全面分析生產(chǎn)問題的關(guān)鍵

qingfeng77121

明確流程關(guān)系
企業(yè)組織架構(gòu)與組織運(yùn)作的沖突原因
1.組織架構(gòu)和權(quán)責(zé)
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圖2－1　企業(yè)的一般架構(gòu)
不同類型的企業(yè)由于其經(jīng)營方向的區(qū)別，企業(yè)的組織架構(gòu)和組織運(yùn)行方式各不相同。一般來說，對于制造型的企業(yè)，其組織架構(gòu)大致按照如圖2－1的所示。在組織架構(gòu)的樹狀圖中，總經(jīng)理處于最高的位置，一般由公司辦公室來專門協(xié)助總經(jīng)理開展工作；往下便是企業(yè)的一級主管部門，包括采購部、制造部、財(cái)務(wù)部和市場部等，其中可以存在多個(gè)同樣類型的部門；各主管部門之下，還可以細(xì)分為各個(gè)執(zhí)行具體任務(wù)的科室。
企業(yè)中各個(gè)部門由于運(yùn)作時(shí)所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)不同，承擔(dān)的職責(zé)也是不同的。每個(gè)部門都有各自的控制計(jì)劃或管理規(guī)定，以便更好地指導(dǎo)各部門完成工作任務(wù)。例如，制造部門的作業(yè)指導(dǎo)書規(guī)定了生產(chǎn)線上應(yīng)注意的事項(xiàng)；檢驗(yàn)部門的規(guī)范書規(guī)定了檢驗(yàn)工程必須使用的工具，以及產(chǎn)品必須達(dá)到的強(qiáng)制標(biāo)準(zhǔn)。
2.組織運(yùn)作中產(chǎn)生沖突的原因
在傳統(tǒng)的ＩＳＯ9000質(zhì)量認(rèn)證體系中，4.3－4.7的部分分別針對各個(gè)部門，具體討論了合同評審、設(shè)計(jì)開發(fā)，以及文件控制的標(biāo)準(zhǔn)，要求各個(gè)部門都要達(dá)到各自相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。但是，各部門都達(dá)到了ＩＳＯ9000的標(biāo)準(zhǔn)，并不意味著就一定能實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)效率和效果的提高。
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企業(yè)是多部門的綜合體，企業(yè)的整體效率和效果并不是各部門效率和效果的簡單累加。實(shí)際上，企業(yè)所遇到的大多數(shù)重要課題都是跨功能跨部門的，需要多部門的協(xié)同努力，其間任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就可能影響整個(gè)企業(yè)的效率和效果。多部門協(xié)作過程中，往往不可避免地要產(chǎn)生一些沖突，產(chǎn)生原因可能包括：責(zé)任部門的權(quán)責(zé)規(guī)定不清晰、部門之間存在著利益沖突，以及表單記錄的過于繁瑣等因素都可能導(dǎo)致效率的下降。
解決組織運(yùn)作中的沖突：流程改造與組織重組
什么是流程（Ｐｒｏｃｅｓｓ）
流程是指一個(gè)或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)——單個(gè)或一系列連續(xù)的操作。簡單地說，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列的活動。流程是單個(gè)或一組的活動，先獲取輸入，再向內(nèi)部或外部的用戶提供輸出。
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圖2－2　流程的概念
公司所從事的幾乎所有活動都至少包括一個(gè)流程。例如，生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等流程。生產(chǎn)流程是指依靠機(jī)器生產(chǎn)，對原材料進(jìn)行物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶。產(chǎn)品質(zhì)量受生產(chǎn)流程的影響很大。
ＤＡＭＩＣ改善流程
流程改善的目的是為了消除流程中的不合理、不順暢和不節(jié)約的部分，提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，提升客戶的滿意度，從而獲得更大的收益。流程改善的方法有ＤＡＮＩＣ方法，其涵義為：界定核心流程（Ｄｅｆｉｎｅ）、分析關(guān)鍵原因（Ａｎａｌｙｚｅ）、評估和監(jiān)控問題（Ｍｅａｓｕｒｅ）、改善問題（Ｉｍｐｒｏｖｅ）和控制（Ｃｏｎｔｒｏｌ）。
◆Ｄｅｆｉｎｅ：界定核心問題
