容量，可以在一定程度上實現(xiàn)多贏。今年5月，空調(diào)比去年同期增長30％以上，說明價格戰(zhàn)對空調(diào)消費有一定的刺激作用。
               
            3?成長期的價格戰(zhàn)一般不容易引起連鎖反應，其他企業(yè)還可以走服務、品牌、品質(zhì)、創(chuàng)新、特色等道路，可以避免在一條路上堵死。如果大家都爭相降價，則容易引起消費者持幣待購的局面。
               
            與以上三點相對應，產(chǎn)品處于成熟期則不適宜于搞價格戰(zhàn)，而應以創(chuàng)新和服務為主。長虹去年的降價未能收到預期效果即是一例。在成熟期降價，還有另外一種危險，那就是降低產(chǎn)品在消費者心目中的價值感，從而過早地使該產(chǎn)品退出熱點關(guān)注的消費產(chǎn)品，這樣對整個行業(yè)的發(fā)展不利。彩電、VCD和燃氣熱水器都是如此。根據(jù)上述分析，冰箱、洗衣機行業(yè)由于目前正在進入成熟期，不太適宜搞價格戰(zhàn)，而手機、電熱水器、家庭影院是近兩年最有可能爆發(fā)價格戰(zhàn)的市場。
                 
                什么企業(yè)最不適宜打價格戰(zhàn)
               
            一般地講，價格戰(zhàn)對有一定規(guī)模但還沒有建立自己市場地位的中型企業(yè)有利，而已經(jīng)建立了穩(wěn)固的市場地位或規(guī)模最大的企業(yè)則不適宜發(fā)動價格戰(zhàn)。原因如下：
               
            1?大企業(yè)搞價格戰(zhàn)，容易樹大招風，遭致同業(yè)的共同阻擊，可能得不償失。尤其是業(yè)已在消費者心中建立了特定價位的企業(yè)，更不能發(fā)動價格戰(zhàn)，因為那會破壞企業(yè)已經(jīng)建立的市場定位。例如海爾、科龍、格力這樣以質(zhì)量著稱的空調(diào)廠家，就不適宜于發(fā)動或追隨價格戰(zhàn)。
               
            2?大企業(yè)尤其是業(yè)內(nèi)的領導企業(yè)發(fā)動價格戰(zhàn)，還容易導致給較小的企業(yè)以過大的壓力，迫使他們進行聯(lián)合或者投靠競爭對手，共同對抗價格戰(zhàn)的發(fā)動者。這在跨國集團覬覦中國市場和企業(yè)間流行兼并的今天，顯得更為現(xiàn)實。
               
            3?對于那些產(chǎn)品線較寬或同一產(chǎn)品品種較多的大企業(yè)，其生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)并不一定具有優(yōu)勢（品種多可能導致某些品種虧損而增加產(chǎn)品的平均成本），而在銷售方面，由于市場范圍大、服務體系龐大，廣告方面的投入也要相應增加，若不在管理上下硬功夫，其成本方面的規(guī)模優(yōu)勢也難以體現(xiàn)。因此大企業(yè)發(fā)動價格戰(zhàn)，有時會遭到那些規(guī)模較小，集中于單個或少數(shù)品種的企業(yè)的圍攻，就象無數(shù)小獵狗可以置一只大象于死地一樣。
               
            然而前不久科龍空調(diào)從"絕不降價"到突然跟風降價的行為就有些出人意料。因為科龍一直以品質(zhì)進行定位，這次加入價格戰(zhàn)行列，可能實屬無奈。如果不降價，在目前形勢下難以提升空調(diào)的規(guī)模，離三甲位置將越來越遠。但是，一旦科龍的價格降下來，將來就難以升上去，品質(zhì)定位就難以凸顯。這還會影響其相關(guān)產(chǎn)品的定位。因此它一方面在空調(diào)上跟隨價格戰(zhàn)的發(fā)動者，另一方面又誓言在冰箱上不降價。這說明科龍在價格戰(zhàn)的問題上處于兩難境地。
               
            相對而言，海爾在這次空調(diào)價格戰(zhàn)中處境更為艱難。因為加入價格戰(zhàn)的企業(yè)會吸引大量的新增顧客，從而侵蝕海爾的市場份額，但海爾的品牌定位和成本結(jié)構(gòu)又不允許它大幅降價，這樣它在國內(nèi)空調(diào)市場上的地位就會受到最嚴峻的挑戰(zhàn)。從最近海爾洗衣機的"節(jié)水事件"中，就可以看得出，海爾已有些按捺不住。
                 
                打價格戰(zhàn)不適于短期促銷
               
            無論企業(yè)發(fā)動價格戰(zhàn)的真實目的何在，根據(jù)我們追蹤研究幾個家電市場的結(jié)果，價格戰(zhàn)在短期（3個月）內(nèi)不足以有效地提升自己的市場占有率，因此如果企業(yè)發(fā)動價格戰(zhàn)僅僅是為了短期促銷，結(jié)果往往是得不償失。因為發(fā)動價格戰(zhàn)的企業(yè)往往要面臨其它企業(yè)異常激烈的反擊，這種反擊有時是短期的，有時則是長期的。但是，如果企業(yè)的確擁有成本領先的優(yōu)勢，在產(chǎn)品生命周期的成長階段，持續(xù)的價格優(yōu)勢足以提升企業(yè)的市場占有率。但是市場占有率并不是決定企業(yè)成敗的唯一的東西。片面追求市場占有率和規(guī)模擴張的惡果，在98年韓國經(jīng)濟危機時可見一斑。對我國企業(yè)目前來說，重要的是有明確的戰(zhàn)略定位，同時要培育自己管理顧客、管理市場和管理擴大了的資本的能力，促使企業(yè)管理的規(guī)范化和現(xiàn)代化。價格競爭雖然不是低層次的競爭，但卻是一種更為直接的策略，這種策略就象一把雙刃劍，在刺傷對手的同時，也可能會傷害到企業(yè)本身。因此，企業(yè)只有在其它策略都難以奏效時才可采用，而且只能偶一為之，一而再、再而三地搞價格競爭，就不能算是上策。