管理戰(zhàn)略十三問(wèn)

太陽(yáng)黑子

戰(zhàn)略的重要性，似乎人所共知，但本土企業(yè)的戰(zhàn)略思維卻存在偏差。上海晴帆管理咨詢(xún)有限公司CEO潘亦藩日前在上海安泰管理學(xué)院的演講中指出：“對(duì)本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，至少有十三個(gè)有關(guān)戰(zhàn)略的核心問(wèn)題應(yīng)該引起足夠的關(guān)注”。

  [b][color=blue]1.本土企業(yè)的戰(zhàn)略成功嗎？[/color][/b]
       上世紀(jì)80年代，中國(guó)企業(yè)界有十大風(fēng)云人物，而現(xiàn)在，除馮根生、魯冠球之外，大多已銷(xiāo)聲匿跡。曾經(jīng)風(fēng)光的中國(guó)很多知名品牌2004年因戰(zhàn)略失誤而縮水。數(shù)據(jù)顯示：中國(guó)企業(yè)的平均壽命只有3.5年，民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有2.9年，這么短的平均壽命，顯然不符合企業(yè)生命周期原理。潘亦藩說(shuō)：企業(yè)在戰(zhàn)術(shù)上的失誤可以修復(fù)，但戰(zhàn)略上的失誤很難挽救。許多企業(yè)正是由于在戰(zhàn)略上犯了大大小小的錯(cuò)誤才引來(lái)不良后果。

  [b][color=lime]2.我們認(rèn)識(shí)自己的戰(zhàn)略環(huán)境嗎？[/color][/b]
[b][color=#00ff00][/color][/b]
       環(huán)境在變，而本土企業(yè)認(rèn)識(shí)環(huán)境的意識(shí)和本領(lǐng)卻不強(qiáng)，不少企業(yè)決策是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋說(shuō)了算。有家調(diào)味品廠1997年戰(zhàn)略規(guī)劃要在2000年坐上中國(guó)調(diào)味品第一把交椅，產(chǎn)值目標(biāo)是8個(gè)億，而其實(shí)，此時(shí)中國(guó)另一家企業(yè)的產(chǎn)值就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了12億元?？鐕?guó)公司做一項(xiàng)戰(zhàn)略決策經(jīng)反復(fù)調(diào)研，非常慎重；但我們?cè)S多企業(yè)對(duì)企業(yè)面臨的環(huán)境認(rèn)識(shí)模糊，盲目決策的結(jié)果可想而知。一些企業(yè)家總喜歡將昨天成功的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用于今天環(huán)境下的市場(chǎng)決策，這實(shí)在是一大誤區(qū)。 也有一些企業(yè)決策層知道環(huán)境分析的重要性，但缺乏認(rèn)識(shí)環(huán)境的能力。雖然多數(shù)企業(yè)已經(jīng)學(xué)會(huì)使用一些戰(zhàn)略分析工具，但卻是像八股一樣地去應(yīng)用它們，結(jié)果大家做出來(lái)的分析報(bào)告都大同小異，看不到環(huán)境的差異。 潘亦藩說(shuō)，對(duì)環(huán)境敏感了，你的戰(zhàn)略制訂就會(huì)準(zhǔn)確一半。我們的企業(yè)家應(yīng)該提倡一種草根精神，由低位走向高位，腳踏實(shí)地地走向成功。

  [b][color=darkorchid]3.我們知道自己的戰(zhàn)略資源嗎？[/color][/b]
[b][color=#9932cc][/color][/b]
       潘亦藩把本土企業(yè)比作兔子，而把跨國(guó)公司喻為駱駝。駱駝因?yàn)橛旭劮鍍?chǔ)藏水，耐饑耐渴，所以可以走得慢一點(diǎn)，但要穩(wěn)。而兔子卻不能跑得太慢，否則在快魚(yú)吃慢魚(yú)的今天，會(huì)有被追上吃掉的危險(xiǎn)，兔子也不能四處出擊，因?yàn)槟芰τ邢?。在沒(méi)有搞清楚企業(yè)內(nèi)部的資源優(yōu)勢(shì)之前，任何倉(cāng)促的決定都意味著冒險(xiǎn)，因此，本土企業(yè)要求有更高的戰(zhàn)略決策能力。
       潘亦藩講了這樣一個(gè)笑話：聯(lián)合國(guó)出了道題考小朋友：“請(qǐng)用自己的觀點(diǎn)談?wù)剬?duì)世界其他國(guó)家糧食短缺問(wèn)題的看法”，結(jié)果美國(guó)孩子不知道什么是“世界其他國(guó)家”，非洲孩子不知道什么是“糧食”，歐洲孩子不知道什么叫“短缺”，中國(guó)孩子不知道什么是“自己的觀點(diǎn)”。這就像我們的企業(yè)：每一個(gè)企業(yè)都會(huì)有自己的特點(diǎn)，而我們企業(yè)往往看不到。很多企業(yè)把企業(yè)的“保健因素”即企業(yè)活著必須有的因素如品牌、產(chǎn)品、渠道等等看作是競(jìng)爭(zhēng)的“銳度因素”，而其實(shí)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是企業(yè)對(duì)所處或即將進(jìn)入業(yè)務(wù)的預(yù)見(jiàn)力和洞察力，這種能力是建立在對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部資源了解的基礎(chǔ)上的。