流程改造和組織重組時(shí)，要思考企業(yè)各部門之間的關(guān)聯(lián)性，因此首先要界定核心問題。以流程的觀點(diǎn)確認(rèn)核心的問題點(diǎn)。
◆Ａｎａｌｙｚｅ：分析關(guān)鍵原因
80/20原則表明，絕大部分的問題可能都集中在某幾個(gè)運(yùn)作流程，其產(chǎn)生原因也是相對集中的。只要能真正分析出關(guān)鍵原因，排除主要問題后，其它的問題也就容易處理了。
◆Ｍｅａｓｕｒｅ：量評和監(jiān)控問題
界定出核心問題后，應(yīng)注意追蹤核心問題的發(fā)展情形，調(diào)查問題點(diǎn)究竟是從哪個(gè)階段或哪個(gè)部門開始產(chǎn)生的，評估問題的來源。
◆Ｉｍｐｒｏｖｅ：改善解決關(guān)鍵問題
分析得出問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因后，就能有針對性地提出有效的改善措施，將問題所帶來的不良影響降低到最低的程度。
◆Ｃｏｎｔｒｏｌ：確?？冃芸?br /> 流程的改善是一個(gè)長期持續(xù)的改善過程，必須加強(qiáng)對流程改善后的監(jiān)控，用標(biāo)準(zhǔn)化的技巧來確保指標(biāo)績效處于最佳的受控狀態(tài)，進(jìn)而確保整個(gè)運(yùn)作流程的流暢。
從流程角度解決組織運(yùn)作中的沖突
一般說，公司組織運(yùn)作中所出現(xiàn)的矛盾和沖突大部分都來源于責(zé)任部門的權(quán)責(zé)規(guī)定不清晰、部門間存在著利益沖突，以及過于繁瑣的表單記錄等多方面的因素。為了解決組織運(yùn)作中的沖突，從流程分析和改善的角度出發(fā)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的重新組合，從而保證組織運(yùn)行的順暢。實(shí)現(xiàn)流程改善和組織重組的具體措施如下：
1.以流程為主軸組建管理架構(gòu)
界定出整個(gè)運(yùn)作流程，描繪出流程運(yùn)作的現(xiàn)狀，這樣就容易準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)出當(dāng)前運(yùn)作流程中的矛盾的來源。針對現(xiàn)狀提出最適宜的改善措施，實(shí)現(xiàn)流程的合理化。企業(yè)內(nèi)部多種流程經(jīng)過改善并匯總起來，就代表了整個(gè)公司的運(yùn)作方式。
如圖2－4所示，以新流程為主軸組建公司新的管理架構(gòu)?？蛻舻男枨蠛屠麧櫟淖非笫钦麄€(gè)公司的需求方向，以此將每一個(gè)運(yùn)作流程都分別規(guī)劃下來，并規(guī)定相關(guān)的責(zé)任部門，制訂運(yùn)作流程的衡量指標(biāo)。這樣，通過流程改造的步驟，將流程重新組合，進(jìn)而對公司的責(zé)任部門做出相應(yīng)的調(diào)整。
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圖2－4　以流程為主軸組建管理架構(gòu)
2.以部門職責(zé)為主軸組建權(quán)責(zé)
當(dāng)把運(yùn)作流程重新確定之后，公司的責(zé)任部門也需要做出相應(yīng)的變化。為了實(shí)現(xiàn)提高客戶的滿意度和提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)，這些不同的責(zé)任部門所定義的工作內(nèi)容是各自不一樣的，因此，必然要涉及到各責(zé)任部門所承擔(dān)權(quán)責(zé)的重新合理的分配。
如圖2－5所示，以部門職責(zé)為主軸，剖析每個(gè)運(yùn)作流程中所涉及到的部門，明確各個(gè)部門和崗位在流程中所賦予的權(quán)力和所需承擔(dān)的責(zé)任。同時(shí)，部門和個(gè)人各自分別需要具備必要的能力，以便勝任所承擔(dān)的權(quán)責(zé)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)能力不夠時(shí)，應(yīng)按照工作說明書的要求，擬定教育訓(xùn)練計(jì)劃，從而有效地提高部門和員工的能力。
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圖2－5　以部門職責(zé)為主軸的組建權(quán)責(zé)
3.以相關(guān)規(guī)定的合理性來提高效率
公司在日常運(yùn)作中都要執(zhí)行很多相關(guān)的規(guī)章制度，這些規(guī)章制度對公司的各項(xiàng)管理提供了很大幫助。但是，并不是所有的規(guī)定都是正確的，不合理的規(guī)定非但不能幫助企業(yè)改善管理，甚至很可能與公司的正常運(yùn)作發(fā)生沖突，從而影響到整個(gè)企業(yè)的行政效率。
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圖2－6　以相關(guān)規(guī)定的合理性來提高效率
