當主管與業(yè)務骨干發(fā)生沖突時，主管該怎么辦？

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　　背景資料　　  

　　林飛（化名）是華東某地級市新任的銷售主管，手下有十多個業(yè)務員，其中王兵表現(xiàn)非常突出。王兵已經(jīng)再當?shù)毓ぷ鹘?jīng)驗3年，業(yè)務關系廣泛，客情好（許多時候他“主動”為客戶開單，而客戶也非常歡迎），熟悉整個運作流程，隨時掌控市場動態(tài)，與競爭對手關系融洽，個人業(yè)績占整個辦事處的1/3強，是一個不可或缺的業(yè)務骨干；同時，他還是上任銷售主管的“親信”，曾追隨上任主管轉戰(zhàn)各地。  

　　林飛則是一個“外來戶”，剛接手當?shù)厥袌?，與當?shù)乜蛻絷P系一般，出貨渠道有限；但同時，林飛雄心勃勃，希望在當?shù)卮蛞粋€大勝仗。  

　　現(xiàn)在，兩人產(chǎn)生了矛盾，王兵連續(xù)兩個月都只拿底薪800元，因而對業(yè)務很不上心，且有跳槽打算。林飛日子也不好過，由于銷量與市場份額連連下滑，總部給他的壓力驟然大增。在這種情況之下，試問：主管（林飛）該怎么辦？　　  

　　事件回顧　　  

　　我們先來考究一番整個事件的前因后果。從上面的背景資料，我們可以獲悉：  

　　事件的起因是新來的野心勃勃的區(qū)域主管與原來的業(yè)務骨干發(fā)生了正面沖突，由此導致主管“嚴厲懲罰”業(yè)務骨干；原來的業(yè)務骨干只能聯(lián)系數(shù)月拿到很少的底薪。矛盾引發(fā)的后果是：  

　　原有的業(yè)務骨干士氣低落，對工作提不起積極性，并且有遠走高飛之打算；  

　　區(qū)域主管由于出貨渠道有限，銷量下滑，完成銷售指標的難度倍增，有面臨“下課”之危險。  

　　回過頭來看，如果區(qū)域主管要順利完成總部下達的銷售任務，那么就必須讓原有的業(yè)務骨干提高工作積極性；而要想讓原有的業(yè)務骨干提高工作積極性，區(qū)域主管就應該給他相應的權限，提高薪資待遇；這一點，卻恰恰就是主管與業(yè)務骨干發(fā)生沖突的根源。  

　　所以，現(xiàn)在我們就必須認真分析一下，區(qū)域主管為什么會與業(yè)務骨干發(fā)生沖突呢？這是整個問題的癥結之所在?！　?nbsp; 

　　追本溯源　　  

　　一般來說，主管（林飛）與業(yè)務骨干（王兵）之所以會發(fā)生沖突，原因不外乎以上幾種情形：  

　　一．新任區(qū)域主管亟需迅速建立自己的“營銷團隊”。俗話說得好：“一朝天子一朝臣”，每個區(qū)域主管都會盡快建立自己的“親信班子”，這就相當于要將原有的團隊勢力徹底分化、變動。新任區(qū)域主管如何盡快樹立自己的權威、打造自己的團隊呢？最佳的辦法莫過于打壓傳統(tǒng)“強勢者”，扶持原來的“潛力股”。在這種心態(tài)之下，原有的業(yè)務骨干（王兵）不可避免的成為了新任主管（林飛）樹立威信的“犧牲品”。  

　　二．王兵避免不了作為上任主管親信的“忌諱”。每個新的主管最忌諱的就是能力出眾的前任親信；對于絕大多數(shù)主管來說，接納并容許這樣的“精英人物”存在是不可思議的。所以，區(qū)域主管肯定會給王兵小鞋穿。  

　　三．王兵給主管的壓力太大，甚至反過來影響并控制了主管，這是所有主管都不能接受的。王兵個人的銷售額占到整個辦事處銷售額的30%以上，這使得區(qū)域主管都不能對王兵稍加以辭色，猶如卡在每個主管喉中的“魚刺”。王兵現(xiàn)在的業(yè)績是典型的“功高震主”。作為區(qū)域主管的林飛想當然的，要將王兵的權限縮小乃至限定，更可能在實際的市場開拓和營銷支持方面不給王兵足夠多的支持。王兵的業(yè)績也不可能如同以往那樣耀眼。  

　　四．由于原來的業(yè)績相當突出，王兵（業(yè)務骨干）可能在此期間養(yǎng)成了驕橫狂妄的習性，加上與前任主管的良好關系，王兵持才自傲，內心深信現(xiàn)在的主管不敢怎樣對他；即便暫時吃虧，但是只要過一段時間，現(xiàn)在的主管還得來“求”他幫忙，那時必定可將前期的損失連本帶息收回來。具有這種心態(tài)的業(yè)務骨干并不在少數(shù)。  

　　五．業(yè)務骨干顯形的和隱形的收入大降，導致業(yè)務骨干四處抱怨，消極怠工。一些業(yè)務員公開的工資獎金并不多，但是灰色收入不少；主管降低業(yè)務骨干的薪資標準，業(yè)務骨干可能覺得無所謂；但是，由于主管取消了業(yè)務骨干獲得灰色收入的機會，因此，業(yè)務骨干“一怒而罷工”。　　  

　　上面所述，即主管與業(yè)務骨干發(fā)生沖突的最本質的幾種原因。林飛與王兵沖突的根源，基本上也包含在上述原因之中。  

    解決問題的關鍵　　  

　　當問題的根源找到之后，我們接下來就要分析一下，解決這類問題的關鍵在哪里？  

　　從本文所說的案例來看，解決的關鍵在于：  

　　一．主管的作用。區(qū)域主管作為業(yè)務員的直接上司，應負擔起整個事件的主要責任；領導者的作用是無可替代的，也是至關重要的。在此類沖突中，我們首先應該確定：解決問題的關鍵在于主管自身身上，這是最基本的前提。  

　　二．主管的能力值得懷疑。本案例中，林飛已經(jīng)使得原來的業(yè)務骨干（王兵）連續(xù)兩個月只拿底薪，這說明林飛至少上任兩個多月，而且還沒有將辦事處內部機構、人員崗位調理完整（甚至可以說一無是處），因為至今林飛還沒有更多的出貨渠道，完成銷量任務的希望還全部寄托在上任主管親信——王兵那里。林飛的領導能力是值得我們懷疑的；優(yōu)秀的區(qū)域主管絕對會在短期內理順內部框架，在時機未成熟時沿襲傳統(tǒng)模式，在時機成熟時才會“大動干戈”，甚至在悄無聲息中完成整體調整，他們能夠始終將經(jīng)營風險（比如，完成銷量任務，等等）控制在最低限度。這點，是我們必須關注到的。  

　　三．深入、全部了解業(yè)務骨干，然后才能“對癥下藥”。本案例中，林飛（區(qū)域主管）只是下意識的給王兵（業(yè)務骨干）設置障礙，而沒有具體的、詳細的了解王兵的情況。事實上，無論是從作為一個區(qū)域主管的角色出發(fā)，還是從解決此類問題的角度出發(fā)，我們都必須先了解王兵——業(yè)務骨干這個人。  

　　從現(xiàn)實的情況來講，王兵可能是以下四種人之一：  

　　1．確確實實志大才疏的“平庸之輩”。他以往成功的緣由在于掌握了極大的資源優(yōu)勢和地利優(yōu)勢；事過境遷，在今日與同行平等競爭時，真實水平一覽無遺。  

　　2．有一定才華，但是已經(jīng)養(yǎng)成了驕橫跋扈的習慣，不容于整個團隊。  

　　3．確實是上任主管的“親信”，但不是“愚忠”，他是忠誠于“工作”而非“個人”，但是在溝通方面有所欠缺，所以導致主管的“不信任”。  

　　4．靠真實才華站穩(wěn)腳跟，嚴格意義上說并不是上任主管的“親信”，但卻常常被人誤解；主管聽信“謠傳”，不聽解釋，也不給機會證實，業(yè)務骨干找不到“效忠”的場所，對主管能力抱懷疑態(tài)度，尋求新的發(fā)展。  