  [b][color=teal]4.本土企業(yè)要過(guò)幾道坎？[/color][/b]
[b][color=#008080][/color][/b]
       潘亦藩認(rèn)為，中國(guó)的企業(yè)依次要過(guò)創(chuàng)業(yè)坎、營(yíng)銷(xiāo)坎、管理坎、品牌坎、戰(zhàn)略坎、文化坎這六道“坎”，一路艱辛。而要順利經(jīng)過(guò)這6道坎，企業(yè)就要修煉創(chuàng)新能力（行動(dòng)力、執(zhí)行力、冒險(xiǎn)力）、營(yíng)銷(xiāo)能力（銷(xiāo)售力、初步管理能力、品牌力）、戰(zhàn)略能力（戰(zhàn)略選擇力、文化力）和管理能力（全面管理能力、再次創(chuàng)業(yè)管理能力）。

  [b][color=red]5.我們掌握戰(zhàn)略決策技術(shù)嗎？[/color][/b]
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[b][color=red] [/color][/b]        決策是企業(yè)家必須修煉的一項(xiàng)基本功。許多企業(yè)似乎學(xué)習(xí)了很多決策技術(shù)，但其實(shí)認(rèn)識(shí)有偏差。比如有的企業(yè)用“波士頓矩陣”來(lái)做產(chǎn)業(yè)選擇，但潘亦藩強(qiáng)調(diào)：其實(shí)這一工具是用來(lái)作企業(yè)和合適資源進(jìn)行匹配的。潘亦藩非常同意我國(guó)臺(tái)灣一位管理大師的觀點(diǎn)：決策好比打牌，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)手頭的牌布陣，看人出牌，隨機(jī)應(yīng)變，同時(shí)牽制別人的牌。

  [b][color=darkred]6.什么樣的成本才算低成本？[/color][/b]
[b][color=#8b0000][/color][/b]
        基本戰(zhàn)略通常有三種：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略可分為戰(zhàn)略低成本和戰(zhàn)術(shù)低成本。潘亦藩特別強(qiáng)調(diào)的是：戰(zhàn)略低成本一定要注意雙贏。他舉例說(shuō)，有個(gè)企業(yè)每年采購(gòu)原料5000噸，他總是要求對(duì)方送貨過(guò)來(lái)，過(guò)磅后總是謊稱(chēng)缺斤兩，向供貨方索賠，結(jié)果到了2004年，沒(méi)有一家供應(yīng)商愿意供貨給他。好不容易找到一家供貨商，對(duì)方卻要求先付款，運(yùn)過(guò)來(lái)的貨還30%發(fā)生腐爛，后來(lái)索賠未果，這家企業(yè)最后損失了1000多萬(wàn)元。這個(gè)時(shí)候，不妨記住一句老話：水至清則無(wú)魚(yú)，人至察則無(wú)徒。 不過(guò)，戰(zhàn)術(shù)上的低成本卻可有獨(dú)贏的辦法，潘亦藩說(shuō)了這樣一個(gè)故事：美國(guó)一家企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)需要有人看守，于是請(qǐng)來(lái)一個(gè)雇員，但時(shí)間一長(zhǎng)，發(fā)現(xiàn)雇人成本太高。企業(yè)就想到用狗來(lái)替人看倉(cāng)庫(kù)，因?yàn)楣房吹侥吧藭?huì)叫，效果也挺好。但后來(lái)企業(yè)發(fā)現(xiàn)養(yǎng)狗太麻煩，成本還是高，最后他們想出一個(gè)“狠招”，事先把狗的聲音錄在收音機(jī)里，循環(huán)往復(fù)地播放，效果同樣良好。這家企業(yè)低成本戰(zhàn)術(shù)算是運(yùn)用到家了。