因此，應(yīng)認(rèn)真嚴(yán)格地檢查企業(yè)內(nèi)各部門的各項(xiàng)規(guī)定是否合理和有必要。凡是對生產(chǎn)和管理會產(chǎn)生負(fù)面影響的規(guī)定，都要堅(jiān)決、徹底地予以廢除；對于那些比較繁瑣并且累贅的規(guī)定，要盡最大可能地加以整合和簡化。合理的規(guī)定應(yīng)該是行政作業(yè)管理的主因，能卓有成效地提高企業(yè)的行政效率。如圖2－6所示。
4.以報(bào)表記錄的簡化減少行政作業(yè)
企業(yè)運(yùn)用表單記錄的最終目的是為了提供管理方面的參考資料，作為分析決策的依據(jù)。與管理規(guī)定的運(yùn)用一樣，使用表單記錄時(shí)也應(yīng)清楚使用目的，而不是追求形式的為了記錄而記錄。主觀、武斷地認(rèn)為推行質(zhì)量體系就意味著要填寫大量的程序文件和表單，“越多越好”地將表單記錄統(tǒng)統(tǒng)交給評審員進(jìn)行審查。這是對報(bào)表記錄使用的一種誤解。
在任何公司，都不可避免地要填寫大量的表單記錄，這項(xiàng)工作需要耗費(fèi)相當(dāng)大的精力和很多寶貴的時(shí)間。因此，必須要根據(jù)實(shí)際需要，切實(shí)地認(rèn)真研究報(bào)表記錄存在的必要性，以減少行政作業(yè)的過重負(fù)擔(dān)。企業(yè)應(yīng)更多地關(guān)注與管理重點(diǎn)有關(guān)的報(bào)表記錄，合并和取消那些可有可無、意義不大的報(bào)表記錄。如圖2－7所示。
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圖2－7　以報(bào)表記錄的簡化減少行政作業(yè)
5.以衡量指標(biāo)監(jiān)控管理架構(gòu)的有效性
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圖2－8　以衡量指標(biāo)監(jiān)控管理架構(gòu)的有效性
流程規(guī)劃的目的是希望能使流程在最有效的狀態(tài)下運(yùn)作。那么，必須有一個(gè)合適的衡量指標(biāo)來衡量運(yùn)作流程是否真正有效。例如設(shè)備的運(yùn)作流程的衡量指標(biāo)就是計(jì)劃外的停歇時(shí)間，停歇時(shí)間越長，說明流程狀況越糟糕。
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圖2－9　問題的發(fā)現(xiàn)與持續(xù)改善
衡量指標(biāo)并不僅僅是靜態(tài)的記錄和列表，而是要和上一階段的情形做比較，并與未來一段時(shí)間內(nèi)的趨勢作比較，從中找到流程狀況的變化規(guī)律。因此，制訂一種用來衡量流程狀況是否有效的指標(biāo)是非常必要的。
通過衡量指標(biāo)的描繪，能準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)流程運(yùn)作中出現(xiàn)的問題點(diǎn)究竟集中在什么地方。如圖2－9所示，改善前，流程中的問題點(diǎn)的分布比較寬；經(jīng)過改善后，問題點(diǎn)越來越往中央集中，在上下界限附近分布越來越少。改善后的問題點(diǎn)越集中，越能說明流程運(yùn)作狀況越穩(wěn)定。
【本講小結(jié)】
任何一家企業(yè)都是由多種部門組成的。企業(yè)的整體效率和效果并不是各部門效率和效果的簡單累加。企業(yè)所遇到的大多數(shù)重要課題都是跨功能跨部門的，需要多部門的協(xié)同努力，其間只要某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就可能影響整個(gè)企業(yè)的效率和效果。企業(yè)組織運(yùn)行出現(xiàn)沖突的原因包括：責(zé)任部門的權(quán)責(zé)規(guī)定不清晰、部門之間存在著彼此間的利益沖突，以及表單記錄過于繁瑣而導(dǎo)致的效率下降。
為了徹底解決組織運(yùn)作中的沖突，需要從流程思考的角度出發(fā)，以流程為主軸來組建管理架構(gòu)，以部門職責(zé)為主軸來組建權(quán)責(zé)，通過合理的規(guī)定和報(bào)表記錄的簡化合并，有效地提高企業(yè)行政作業(yè)的效率，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的流程改善和組織重組。

馬前卒

生產(chǎn)現(xiàn)場的問題不好掌控　　　　　　　　

無畏戰(zhàn)士

規(guī)范的記錄\生產(chǎn)看板和走動式管理有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,并保持其可追述性.

wangtiejun1011

生產(chǎn)現(xiàn)場的問題不好掌控