農(nóng)夫溫氏：十年百億

小馬哥 · 發(fā)表于 2008-2-25 09:23:44

2008年02月23日 01:11　 21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道
　　本報記者王晶

　　1月30日，《中共中央國務(wù)院關(guān)于切實加強農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)進(jìn)一步促進(jìn)農(nóng)業(yè)發(fā)展農(nóng)民增收的若干意見》正式發(fā)布，是為2008年中央一號文件。自2003年12月30日到如今，國務(wù)院已經(jīng)連續(xù)發(fā)布了5個與“三農(nóng)”相關(guān)的一號文件。

　　在2007年年底，接受本報采訪時，新希望集團(tuán)董事長劉永好曾從“政策利好”和行業(yè)發(fā)展周期的角度表示：“三十年河?xùn)|，三十年河西，農(nóng)業(yè)將再次進(jìn)入黃金發(fā)展時期。”

　　不過，從海納基金的合伙人投資人角度看，農(nóng)業(yè)天然存在“缺陷”——難于擴張。核心聚焦于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的公司，其擴張往往會受制于土地等不可再生資源的有限性。在張浩看來，“如何突破資源瓶頸，并生產(chǎn)和提供大眾消費品”的公司，才能散發(fā)吸引資本的“價值荷爾蒙”。

　　通過將散落的農(nóng)戶組織起來，形成合力。起家于粵西北山區(qū)的廣東溫氏食品集團(tuán)，突破資源瓶頸，通過相關(guān)性多元化和區(qū)域延伸擴張，在2007年，通過養(yǎng)雞、養(yǎng)豬兩項主要業(yè)務(wù)，實現(xiàn)117億營業(yè)額，而十年前，它的營業(yè)額不過10億。

　　這其中，值得關(guān)注的是：1、在快速發(fā)展過程，溫氏如何組織大量低效率、小規(guī)模的農(nóng)戶如何參與產(chǎn)業(yè)化競爭？如何發(fā)揮“散戶小車間”形成的農(nóng)業(yè)合作組織的效力？2、進(jìn)入百億級企業(yè)俱樂部后，這家擁有“寬泛”所有者的公司，如何實踐公司治理和風(fēng)險管控？(黃晨霞)

　　李玉桂又撕下一張日歷。這天離交貨只有兩天。

　　他掰了一下手指頭：把養(yǎng)足60天的10000只雞交給廣東溫氏食品集團(tuán)(下文簡稱“溫氏集團(tuán)”)，由此，他能賺到17600元。他是溫氏集團(tuán)所屬的桂林分公司的養(yǎng)殖戶。像這樣的合作養(yǎng)殖農(nóng)戶，溫氏在全國共擁有36500多戶。

　　借助這些“散戶”的力量，總部位于廣東云浮的溫氏集團(tuán)，去年上市肉雞5.3億只，養(yǎng)雞規(guī)模已經(jīng)位于亞洲第一、全球前五名的行列，2007年集團(tuán)的銷售收入達(dá)117億元。而十年前，這家公司的收入僅為10億元。

　　于1986年就開始摸索的“公司+農(nóng)戶”的新型合作組織模式，溫氏集團(tuán)將其復(fù)制到全國的各家分公司，并延伸到后期多元化進(jìn)入的養(yǎng)豬業(yè)、養(yǎng)牛業(yè)及養(yǎng)鴨業(yè)。 2007年底開始，蔬菜種植業(yè)也成為了其探索的一部分。比起同樣是大農(nóng)業(yè)集團(tuán)，但涉足金融、房地產(chǎn)行業(yè)的新希望集團(tuán)，溫鵬程主導(dǎo)的溫氏集團(tuán)“萬變不離其宗”，始終圍繞著農(nóng)牧業(yè)展開布局。