[b][color=indigo]7.什么樣的差異化才真正有“差異”？[/color][/b]
[b][color=#4b0082][/color][/b]
         差異化看起來(lái)似乎容易理解，但其實(shí)陷阱很多。“和酒”很成功，關(guān)鍵就是差異化。但差異化并非“靈丹妙藥”，有的企業(yè)也搞差異化，譬如做蔬菜汁，做魚(yú)飲料，風(fēng)險(xiǎn)都太大。原因是這種差異化意味著要讓消費(fèi)者改變習(xí)慣，這種策略要取得成功往往必須投入極高的教育成本，結(jié)果很有可能使企業(yè)自身成為“先烈”。也有的差異化是企業(yè)自以為存在的差異化，而消費(fèi)者對(duì)此并不認(rèn)同，因此也不會(huì)為所謂的差異化買(mǎi)單。

  [b][color=plum]8.做強(qiáng)做大，還是其它？[/color][/b]
[b][color=#dda0dd][/color][/b]
        許多企業(yè)在思索做大還是做強(qiáng)，其實(shí)強(qiáng)與大都可能是誤區(qū)。不少企業(yè)家名義上說(shuō)先做強(qiáng)后做大，心里想的卻還是做大為主導(dǎo)。潘亦藩卻欣賞西蒙說(shuō)的一句話：企業(yè)要做“隱藏的冠軍”，即做專(zhuān)做精。按照“三法則”，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，做專(zhuān)家型企業(yè)最有生命力，毛利率最高。如何做精？他建議要學(xué)一學(xué)日本人賞櫻花的精神，日本人欣賞櫻花可以席地而坐，一棵樹(shù)認(rèn)真看上半天，而我們?cè)谫p花的時(shí)候卻往往漫不經(jīng)心，日本企業(yè)在世界上具有的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力與他們這種認(rèn)真精神不無(wú)關(guān)系。

  [b][color=seagreen]9.多元化、專(zhuān)業(yè)化還是國(guó)際化？[/color][/b]
[b][color=#2e8b57][/color][/b]
         潘亦藩認(rèn)為，專(zhuān)業(yè)化的好處是顯而易見(jiàn)的，十個(gè)專(zhuān)家有九個(gè)會(huì)說(shuō)多元化不好，即使多元化也建議要搞相關(guān)多元化，不要搞無(wú)關(guān)聯(lián)多元化。但現(xiàn)在超過(guò)5億元規(guī)模的中國(guó)企業(yè)大多都在搞多元化，而且很多企業(yè)都賺了錢(qián)。為什么？因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)業(yè)成熟度還不高，有的時(shí)候政府行為也將企業(yè)推向了多元化，比如有家開(kāi)礦的企業(yè)搞起了旅游業(yè)，原因是政府以低廉的價(jià)格將礦藏周?chē)拇笃莸刭u(mài)給了他，于是他想把它做成人工湖搞觀光。 在國(guó)際化方面，潘亦藩認(rèn)為國(guó)際化是中國(guó)特大型企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)的一個(gè)很好的途徑，也是專(zhuān)家型企業(yè)拓展規(guī)模的方向，但國(guó)際化要注意不能盲目，首先企業(yè)要了解國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)律、游戲規(guī)則；其次要循序漸進(jìn)，不要做什么超越；最后要戰(zhàn)略先行，既快且穩(wěn)，謹(jǐn)防國(guó)際化陷阱。

  [b][color=darkolivegreen]10.先有雞還是先有蛋？[/color][/b]
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        對(duì)于成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，有時(shí)不免會(huì)媚俗，把不好的東西也總結(jié)成好的經(jīng)驗(yàn)。而對(duì)失敗的企業(yè)則往往落井下石。許多結(jié)論性的東西，并不能指導(dǎo)我們的戰(zhàn)略實(shí)踐。郎咸平教授曾為長(zhǎng)江實(shí)業(yè)總結(jié)出成功三要素：行業(yè)互補(bǔ)、財(cái)政穩(wěn)健、不為最先，而潘亦藩的看法是：“不為最先”可能只對(duì)有實(shí)力的企業(yè)管用，沒(méi)有實(shí)力的企業(yè)則很難后發(fā)制人；“財(cái)務(wù)穩(wěn)健”應(yīng)該是決策中注意事項(xiàng)，但不能把財(cái)務(wù)穩(wěn)健作為決策根本依據(jù)。在你剛開(kāi)始投資時(shí)，你也無(wú)從知道哪些行業(yè)在一個(gè)戰(zhàn)略階段內(nèi)是互補(bǔ)的，如果知道哪些行業(yè)是一本萬(wàn)利的，那你把錢(qián)全都投向這個(gè)行業(yè)不是更好嗎？因此，我們應(yīng)該用批判的眼光來(lái)看待案例。

