管理創(chuàng)新是如何發(fā)生的

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<TD class=tdsp style="FONT-SIZE: 14px" align=left>作者: <STRONG>Julian Birkinshaw,Michael Mol</STRONG></TD></TR>
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<TD class=tdsp style="FONT-SIZE: 14px" align=left>作者簡介: 倫敦商學(xué)院教授,倫敦商學(xué)院研究助理、雷丁大學(xué)高級講師</TD></TR>
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<TD class=tdsp style="FONT-SIZE: 14px" align=left>發(fā)布日期： </TD></TR>
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<H5>翻譯：符彬彬</H5>
<H5>感謝Gary Hamel給予本文的建議。</H5>
<H5>你是否曾停下手頭的工作，思考為什么公司變成今天這個樣子？公司的架構(gòu)是怎么形成的？你是如何定義每一項工作的？薪酬和福利為什么按現(xiàn)在的方式制定？組織中的各種準(zhǔn)則和規(guī)范又是如何形成的？還有更好的方法嗎？</H5>
<H5>這并不是一些無聊的想法。歷史證明，管理創(chuàng)新極大地改變了許多組織的運作方式。1913年福特汽車引入了流水線作業(yè)；1924年西部電氣公司發(fā)明了統(tǒng)計質(zhì)量控制；1945年豐田汽車發(fā)起了日本企業(yè)廣為響應(yīng)的質(zhì)量革命；1987年誕生了ISO質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和摩托羅拉的6σ控制標(biāo)準(zhǔn)。還有一些意義更為深遠(yuǎn)的例子： Luca Pacioli的復(fù)式記賬法推廣于1494年；1856年出現(xiàn)了有限責(zé)任公司的概念，奠定了現(xiàn)代企業(yè)組織的基礎(chǔ)；現(xiàn)金流分析、資本預(yù)算及稍近一些的作業(yè)成本法，都使公司的財務(wù)控制能力在幾個世紀(jì)中發(fā)生了翻天覆地的變化。</H5>
<H5>從歷史的眼光來看，沒有一種工作方法是神圣不可動搖的。管理創(chuàng)新時刻發(fā)生在組織中，發(fā)生在我們身邊。雖然多數(shù)的管理創(chuàng)新可能失敗，但有一些會起到一些作用，還有極少數(shù)的管理創(chuàng)新卻會改變歷史。這些最有價值的創(chuàng)新越過產(chǎn)業(yè)和國家的界限，被不同的企業(yè)所效仿，提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率和社會效益，其倡導(dǎo)者們也因此獲得巨大的收益和持久的競爭優(yōu)勢。管理創(chuàng)新對經(jīng)濟(jì)和社會進(jìn)步的重要性，絲毫不亞于技術(shù)創(chuàng)新。馬薩諸塞州的半導(dǎo)體企業(yè)——美國模擬器件公司（ADI）前CEO Ray Stata認(rèn)為：“對于ADI和其他很多美國企業(yè)來說，進(jìn)步的主要瓶頸并不是產(chǎn)品創(chuàng)新，而是管理創(chuàng)新?！?lt;/H5>
<H5>然而，我們卻發(fā)現(xiàn)，鮮有公司對管理創(chuàng)新有較深的理解，更不要說對它進(jìn)行管理了。多數(shù)公司沒有管理創(chuàng)新的正規(guī)程序，很多經(jīng)理們用一種“特事特辦”的眼光來看待管理創(chuàng)新；少數(shù)公司獲得成功，也多是由于面臨困境，不得不改變現(xiàn)有系統(tǒng)。</H5>
<H5>那么，管理創(chuàng)新到底是如何發(fā)生，并幫助組織改進(jìn)管理過程的呢？我們對過去130多年的100多個管理創(chuàng)新，以及近些年出現(xiàn)的11個管理創(chuàng)新進(jìn)行了深入的研究。</H5>
<H5>管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新有何區(qū)別
<H5>我們的研究證實，管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新的過程將非常類似——員工們把創(chuàng)造性的想法和資源匯集起來，尋求高管的支持，并用政治手段克服公司內(nèi)部對創(chuàng)新的抵制。但是，管理創(chuàng)新有兩個與技術(shù)創(chuàng)新不同的特點：</H5>
<H5>第一，與技術(shù)創(chuàng)新相比，外部的創(chuàng)新來源對管理創(chuàng)新更為重要。外部來源包括管理學(xué)者、咨詢?nèi)藛T、管理大師以及已經(jīng)離職的員工。他們經(jīng)常帶來靈感，而且在管理創(chuàng)新的最初階段起到引導(dǎo)作用，并使管理創(chuàng)新具備高度互動的特征。通常，管理創(chuàng)新都發(fā)生在組織的邊緣部分而非核心。</H5>
<H5>第二，管理創(chuàng)新具有分散和漸進(jìn)性的特征，與技術(shù)創(chuàng)新相比更加模糊不定。多數(shù)管理創(chuàng)新的實施都要幾年的時間，有時甚至無法準(zhǔn)確地知道管理創(chuàng)新到底是何時發(fā)生的。</H5>
<H5>為什么存在這種差別？原因在于兩種創(chuàng)新成果的差異。多數(shù)技術(shù)創(chuàng)新是非連續(xù)的，可以輕易地總結(jié)。同時，技術(shù)創(chuàng)新包含很多實體和產(chǎn)品，更容易被復(fù)制。管理創(chuàng)新則是針對一些高度復(fù)雜的社會體系，牽涉更多“人”的關(guān)系。如此看來，管理創(chuàng)新更為隱性，其他組織在復(fù)制時，需要外部專家的介入來保證創(chuàng)新的實施。因此，不但管理創(chuàng)新的實施難以獲得保證，管理創(chuàng)新的結(jié)果也很難被評價，致使管理創(chuàng)新的過程相對緩慢、漸進(jìn)。</H5>
<H5>管理創(chuàng)新的四個階段</H5>
<H5>一般來說，管理創(chuàng)新過程包含四個階段。 </H5><IMG height=1 alt="" src="http://pkubr.com/images/2006g2001.gif" width=1 border=0>
<H5>圖1 管理創(chuàng)新是如何發(fā)生的</H5>
<H5>第一階段：對現(xiàn)狀的不滿</H5>
<H5>在幾乎所有的案例中，管理創(chuàng)新的動機都源于對公司現(xiàn)狀的不滿：或是公司遇到危機，或是商業(yè)環(huán)境變化以及新競爭者出現(xiàn)而形成戰(zhàn)略型威脅，或是某些人對操作性問題產(chǎn)生抱怨。</H5>
<H5>例如，Litton互聯(lián)產(chǎn)品公司是一家為計算機組裝主板系統(tǒng)的工廠，位于蘇格蘭的Glenrothes。1991年，George Black受命負(fù)責(zé)這家工廠的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。他說：“我們曾是一家前途黯淡的公司，與競爭對手相比，我們的組裝工作毫無特色。惟一的解決辦法就是采取新的工作方式，為客戶提供新的服務(wù)。這是一種刻意的顛覆，也許有些冒險，但我們別無選擇?！?lt;/H5>
<H5>很快，Black推行了新的業(yè)務(wù)單元架構(gòu)方案。每個業(yè)務(wù)單元中的員工都致力于滿足某一個客戶的所有需要。他們學(xué)習(xí)制造、銷售、服務(wù)等一系列技能。這次創(chuàng)新使得客戶反響獲得極大改善，員工流動率也大大降低。</H5>
<H5>當(dāng)然，不論出于哪一種原因，管理創(chuàng)新都在挑戰(zhàn)組織的某種形式，它更容易于產(chǎn)生于緊要關(guān)頭。</H5>
<H5>第二階段：從其他來源尋找靈感</H5>
<H5>管理創(chuàng)新者的靈感可能來自其他社會體系的成功經(jīng)驗，也可能來自那些未經(jīng)證實卻非常有吸引力的新觀念。</H5>
<H5>有些靈感源自管理思想家和管理宗師。1987年，Murray Wallace出任了惠靈頓保險公司的CEO。在惠靈頓危機四伏的關(guān)鍵時候，Wallace讀到了湯姆&#8226;彼得斯的新作《混沌中的繁榮》（Thriving on Chaos）。他將書中的高度分權(quán)原則轉(zhuǎn)化為一個可操作的模式，這就是人們熟知的“惠靈頓革命”。Wallace的新模式令公司的利潤率大幅增長。</H5>
<H5>還有些靈感來自無關(guān)的組織和社會體系。上世紀(jì)90年代初，總部位于丹麥哥本哈根的助聽器公司奧迪康推行了一種激進(jìn)的組織模型：沒有正式的層級和匯報關(guān)系；資源分配是圍繞項目小組展開的；組織是完全開放的。幾年后，奧迪康取得了巨大的利潤增長。而這個靈感卻來源于公司CEO—— Lars Kolind曾經(jīng)參與過的美國童子軍運動。Kolind說：“童子軍有一種很強的志愿性。當(dāng)他們集合起來，就能有效合作而不存在任何等級關(guān)系。這里也沒有勾心斗角、爾虞我詐，大家目標(biāo)一致。這段經(jīng)歷讓我重視為員工設(shè)定一個明確的‘意義’，這種意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了養(yǎng)家糊口。同時，建立一個鼓勵志愿行為和自我激勵的體系?！?lt;/H5>
<H5>此外，有些靈感來自背景非凡的管理創(chuàng)新者，他們通常擁有豐富的工作經(jīng)驗。一個有趣的例子是上述那家ADI的經(jīng)理Art Schneiderman，平衡計分卡的原型就是出自他的手筆。在斯隆管理學(xué)院攻讀MBA課程時， Schneiderman深受Jay Forrester系統(tǒng)動態(tài)觀念的影響。加入ADI前，他在貝恩咨詢公司做了六年的戰(zhàn)略咨詢顧問，負(fù)責(zé)貝恩在日本的質(zhì)量管理項目。 Schneiderman深刻地了解日本企業(yè)，并用系統(tǒng)的視角看待組織的各項職能。因此當(dāng)ADI的CEO Ray Stata請他為公司開發(fā)一種生產(chǎn)質(zhì)量改進(jìn)流程的時候，他很快就設(shè)計出了一整套的矩陣，涵蓋了各種財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)。</H5>
<H5>這三個例子說明了一個簡單的道理：管理創(chuàng)新的靈感很難從一個公司的內(nèi)部產(chǎn)生。很多公司盲目對標(biāo)或觀察競爭者的行為，導(dǎo)致整個產(chǎn)業(yè)的競爭高度趨同。只有通過從其他來源獲得靈感，公司的管理創(chuàng)新者們才能夠開創(chuàng)出真正全新的東西。</H5>
<H5>第三階段：創(chuàng)新</H5>
<H5>事實上，“靈光一閃”式的管理創(chuàng)新在現(xiàn)實中極少發(fā)生。惟一的例外也許是 Schneiderman發(fā)明平衡計分卡?！拔铱偸菍⒛切┓秦攧?wù)方面的討論排在業(yè)務(wù)會議的最前面，接下來才是關(guān)于財務(wù)績效的討論。但我的老板Jerry Fishman卻總會把順序倒過來。幾次會議后，Jerry把我叫到他的辦公室：‘我理解你的想法，但你也應(yīng)該理解我的安排。這樣顛來倒去太沒效率了。要么你找出一個讓我們都滿意的辦法，不然就照我的方法辦。’”</H5>
<H5>苦思冥想了幾天之后， Schneiderman找到了靈感。一天晚上在家看電視時，他發(fā)現(xiàn)有一則關(guān)于一種糖果如何將花生糖和巧克力兩種產(chǎn)品相結(jié)合的廣告。他回憶說：“我頓時豁然開朗，把財務(wù)和非財務(wù)表格合成一個討論項目！于是我在計分卡的頂端加入了幾個關(guān)鍵的財務(wù)數(shù)據(jù)，問題迎刃而解，皆大歡喜?！?lt;/H5>
<H5>但更多的情況是，管理創(chuàng)新人員將各種不滿的要素、靈感以及解決方案組合在一起，組合方式通常并非一蹴而就，而是重復(fù)、漸進(jìn)的，但多數(shù)管理創(chuàng)新者都能找到一個清楚的推動事件。</H5>
<H5>例如，1991年，惠普公司開發(fā)了其全球客戶管理架構(gòu)，這項創(chuàng)新的關(guān)鍵人物是Alan Nonnenberg。他曾經(jīng)在三大洲工作過，還參與了惠普在美國的“主要客戶計劃”。而具有決定意義的推動事件是Nonnenberg被授權(quán)籌劃全球的客戶管理計劃，隨即他將從“主要客戶計劃”中的所學(xué)應(yīng)用到全球框架中。</H5>
<H5>當(dāng)然，還有一小部分管理創(chuàng)新純屬偶然。例如，太陽微系統(tǒng)公司在1995年準(zhǔn)備發(fā)布Java語言時，創(chuàng)建了最早的軟件開發(fā)人員網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)時，在太陽微系統(tǒng)公司內(nèi)部，幾乎沒人意識到這個開發(fā)人員的網(wǎng)絡(luò)將發(fā)展成為什么樣子?！拔覀兏静恢牢覀兯鶆?chuàng)造的東西是這么了不起?！卑l(fā)布Java的主要功臣George Paolini說。</H5>
<H5>第四階段：爭取內(nèi)部和外部的認(rèn)可</H5>
<H5>與其他創(chuàng)新一樣，管理創(chuàng)新也有風(fēng)險巨大、回報不確定的問題。很多人無法理解創(chuàng)新的潛在收益，或者擔(dān)心創(chuàng)新失敗會對公司產(chǎn)生負(fù)面影響，因而會竭力抵制創(chuàng)新。而且，在實施之前，我們很難準(zhǔn)確判斷創(chuàng)新的收益是否高于成本。因此對于管理創(chuàng)新人員來說，一個關(guān)鍵階段就是爭取他人對新創(chuàng)意的認(rèn)可。</H5>
<H5>在管理創(chuàng)新的最初階段，獲得組織內(nèi)部的接受比獲得外部人士的支持更為關(guān)鍵。這個過程需要明確的擁護(hù)者。如果有一個威望高的高管參與創(chuàng)新的發(fā)起，就會大有裨益。另外，只有盡快取得成果才能證明創(chuàng)新的有效性，然而，許多管理創(chuàng)新往往在數(shù)年后才有結(jié)果。因此，創(chuàng)建一個支持同盟并將創(chuàng)新推廣到組織中非常重要。</H5>
<H5>管理創(chuàng)新的另一個特征是需要獲得“外部認(rèn)可”，以說明這項創(chuàng)新獲得了獨立觀察者的印證。在尚且無法通過數(shù)據(jù)證明管理創(chuàng)新的有效性時，高層管理人員通常會尋求外部認(rèn)可來促使內(nèi)部變革。外部認(rèn)可包括四種來源：</H5>
<H5>第一，商學(xué)院的學(xué)者。他們密切關(guān)注各類管理創(chuàng)新，并整理總結(jié)企業(yè)碰到的實踐問題，以應(yīng)用于研究或教學(xué)。第二，咨詢公司。他們通常對這些創(chuàng)新進(jìn)行總結(jié)和存檔，以便用于其他的情況和組織。第三，媒體機構(gòu)。他們熱衷于向更多的人宣傳創(chuàng)新的成功故事。第四，行業(yè)協(xié)會。</H5>
<H5>外部認(rèn)可具有雙重性：一方面，它增加了其他公司復(fù)制創(chuàng)新成果的可能性；另一方面，它也增加了公司堅持創(chuàng)新的可能性。例如，當(dāng)我們問起 Schneiderman，如果沒有遇到卡普蘭，它的“公司計分卡”會變成什么樣，他承認(rèn)這項創(chuàng)新可能完全枯萎并死在ADI內(nèi)部。</H5>
<H5>如何提高公司的管理創(chuàng)新能力</H5>
<H5>管理者如何才能提高公司的管理創(chuàng)新能力呢？我們提出了六個具有普遍意義的建議： </H5>
<H5>有意識地進(jìn)行管理創(chuàng)新。很多公司建立了研發(fā)實驗室，或是為某些個人指定了明確的創(chuàng)新職責(zé)。但有多少公司建立了專門的組織架構(gòu)來培育管理創(chuàng)新？要成為一個管理創(chuàng)新者，第一步須向整個組織推銷其觀念。</H5>
<H5>創(chuàng)造一個懷疑的、解決問題的文化。當(dāng)面臨挑戰(zhàn)時，公司員工會如何反應(yīng)？他們會開始懷疑嗎？他們是會借助競爭者采用的標(biāo)準(zhǔn)解決方案，還是會更深入地了解問題，努力發(fā)現(xiàn)新的解決之道？只有最后一條路才能將公司引向成功的管理創(chuàng)新，管理者應(yīng)當(dāng)鼓勵員工尋解決問題而非選擇逃避。</H5>
<H5>尋求不同環(huán)境中的類比和例證。公司應(yīng)該向一些高度彈性的社會體系學(xué)習(xí)，如議會民主制度、城市等。如果公司希望提高員工的動力，就應(yīng)該去觀察、學(xué)習(xí)各種志愿者組織。鼓勵員工去不同的國家工作也非常有價值，這可以開闊員工的視野并激發(fā)思維。</H5>
<H5>培養(yǎng)低風(fēng)險試驗的能力。有一家公司的管理人員不斷鼓勵員工及團(tuán)隊提出管理創(chuàng)新辦法。但他們很快意識到，要想使能動性轉(zhuǎn)化為有效性，就不能放任所有的新主意在整個組織內(nèi)蔓延。他們規(guī)定，每種創(chuàng)新只能在有限的人員范圍和有限的時間內(nèi)進(jìn)行。這既保證了新創(chuàng)意有機會實施，同時也不會危害到整個組織。</H5>
<H5>利用外部的變革來源來探究你的新想法。當(dāng)公司有能力自己推進(jìn)管理創(chuàng)新時，有選擇地利用外部的學(xué)者、咨詢顧問、媒體機構(gòu)以及管理大師們，會很有用。他們有三個基本作用：新觀念的來源；作為一種宣傳媒介讓這項管理創(chuàng)新更有意義；使公司已經(jīng)完成的工作得到更多的認(rèn)可。</H5>
<H5>持續(xù)地進(jìn)行管理創(chuàng)新。真正的成功者決非僅進(jìn)行一兩次的管理創(chuàng)新。相反，他們是持續(xù)的管理創(chuàng)新者。通用電器就是一個例子。它不僅成名于其“群策群力”原則和無邊界型組織，還擁有很多更為古老的創(chuàng)新，例如戰(zhàn)略計劃、管理人員發(fā)展計劃、研發(fā)的商業(yè)化等。</H5>
<H5>當(dāng)然，以上六點并不是嚴(yán)格的公式，管理創(chuàng)新總有一些碰運氣和隨機的成分。但經(jīng)理人員將這些要點牢記于心，將會大大提高公司管理創(chuàng)新成功的幾率。歷史表明，管理創(chuàng)新已經(jīng)成為許多公司競爭優(yōu)勢的重要驅(qū)動因素，對于那些系統(tǒng)地投資管理創(chuàng)新的公司來說，未來的回報也將不可限量。</H5>
<H5>
<CENTER>表1 近些年的一些管理創(chuàng)新案例</CENTER></H5>
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<P align=center>公司名稱 </P></TD>
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<P align=center>創(chuàng)新時間 </P></TD>
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<P align=center>創(chuàng)新內(nèi)容 </P></TD>
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<P align=center>關(guān)鍵的創(chuàng)新者 </P></TD></TR>
<TR>
<TD vAlign=top width=169>
<P>ADI（美國） </P></TD>
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<P>1987年 </P></TD>
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<P>“平衡計分卡” </P></TD>
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<P>Art Schneiderman</P></TD></TR>
<TR>
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<P>斯勘地亞（瑞典） </P></TD>
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<P>1991年2月 </P></TD>
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<P>斯勘第亞“導(dǎo)航者”以及衡量智力資本 </P></TD>
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<P>Leif Edvinsson, Bjorn Wolrath</P></TD></TR>
<TR>
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<P>Partners for Change <BR>（英國） </P></TD>
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<P>1994年6月 </P></TD>
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<P>彈性雇用制度、咨詢顧問報酬體系 </P></TD>
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<P>Tim Connolly, Mark Smith</P></TD></TR>
<TR>
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<P>奧迪康（丹麥） </P></TD>
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<P>1991年 </P></TD>
<TD vAlign=top width=204>
<P>“面條式組織” </P></TD>
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<P>Lars Kolind</P></TD></TR>
<TR>
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<P>惠普（美國） </P></TD>
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<P>1991年 </P></TD>
<TD vAlign=top width=204>
<P>全球客戶管理架構(gòu) </P></TD>
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<P>Alan Nonnenberg</P></TD></TR>
<TR>
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<P>惠靈頓保險公司（加拿大） </P></TD>
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<P>1988年9月 </P></TD>
<TD vAlign=top width=204>
<P>“惠靈頓改革”——高度分權(quán)化管理 </P></TD>
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<P>Murray Wallace</P></TD></TR>
<TR>
<TD vAlign=top width=169>
<P>Litton Interconnection Products （蘇格蘭） </P></TD>
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<P>1991年 </P></TD>
<TD vAlign=top width=204>
<P>業(yè)務(wù)單元架構(gòu) </P></TD>
<TD vAlign=top width=149>
<P>George Black</P></TD></TR>
<TR>
<TD vAlign=top width=169>
<P>殼牌（英國－荷蘭） </P></TD>
<TD vAlign=top width=95>
<P>1996年 </P></TD>
<TD vAlign=top width=204>
<P>“游戲改變者”——風(fēng)險投資模型 </P></TD>
<TD vAlign=top width=149>
<P>Tim Warren, Leo Roodhart</P></TD></TR>
<TR>
<TD vAlign=top width=169>
<P>太陽微系統(tǒng)公司（美國） </P></TD>
<TD vAlign=top width=95>
<P>1995年 </P></TD>
<TD vAlign=top width=204>
<P>設(shè)計軟件開發(fā)人員的“生態(tài)系統(tǒng)” </P></TD>
<TD vAlign=top width=149>
<P>George Paolini</P></TD></TR>
<TR>
<TD vAlign=top width=169>
<P>摩托羅拉（美國） </P></TD>
<TD vAlign=top width=95>
<P>1987年 </P></TD>
<TD vAlign=top width=204>
<P>6σ質(zhì)量控制系統(tǒng) </P></TD>
<TD vAlign=top width=149>
<P>Bill Smith, Mikel Harry</P></TD></TR>
<TR>
<TD vAlign=top width=169>
<P>葛蘭素史克（英國） </P></TD>
<TD vAlign=top width=95>
<P>2000年 </P></TD>
<TD vAlign=top width=204>
<P>藥品研發(fā)的“杰出中心” </P></TD>
<TD vAlign=top width=149>
<P>Tachi Yamada, Allan Baxter</P></TD></TR></TBODY></TABLE></H5></TD></TR></TBODY></TABLE>