　　1983年創(chuàng)立，溫氏集團(tuán)現(xiàn)已發(fā)展成為一個擁有10大業(yè)務(wù)體系，以養(yǎng)雞、養(yǎng)豬業(yè)為主，以養(yǎng)牛、養(yǎng)鴨、蔬菜為輔，以動物保健品、食品加工、有機肥業(yè)、糧食貿(mào)易、農(nóng)牧設(shè)備為產(chǎn)業(yè)鏈配套的現(xiàn)代農(nóng)牧企業(yè)集團(tuán)，其旗下的兩家公司正在醞釀上市。

　　左右牽手：農(nóng)戶+學(xué)院

　　最初牽頭建立溫氏集團(tuán)的，是溫鵬程的父親溫北英。

　　1983年，在粵西北山區(qū)里的新興縣，溫北英父子和另外六個家庭，“七戶八股”共集資8000元起家，在1995年以前以每年翻番的速度在發(fā)展，1995年之后，年均發(fā)展的速度在50%-60%左右。

　　創(chuàng)業(yè)初期，溫北英的憑借其積累大半生的專業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗為養(yǎng)殖銷售鋪下了路子，并開創(chuàng)了門市部銷售的模式。但借助其他養(yǎng)殖戶的生產(chǎn)，走上規(guī)?；陌l(fā)展還是在1986年前后。

　　這一年，養(yǎng)雞市場處于低潮，把雞養(yǎng)大了卻賣不出去，讓養(yǎng)殖散戶們頗為煩惱。當(dāng)時，溫氏就提出，雞苗、飼料由公司代銷，銷售環(huán)節(jié)也由公司包攬，但每只雞收取5分錢的回報(即代售傭金)。

　　“那時雞的銷售價格大概在3元/斤左右?！睖厥霞瘓F(tuán)副總裁黃松德回憶說，利潤雖薄但這一模式，開啟了溫氏人做生意的新思路，這種嘗試摸索一走便是20多年。

　　這種合作即后來“公司+農(nóng)戶”模式的雛形，這一模式亦被業(yè)內(nèi)稱為“溫氏模式”。在學(xué)者看來，大量低效率、小規(guī)模的農(nóng)戶如何參與產(chǎn)業(yè)化競爭；如何把松散的農(nóng)民勞動力集合起來；如何發(fā)揮農(nóng)業(yè)合作組織的效力……溫氏的實驗解答了這些問題。

　　不過，溫北英和溫鵬程也明白，養(yǎng)雞的生意要真正做大，還是要引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)，以及現(xiàn)代化的公司治理。他們想到了邀請科研機構(gòu)進(jìn)駐。

　　1992年，華南農(nóng)業(yè)大學(xué)(以下簡稱“華農(nóng)”)動物科學(xué)系以技術(shù)入股的形式獲得了集團(tuán)10%的股權(quán)，成為當(dāng)時集團(tuán)最大的股東。華農(nóng)在育種、飼養(yǎng)、飼料加工、雞病防治等方面與溫氏集團(tuán)公司全面合作。無疑，此后公司的發(fā)展，作證了：與高?？蒲袡C構(gòu)的合作，為公司的快速擴張?zhí)峁┝藙恿Α?br />
　　據(jù)悉，當(dāng)時華南農(nóng)業(yè)大學(xué)派出8位老師長駐溫氏工作，溫氏11個董事席位中，華農(nóng)占一席。科研力量的補充和農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營理念，讓曾經(jīng)反對華農(nóng)進(jìn)駐的股東打消了顧慮。在當(dāng)年，溫氏的銷售額達(dá)到4000萬元，銷售出365萬只雞。

　　不過，在上世紀(jì)80年代末90年代初，溫氏在逐步拓展市場的時候，并不是一帆風(fēng)順。當(dāng)時，中國的市場相對比較封閉，“那個時候還不是大流通的市場。要開拓一個市場比較難，到一個新的地區(qū)去銷售常常會受到阻礙。當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)會通過各種手段，阻撓市場的新進(jìn)入者?！睖厥霞瘓F(tuán)董事長溫鵬程說道。那個時候，溫氏只是區(qū)域性的品牌，全名為“云浮市新興縣溫氏食品集團(tuán)有限公司”，但已開始醞釀省外擴張。