  [b][color=deepskyblue]11.謀事在人，何時(shí)謀、怎樣謀？[/color][/b]
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        潘亦藩介紹了“三層面戰(zhàn)略模式”，他認(rèn)為本土企業(yè)應(yīng)該建立這樣的戰(zhàn)略思維。大的企業(yè)有三個(gè)層面業(yè)務(wù)，一是核心業(yè)務(wù)，如果核心業(yè)務(wù)不強(qiáng)，就不要馬上投資搞別的東西，如果你的核心業(yè)務(wù)是“金牛業(yè)務(wù)”，盈利性良好，那就應(yīng)該努力做好它；同時(shí)要考慮新興業(yè)務(wù)，不能企業(yè)不行時(shí)，再去考慮培育新業(yè)務(wù)；第三個(gè)業(yè)務(wù)是種子業(yè)務(wù)，也就是八年十年后要做的事業(yè)，對(duì)這樣的業(yè)務(wù)你現(xiàn)在就應(yīng)該開(kāi)始找，不斷篩選。三個(gè)層面不斷滾動(dòng)發(fā)展，才能基業(yè)長(zhǎng)青。每個(gè)層次業(yè)務(wù)要實(shí)行不同的管理辦法，核心業(yè)務(wù)要講求利潤(rùn)，新興業(yè)務(wù)要有現(xiàn)金流，種子業(yè)務(wù)要切實(shí)可行。

[b][color=olive]12.文化決定戰(zhàn)略嗎？[/color][/b]
[b][color=#808000][/color][/b]
         文化是決定戰(zhàn)略的，文化是老板思想的外化，與企業(yè)終極目標(biāo)有關(guān)，對(duì)此，很多企業(yè)雖然口頭同意，但其實(shí)卻有些葉公好龍，說(shuō)起來(lái)一套套，但做起來(lái)卻走形式，這樣的企業(yè)文化不健康，戰(zhàn)略也會(huì)有問(wèn)題。 潘亦藩說(shuō)，再好的制度和方法只能解決企業(yè)戰(zhàn)略的80%，還有20%需要有文化來(lái)統(tǒng)領(lǐng)。假如你的企業(yè)文化是追求卓越的，那你的決策就可能會(huì)將業(yè)務(wù)定位于高端；如果你的企業(yè)推崇大眾文化，那么你的基本戰(zhàn)略就可能會(huì)定位在低成本上。

  [color=darkorange][b]13.本土企[/b][b]業(yè)具有戰(zhàn)略執(zhí)行力嗎？[/b][/color]

[color=darkorange] [/color]       戰(zhàn)略要落地，要執(zhí)行，但我們現(xiàn)在的許多所謂戰(zhàn)略其實(shí)只是規(guī)劃，說(shuō)的是某年要實(shí)現(xiàn)什么規(guī)模，但戰(zhàn)略手段經(jīng)不起推敲，它僅是目標(biāo)體系，不是完整的戰(zhàn)略，不是可執(zhí)行的東西。正因如此，所以對(duì)戰(zhàn)略制訂大家并不重視，有的民營(yíng)企業(yè)是拿戰(zhàn)略來(lái)宣傳造勢(shì)的，而國(guó)有企業(yè)是拿它應(yīng)付主管部門(mén)的。戰(zhàn)略最后要體現(xiàn)在執(zhí)行上，戰(zhàn)略制訂要嚴(yán)謹(jǐn)，當(dāng)然戰(zhàn)略可隨時(shí)修正，但一定要踏踏實(shí)實(shí)地做。

[[i] 本帖最后由 太陽(yáng)黑子 于 2007-11-2 21:01 編輯 [/i]]

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喜歡坐沙發(fā)了.坐在沙發(fā)上學(xué)習(xí)很好.

hcka

戰(zhàn)略制訂要嚴(yán)謹(jǐn)，當(dāng)然戰(zhàn)略可隨時(shí)修正，但一定要踏踏實(shí)實(shí)地做。====hao

馬前卒

戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展不可缺少的，制定要嚴(yán)密．

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核心管理人員的必修課:xuehu: