6S管理與其他管理

qingfeng77121

6S管理與ISO 9000

什么是ISO 9000
國際標準化組織（ISO）于1979年成立了質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)委員會（TC176），負責制定質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標準。1986年，ISO發(fā)布了IS0 8402《質(zhì)量—術(shù)語》標準，1987年發(fā)布了IS0 9000《質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標準—選擇和使用指南》、ISO 9001《質(zhì)量體系—設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)安裝和服務(wù)的質(zhì)量保證模式》、ISO 9002《質(zhì)量體系—生產(chǎn)與安裝的質(zhì)量保證模式》、ISO 9003《質(zhì)量體系—最終檢驗和試驗的質(zhì)量保證模式》、ISO 9004《質(zhì)量管理和質(zhì)量體系要素—指南》等6項標準，統(tǒng)稱為ISO 9000系列標準。
ISO 9000系列標準的頒布，使各國的質(zhì)量管理和質(zhì)量保證活動統(tǒng)一在ISO 9000系列標準基礎(chǔ)之上。ISO 9000系列標準總結(jié)了工業(yè)發(fā)達國家先進企業(yè)的質(zhì)量管理實踐經(jīng)驗，對推動組織的質(zhì)量管理，實現(xiàn)組織的質(zhì)量目標，提高產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意程度等產(chǎn)生了積極的影響，得到了世界各國的普遍關(guān)注和采用。

6S管理與ISO 9000的關(guān)系
ISO 9000是一個品質(zhì)管理體系，強調(diào)品質(zhì)管理的全面性與文字化，擁有三級文字化的資料：質(zhì)量手冊、標準程序、記錄。企業(yè)只有獲得了ISO 9000認證，顧客才能相信企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量有保證。因此,ISO 9000標準是基于客戶的立場制定的，從客戶的角度來衡量企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的管理水平。
6S管理理論認為，在各項活動中，提高員工隊伍素養(yǎng)這項活動是全部活動的核心和精髓。6S管理是一種培育追求卓越的品質(zhì)文化的基礎(chǔ)活動，它強調(diào)現(xiàn)場的作業(yè)規(guī)范化與細節(jié)，因此對產(chǎn)品的質(zhì)量存在很大的影響。而推行6S管理的最終目的是提升人的品質(zhì)，從而形成良好的工作習(xí)慣和工作氛圍。
可見，6S管理與ISO 9000都對產(chǎn)品質(zhì)量存在影響。二者對產(chǎn)品質(zhì)量的影響：僅僅推行6S管理有助于提升質(zhì)量水平，但不一定能符合質(zhì)量要求；僅僅推行ISO 9000又不一定能夠滿足質(zhì)量水平的要求。只有ISO 9000與6S管理相互結(jié)合，才能更好地實現(xiàn)組織的目標。
6S管理與ISO 9000是相輔相成的，但在企業(yè)實際管理活動中，究竟是先推行6S管理，還是先推行ISO 9000呢？答案是必須首先推行6S管理，主要原因有以下兩點：

1．6S管理是ISO 9000有效推行和日常維持的基礎(chǔ)
6S管理是ISO 9000有效推行和日常維持的基礎(chǔ)。通過6S管理的推行，注重現(xiàn)場細節(jié)的管理，將對ISO 9000的有效實施產(chǎn)生巨大作用。例如，ISO 9000規(guī)定要把良品和不良品區(qū)別開來，但卻沒有提供如何區(qū)分的方法，而6S管理的目視管理可以運用不同的顏色來區(qū)分不同的狀態(tài)。

2．6S管理能提升人的品質(zhì)
6S管理能夠提升人的品質(zhì)，使人養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，這對嚴格遵守ISO 9000及進一步提高管理水平作用巨大。很多企業(yè)雖然實施了ISO 9000，但現(xiàn)場的員工并沒有按照ISO 9000的要求去做。出現(xiàn)這種情況一方面是因為企業(yè)沒有把握ISO 9000的精髓，更重要的一方面是因為員工沒有良好的工作習(xí)慣。因此，必須將6S管理作為現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)。

6S管理與TQC

什么是TQC
TQC是英文Total Quality Control(全面質(zhì)量管理)的簡寫。全面質(zhì)量管理并不等同于質(zhì)量管理，它是質(zhì)量管理的更高境界。全面質(zhì)量管理是將組織的所有管理職能納入質(zhì)量管理的范疇，強調(diào)一個組織以質(zhì)量為中心、以全員參與為基礎(chǔ)，強調(diào)全員的教育和培訓(xùn)。
全面質(zhì)量管理從過去的就事論事、分散管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵到y(tǒng)觀念為指導(dǎo)的全面的綜合治理，它不僅僅強調(diào)各方面工作各自的重要性，而且更加強調(diào)各方面工作共同發(fā)揮作用時的協(xié)同效應(yīng)。概括地講，全面質(zhì)量管理具有以下幾個方面的特點：以適用性為標準、以人為本的管理以及突出改進的動態(tài)性管理。

6S管理與TQC的關(guān)系
全面質(zhì)量管理與其說是一種管理體系，不如說是一種管理文化。沒有量化的思想、沒有追求卓越的QC小組文化，是無法實現(xiàn)TQC的。所謂的“三全”（全面、全過程、全員）是TQC的核心。由于在“全面、全過程、全員”三方面做得好的國內(nèi)企業(yè)并不多，所以大部分企業(yè)的TQC實際上流于形式。
6S管理可以說是“全面、全過程、全員”的基礎(chǔ)工程。首先，6S管理強調(diào)全面實施、沒有死角，就是一個水杯都要標識和定位；其次，6S管理強調(diào)定點、定容和定量，而定點、定容和定量就是一個完整的過程；最后，6S管理強調(diào)全員參與，誰的職責誰承擔。因此，6S管理的有效實施，能夠為TQC的推行帶來巨大的幫助和支持。

6S管理與TPM

什么是TPM
TPM是全面生產(chǎn)性管理（Total Productive Maintenance）的英文縮寫，它是首先由日本人在1971年倡導(dǎo)的。它的狹義定義是：包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、生產(chǎn)現(xiàn)場工人以及辦公室人員在內(nèi)的全體人員參與的生產(chǎn)維修與保養(yǎng)體制。TPM的目的是達到設(shè)備的最高效益，它以小組活動為基礎(chǔ)，涉及到設(shè)備全系統(tǒng)。
廣義TPM是以建立健全追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率化極限的企業(yè)體質(zhì)為目標，從生產(chǎn)系統(tǒng)的整體出發(fā)，構(gòu)筑能避免所有損耗（災(zāi)害、不良、故障等）發(fā)生的機制。在包括生產(chǎn)、開發(fā)、設(shè)計、銷售及管理部門在內(nèi)的所有部門，通過公司上層到第一線員工的全員參與和重復(fù)的小集團活動，最終達成零損耗的目的。

6S管理與TPM的關(guān)系
真正意義的TPM起源于日本豐田公司下屬的電裝公司。了解TPM的人都知道，TPM的第零個步驟就是6S管理。也就是說，企業(yè)要想推行TPM就必須首先有效地推行6S管理。TPM專家一致認為：如果6S管理中要求的細化都不能接受，那就不用考慮推行TPM了。6S管理中的細化、定點、定容、定量是推行TPM的前提條件。因此，企業(yè)必須將6S管理作為TPM的第零個步驟加以明確下來。

6S管理與JIT

什么是JIT

1．JIT生產(chǎn)方式的誕生
JIT(Just In Time)生產(chǎn)方式，又稱精益生產(chǎn)，是在豐田汽車公司逐步擴大其生產(chǎn)規(guī)模、確立規(guī)模生產(chǎn)體制的過程中誕生和發(fā)展起來的。以豐田的大野耐一等人為代表的JIT生產(chǎn)方式的創(chuàng)造者一開始就意識到需要采取一種更能靈活適應(yīng)市場需求、盡快提高競爭力的生產(chǎn)方式。
JIT生產(chǎn)方式作為一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗進行生產(chǎn)的方式，是在實踐中摸索、創(chuàng)造出來的。由于采用JIT的豐田公司的經(jīng)營績效與其他汽車制造企業(yè)的經(jīng)營績效逐漸拉開距離，JIT的優(yōu)越性開始引起人們的關(guān)注和研究。

2．JIT生產(chǎn)方式的含義
JIT生產(chǎn)方式的基本思想可以用現(xiàn)在已廣為流傳的一種理念來概括，即“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，這也就是JUST IN TIME一詞本來所要表達的含義。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫存、零浪費、零不良、零故障、零災(zāi)害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，并為此開發(fā)了包括看板在內(nèi)的一系列具體方法，逐漸形成了一套獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。

6S管理與JIT的關(guān)系
在精益生產(chǎn)體系構(gòu)造中，可以看出精益生產(chǎn)的兩個基礎(chǔ)分別是意識變革和6S管理，兩者缺一不可。所謂意識變革，是指對認為理所當然的事物提出質(zhì)疑，尋找更加合理的途徑，從而最大限度地降低浪費的發(fā)生。
精益生產(chǎn)有自己獨特的意識、方法與技巧。例如，精益生產(chǎn)強調(diào)生產(chǎn)過程“一個流”，強調(diào)柔性生產(chǎn)，還強調(diào)一個人操作多個崗位等。但是，實現(xiàn)精益生產(chǎn)過程依靠的仍然是現(xiàn)場的全面改善，而現(xiàn)場的全面改善則是從6S管理開始的。精益生產(chǎn)中追求的“七個零”的目標都與6S有關(guān)。確切地說，沒有6S管理，精益生產(chǎn)根本無法推行。

【案例】
廣東某企業(yè)主要從事涂料和油漆的生產(chǎn)，共有員工800多人。這家公司采用從德國進口的很先進的反應(yīng)釜方式進行生產(chǎn)，由于它不是流水線生產(chǎn)，訂單不準確。為此，該公司參照ＪＩＴ的精神和6S管理的要求，在生產(chǎn)部門范圍內(nèi)重點開展6S管理活動，收到了良好的效果。
在推行6S管理之前，這家工廠的生產(chǎn)現(xiàn)場中堆積了很多中間產(chǎn)品，占用了大量的生產(chǎn)空間。實際上，下一道工序一下子并不能完全加工這么多的中間產(chǎn)品。為此，這家工廠通過設(shè)置周轉(zhuǎn)箱，下一道工序需要多少中間產(chǎn)品就生產(chǎn)多少。這樣，整個生產(chǎn)現(xiàn)場就空曠了很多，避免了由于存儲時間過長而產(chǎn)生的質(zhì)量問題。
同時，工廠的采購依照JIT生產(chǎn)的精神，對每一種原料設(shè)定最低庫存和最高庫存，并運用6S的目視管理對庫存進行管理：當庫存低于最低庫存時（紅色標記），馬上補充原料；當庫存高于最高庫存時（黃色標記），立刻停止進貨。這樣使得整個庫存量下降了四分之一，節(jié)省了大量的生產(chǎn)資金。
工廠的銷售部門不斷與客戶進行聯(lián)絡(luò)，盡量與客戶確定訂單。這樣生產(chǎn)計劃系統(tǒng)也能夠局部實行JIT，使訂單的精確性比以前提高了20%，中間產(chǎn)品庫存減少20%。該公司通過推行6S管理和JIT管理,倡導(dǎo)員工的敬業(yè)精神,企業(yè)的凝聚力和團隊精神都有所提高。目前，這家企業(yè)的6S與JIT管理仍在不斷進步和完善中。

6S管理與ERP

什么是ERP
所謂ERP(Enterprise Resource Plan )，是指用信息技術(shù)對流程的改造，提高組織內(nèi)部對各種資源的配置水平，達到最佳配置狀態(tài)。采用ERP是為了提高企業(yè)的運作效率和更好地滿足客戶的要求。
需要明確的是ERP是實現(xiàn)目的的手段，而不是最終的目的。通過ERP手段，達到提高流程效率的目的。另外，ERP強調(diào)對流程的改造，但沒有明確的流程改造方法。

6S管理與ERP的關(guān)系
據(jù)不完全統(tǒng)計，國內(nèi)企業(yè)推行ERP的失敗率高達70%。原因很簡單：許多企業(yè)希望能夠直接跨越6S、跨越精益生產(chǎn)，指望通過一套軟件來提高企業(yè)管理水平。而IT軟件是物化的狀態(tài)，只是固化現(xiàn)有管理水平，真正提高管理水平還是要基礎(chǔ)扎實。相反，大量數(shù)據(jù)輸入費時費力，往往快速運算提高效率的好處被錯誤的數(shù)據(jù)帶來的麻煩所抵消。
發(fā)達國家的優(yōu)秀企業(yè)幾乎都是經(jīng)歷過6S管理、精益生產(chǎn)等來提高管理水平的，或者至少用了其中的許多思想與技法，使生產(chǎn)管理和現(xiàn)場管理水平都達到了一定的水準，從而使ERP大大提高了效率與準確性。而國內(nèi)許多企業(yè)連6S管理的分區(qū)、標識都沒有進行，ERP的效果自然大打折扣。因此，推進6S管理的現(xiàn)場管理是ERP有效實施的前提。

【案例】
有家企業(yè)實施ERP一段時間后,效果并不明顯。為此，企業(yè)的老板特意請來了現(xiàn)場管理專家進行診斷。專家到這家企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)了一圈，發(fā)現(xiàn)龐大的庫房里面竟然連通道線等區(qū)劃線都沒有，更不要提區(qū)分物品狀態(tài)的標識了。結(jié)果，企業(yè)在用ERP系統(tǒng)查詢庫存的時候，只能知道原料A在庫房里面，但是具體在庫房的哪個位置卻不清楚。實際上，一個成功實施ERP的企業(yè)，一定是現(xiàn)場制度實施非常好的企業(yè)。經(jīng)過專家的建議，這家企業(yè)開始實施6S管理，將整個庫房劃分為若干個庫，再將一個庫細分為若干個倉位。這樣，通過ERP系統(tǒng)查詢時，就能將物品的位置精準地確定下來。
另一家企業(yè)在成功實施6S管理后，將6S管理的精髓總結(jié)為：為培養(yǎng)員工品質(zhì)，注入了新的活力；為企業(yè)文化建設(shè)，注入了新的內(nèi)涵。6S必須定位為企業(yè)文化的重要組成部分，才能享受到6S管理帶來的巨大喜悅。此外，這家企業(yè)在6S管理的基礎(chǔ)上，還提出了管理創(chuàng)新，即所謂的“五按五干五檢”：
Æ五按：按程序、按線路、按標準、按時間、按操作指令
Æ五干：干什么、怎么干、什么時間干、按什么線路干、干到什么程度
Æ五檢：由誰檢查、什么時間檢查、檢查什么項目、檢查標準是什么、檢查結(jié)果誰來落實。