　　溫鵬程說，到了1996年，因為雞的銷售算是屬于比較開放的市場，市場發(fā)育比較完善。因此，按照市場規(guī)則去辦事，到省外開拓市場變得順利起來。

　　而在1994年云浮市新興縣溫氏食品集團(tuán)有限公司升格為廣東溫氏食品集團(tuán)有限公司后，集團(tuán)即在河南省禹州市組建了“禹州市廣東溫氏中原家禽有限公司”，邁出了溫氏集團(tuán)在省外擴展的第一步。溫氏不甘于只做區(qū)域性的地方品牌。

　　走出省外，集中管理

　　1994年，溫氏集團(tuán)的銷售額已經(jīng)達(dá)到1億元，由于擴張的需求，相應(yīng)的分公司也逐漸開設(shè)。

　　當(dāng)時，“公司+農(nóng)戶”的形式，在廣東地區(qū)已經(jīng)運作得十分嫻熟。具體來說，這套模式包括了種苗、飼料、藥物、技術(shù)、生產(chǎn)(飼養(yǎng))、銷售6個環(huán)節(jié)：種雞由溫氏的育種公司提供，部分常用的獸藥及疫苗品種由溫氏集團(tuán)旗下的動物保健品公司生產(chǎn)，養(yǎng)殖公司配套了飼料廠，就地生產(chǎn)飼料供應(yīng)，飼料原料由集團(tuán)或者其上級公司負(fù)責(zé)統(tǒng)籌和采購，銷售則是由公司統(tǒng)一聯(lián)系一級批發(fā)商，保證農(nóng)戶的銷售問題，而生產(chǎn)(飼養(yǎng))環(huán)節(jié)則由農(nóng)戶來完成。

　　華南農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院院長羅必良對溫氏集團(tuán)研究了很長的時間。在他看來，“農(nóng)業(yè)企業(yè)不比其他行業(yè)，農(nóng)業(yè)要通過規(guī)模來擴張的，利潤透明，不像別的行業(yè)有暴利。”因此，擴大養(yǎng)殖規(guī)模是溫氏集團(tuán)發(fā)展的需求，而如何輸出一套標(biāo)準(zhǔn)化的養(yǎng)殖經(jīng)營模式，決定著“外包”養(yǎng)殖能否成功的關(guān)鍵。

　　因此，對于溫氏來說，若要將“公司+農(nóng)戶”模式輸出，去省外養(yǎng)雞。雞苗如何供應(yīng)？配送成本如何控制？能否適應(yīng)當(dāng)?shù)氐目谖?？雞的安全如何保障等多個問題。

　　羅必良還提醒道，“不同的地區(qū)，有不同的經(jīng)營方式，口味也不一樣。如何針對生產(chǎn)對象，作出什么樣的變化和調(diào)整，這對企業(yè)的挑戰(zhàn)很大?！?br />
　　對此，黃松德的考慮是，在雞苗的父母代(雞苗的類別包括原種、祖代、父母代以及商品代)供應(yīng)上，80%由國內(nèi)的三個育種中心供應(yīng)，分別是云浮、南京和眉山。由當(dāng)?shù)靥岢鲂枨?，然后提前運輸?shù)礁鱾€分公司，這樣保證了雞源的出品。在飼料方面，例如玉米、大豆等原料由集團(tuán)統(tǒng)一采購，當(dāng)?shù)氐姆止径寂鋫淞讼鄳?yīng)的飼料廠來加工，而藥物(即動物保健品)，則由集團(tuán)下屬的大華農(nóng)動物保健品有限公司提供，技術(shù)服務(wù)人員服務(wù)部對所有養(yǎng)雞戶實行免費上門服務(wù)，每隔3天1次，全程技術(shù)指導(dǎo)，除負(fù)責(zé)免疫接種外，還對通風(fēng)保溫、飼養(yǎng)密度、飼養(yǎng)周期、藥物的配比、喂法等進(jìn)行具體指導(dǎo)。