　　究竟王兵屬于哪一種“業(yè)務骨干”，這是非常重要的；它直接影響到我們的主管后面該采取哪種應對/挽救措施。一些主管隨意給業(yè)務骨干下結論，“前任親信，堅決不能用”！這樣一句話損害的不僅是業(yè)務骨干，更是主管自己。所以，當主管與業(yè)務骨干發(fā)生沖突時，我們的主管，應該先靜下心來，認真研究一下，事件的根源以及業(yè)務骨干的真實心態(tài)。這是非常非常重要的?！　?nbsp; 

　　主管怎么辦？　　  

　　最后，我們探討的是：當主管與業(yè)務骨干發(fā)生沖突時，主管該怎么辦？  

　　第一步：認識自己。“知己”永遠是成功的第一步，主管在采取具體措施之前，應該反省一下自己，看一看自己的個性如何，胸懷是否很大，能否容忍他人的過錯或缺陷。聰明的主管無論其內心想法如何，表面上的度量都很大；他們能夠輕松平衡員工內部的利益糾紛，讓大多數(shù)員工都找到合適的崗位，但又不讓他們脫離自己的控制范圍。一個主管，如果表面上都做不到大的肚量，那么成事的幾率會相當??；也就是說，如果案例中的主管林飛，永遠是那么一副小心肝，那么后面所做的一切都只是延緩了他“死亡”的期限而已。  

　　第二步：“知彼”。“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，“知己”與“知彼”本來就是相互聯(lián)系、密不可分的，兩者相輔相成，缺一不可?！爸恕本褪且笪覀兊闹鞴芊治鰳I(yè)務骨干究竟屬于上述哪種類型的員工，然后才能采取相應的策略。  

　　第三步：主管“以身作則”，擺出一些低姿態(tài)，做出一些讓步，這是非常關鍵的一步。業(yè)務員始終處于主管的“下屬”位置，他們內心深處都對主管的“領導”地位有一種敬畏的感受；所以，主管的適當讓步，不僅能極大的增強員工自信心，刺激他們的工作欲望，而且能提升主管在員工心目中的“領導”地位。無論我們的主管計劃后期采取何種裁減、分化職權的策略，但在現(xiàn)階段，他們必須學會“讓步”，學會暫時的“忍讓”。沒有哪個業(yè)務員敢在這個時候提出不合情理的“要求”，所有主管絲毫不用擔心自己的權威受到挑戰(zhàn)。  

　　第四步：主管加強與業(yè)務骨干的溝通。溝通有兩個好處，一是緩解乃至消除雙方存在的矛盾；二是尋找到合適的應急方案，完成總部下達的銷售任務。業(yè)務骨干為重新獲得主管的信任和重視，必會竭力完成主管下達的銷售任務，這一條經(jīng)驗也常常被許多區(qū)域主管采用。  

　　第五步：知人善任，惟才是用。主管根據(jù)業(yè)務骨干具體情況和自身優(yōu)勢，安排與他優(yōu)勢相應的工作，給予他充分發(fā)揮的空間；當然，薪資方面也有所提高，“一切皆從市場中來”！  

　　第六步：在主管與業(yè)務骨干雙方和解、短期銷售壓力消除后，主管可以根據(jù)各方面情況，酌情對業(yè)務骨干進行相應的安排與處理。該留者則留，并給予重用；該走者辭退，當然辦好交接手續(xù)；另外，有意識的加強銷售人員的后備力量培訓，讓更多的新人涌上前臺，逐步建立一支戰(zhàn)斗力強、綜合素質高的營銷團隊。  

　　只有在那些迫不得已的情況下，主管才能“痛下決心”，當場辭退那些業(yè)務骨干，當然，我們得承認，這并不是一個好的處理方式！