　　如果依照相關(guān)要求，就能保障“散戶”的養(yǎng)殖質(zhì)量。

　　從1998年就開始養(yǎng)雞的李玉桂，雞舍位于廣西桂林臨桂縣伍通鎮(zhèn)西山村。原本在收費站工作的李，當(dāng)年看到溫氏剛進(jìn)入當(dāng)?shù)卦O(shè)立的飼料廠，便辭去工作加入了養(yǎng)雞行列。

　　由桂林分公司提供種苗、飼料、藥物及技術(shù)支持，養(yǎng)殖戶要做的，主要是打掃雞舍、喂雞，冬天的時候注意保溫。“雞在小的時候是放在籠子里養(yǎng)，過了20天后，白天可以放，在院子里面‘散步’，晚上回來籠子睡覺?！崩钣窆鸬碾u舍設(shè)在山上，他把院子外面的空地稱為“運動場”，12000只雞就在這樣的環(huán)境里飼養(yǎng)，然后在60到80天后運到公司交貨。

小馬哥 · 發(fā)表于 2008-2-25 09:24:35

　　李玉桂認(rèn)為，養(yǎng)雞上面，大部分的風(fēng)險都由公司承擔(dān)了。自己只需要交一部分的押金，而且在交貨的當(dāng)日資金就能回籠。因此，農(nóng)戶的積極性較高。

　　如今，溫氏有17家二級分公司，每個分公司下面，有4到10個不等的二級半公司。例如位于江蘇省的太倉廣東溫氏家禽有限公司，下面就下設(shè)湖州、鎮(zhèn)江、衢州、淮安、連云港（愛股,行情,資訊）、南潯、江山等分公司。黃松德解釋道，這樣設(shè)置的原則是“對農(nóng)戶的服務(wù)半徑在30公里，銷售半徑在300公里”，保證對養(yǎng)殖戶的快速反應(yīng)及快速銷售。

　　據(jù)悉，從集團(tuán)總部到底層機構(gòu)共有一、二、二級半、三級管理級次，機構(gòu)眾多。集團(tuán)總部采取一管到底的方法，分支機構(gòu)的產(chǎn)供銷、財務(wù)、人力資源及行政等各條線都由總部對應(yīng)部門直接指揮，體現(xiàn)高度的集中管理。

　　步步為營：風(fēng)險“分流”機制

　　2007年，溫氏集團(tuán)共實現(xiàn)上市肉雞5.3億只、肉豬182萬頭，生產(chǎn)飼料293萬噸，銷售收入首度超過百億，達(dá)到117億元。2007年，“依附”于溫氏的養(yǎng)殖戶們獲利11.35億元。

　　羅必良認(rèn)為，像溫氏這樣的農(nóng)業(yè)企業(yè)，在戰(zhàn)略機制選擇上，傾向于“風(fēng)險最小化，而非利益最大化?！绷_必良說，如何控制風(fēng)險，是此類型農(nóng)業(yè)企業(yè)最關(guān)心也是最重要的問題。而“新希望集團(tuán)規(guī)模已經(jīng)很大，它追求的已經(jīng)是利益最大化，但溫氏還沒到那個階段”，因此溫氏在各個環(huán)節(jié)都考慮到了防范風(fēng)險。

　　養(yǎng)殖業(yè)是一個無法實現(xiàn)按訂單制造的行業(yè)，只能夠按訂單銷售。如果碰到疾病災(zāi)害，由于產(chǎn)品主要是有生命的活物，處理不當(dāng)則會虧損，甚至造成資金流斷裂。

　　2005年國內(nèi)發(fā)生禽流感疫情，由于溫氏已經(jīng)建立食品加工業(yè)務(wù)，后者在2004、2005年的禽流感風(fēng)波中很好地發(fā)揮了肉雞銷售的分流作用，溫氏還借此機遇開拓了香港冰鮮雞市場。這一年，溫氏仍實現(xiàn)上市肉雞4億只、肉豬95萬頭，整體銷售規(guī)模達(dá)到了63億元，合作養(yǎng)戶獲利6.3億元。進(jìn)入2006年，受禽流感風(fēng)波和豬鏈球菌事件影響，雞豬價格持續(xù)低迷，溫氏開始把促進(jìn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的配套與發(fā)展列為工作重點。

　　黃松德認(rèn)為，自然災(zāi)害出現(xiàn)時，首先受影響的是小型的養(yǎng)殖戶。像溫氏這種大型農(nóng)業(yè)企業(yè)，有充足的資金流，可以通過減產(chǎn)或縮小規(guī)模來控制成本，以及發(fā)展配套產(chǎn)業(yè)。例如，在飼料、動物保健品等產(chǎn)品，除政府統(tǒng)一調(diào)拔的禽流感疫苗等產(chǎn)品外，溫氏已經(jīng)實現(xiàn)絕大部分產(chǎn)品在“公司+農(nóng)戶”的體系內(nèi)自產(chǎn)自銷，無須像構(gòu)建龐大的營銷體系和組織管理人員。而大宗飼料原料玉米、豆粕等的采購則受益于規(guī)模采購優(yōu)勢，既可實現(xiàn)招標(biāo)采購，也可發(fā)揮期貨市場套期保值功能，節(jié)省了采購成本。

　　這些環(huán)節(jié)中管理和交易成本的降低，使溫氏在生產(chǎn)的綜合成本控制上，整體要低于社會平均成本。

　　在溫氏內(nèi)部的總結(jié)文件里，顯示“雞苗成本，公司為1元/只左右，而社會在1.2元/只左右，散養(yǎng)戶成本則更高。而公司每斤豬料肉比(即生產(chǎn)一斤豬需要消耗的飼料量)為2.4-2.5斤左右，社會平均水平則在2.8-2.9斤左右甚至更高”。這種中間費用的節(jié)約，使溫氏的綜合管理優(yōu)勢得到更充分的體現(xiàn)。

　　“在大農(nóng)業(yè)的生產(chǎn)過程中，如何通過多個品種、不同的生產(chǎn)，來進(jìn)行風(fēng)險控制。溫氏是一個值得借鑒的例子”，這是羅必良希望從這個案例里得到的答案。

　　同樣，面對如今作為飼料原料的全球糧食漲價的共同難題，黃松德認(rèn)為，由于整條產(chǎn)業(yè)鏈中，環(huán)環(huán)都由集團(tuán)掌握，因此可以增強抵御風(fēng)險的能力?！叭绻际峭獍蛞揽客獠苛α?，那么控制價格的能力就會很差，很容易受到價格波動的影響?！?br />
　　據(jù)悉，無論行業(yè)處于何種經(jīng)營環(huán)境，溫氏的理念是要保證養(yǎng)雞戶每只雞有1元到1.5元的獲利，即使在行業(yè)遭受禽流感重大沖擊的情況下，公司也依然承擔(dān)經(jīng)營的虧損。同時，公司還建立了二次分配機制，即在年終結(jié)算時，如果農(nóng)戶的年平均收益低于社會同行的平均利潤水平，公司將以補貼形式返回農(nóng)戶。

　　環(huán)環(huán)相扣：大農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈

　　千禧之后，溫氏集團(tuán)開始制定三五發(fā)展規(guī)劃，其中基于產(chǎn)業(yè)鏈的“相關(guān)多元化”是一五規(guī)劃的重點。

　　在2000年開始實施第一個五年規(guī)劃時，溫氏集團(tuán)就提出了“穩(wěn)定發(fā)展養(yǎng)雞業(yè)，加快發(fā)展養(yǎng)豬業(yè)，積極探索養(yǎng)牛以及貿(mào)易等相關(guān)產(chǎn)業(yè)”的發(fā)展思路，尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點。逐步建立了負(fù)責(zé)奶牛飼養(yǎng)與乳品生產(chǎn)銷售的乳業(yè)公司、負(fù)責(zé)肉食品加工與銷售的食品公司以及負(fù)責(zé)原料采購與銷售的糧食貿(mào)易公司等專業(yè)化公司。

　　此外，溫氏集團(tuán)亦也在探索蔬菜種植業(yè)務(wù)。批準(zhǔn)車崗、股份公司成立果菜公司，加強了對蔬菜業(yè)務(wù)的指導(dǎo)，對其發(fā)展模式、業(yè)務(wù)流程、成本核算、銷售模式和方法、發(fā)展方向等進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)研和深入探討?！安贿^這次凍災(zāi)對我們的蔬菜也有很大影響，這塊業(yè)務(wù)我們尚未成熟。”黃松德表示。

　　“我們的投資只會圍繞在大農(nóng)業(yè)領(lǐng)域?！睂τ趲啄昵霸幸庠谂d業(yè)銀行（愛股,行情,資訊）上做金融投資的提議，溫氏的董事會最終還是否決了。自此以后，溫氏的投資領(lǐng)域沒有超出過大農(nóng)業(yè)的范疇。

　　據(jù)了解，溫氏每做一項重大決策，往往要先提交3個以上的調(diào)查報告，由決策調(diào)研室的一批顧問審定并提出意見，再交總裁辦公室；重大經(jīng)營問題則還須經(jīng)總裁辦公室提交董事會，必要時召開股東大會來決策。因此，在發(fā)展的20多年間，溫氏未發(fā)生重大決策失誤。

　　如今，溫氏集團(tuán)的定位，是以養(yǎng)殖業(yè)為核心業(yè)務(wù)，兼營上下游的飼料制造、肉制品制造、獸藥及疫苗制造，形成產(chǎn)業(yè)鏈一條龍服務(wù)的大型綜合性集團(tuán)企業(yè)。其計劃在2008年投放雞苗7.48億只，豬苗280萬頭；上市肉雞6.9億只、肉豬255萬頭。而在最后的“三五規(guī)劃”中，溫氏集團(tuán)瞄準(zhǔn)的是2014年實現(xiàn) 300-500億銷售額的目標(biāo)。

　　對于未來的發(fā)展版圖，溫氏的內(nèi)部文件里有一句話引人關(guān)注：“我們打算跳出以實業(yè)為主的傳統(tǒng)發(fā)展思路，探索走實業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合的增長方式，發(fā)揮資本優(yōu)勢，走好企業(yè)經(jīng)營的每一步。”

　　對此，溫鵬程回應(yīng)道，對于溫氏來說，資本運作只是在摸索階段，“我們還是希望做自己擅長的事情”。

　　·鏈接·關(guān)于溫氏

　　1994年至今，溫氏集團(tuán)由于發(fā)展的需要進(jìn)行了一系列戰(zhàn)略布局。從生產(chǎn)和市場區(qū)域布局上，溫氏集團(tuán)成功走出廣東(新興)，先后成立了禹州公司(重慶公司的雛形)、玉林公司、桂林公司、莆田公司、太倉公司、漢川公司、寧鄉(xiāng)公司，重點開拓了華東、華中、西南三大區(qū)域市場，形成了環(huán)海(江蘇、福建、廣東、廣西) 和沿京廣線(河南、湖北、湖南、廣東)兩大帶狀分布。

　　到目前，溫氏集團(tuán)建立并擁有年產(chǎn)父母代種雞800萬套，年生產(chǎn)和孵化雞苗9億只，擁有存欄母豬16萬頭，年生產(chǎn)商品豬苗300萬頭的生產(chǎn)基地，同時配套有年生產(chǎn)飼料390萬噸的59家飼料廠。在全國的20個省(市、區(qū))開辦了99家分(子)公司。