總部與分部，誰說了算?

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作者:陳少晦
作者簡介: 中歐國際工商學(xué)院研究員、博士

<H5>2005年4月，在中國市場奮戰(zhàn)8年之后，全球第四大建材連鎖超市歐倍德鎩羽而歸。就在一年前還高調(diào)宣布“十年百店”的歐倍德，為何輕易放棄了這個(gè)全球最具潛力的建材家居市場?</H5>
<H5>2005年4月，全球第四大建材連鎖超市歐倍德全球總裁吉傲迪（Sergio Giordi）宣布，將中國區(qū)所有門店出售給競爭對手百安居。9月底，歐倍德在中國的13家門店全部翻牌更名。至此，世界最早的跨國建材連鎖集團(tuán)，在中國奮戰(zhàn)8年后，與這塊全球最具潛力的建材家居市場揮手告別。</H5>
<H5>為何一年前還在高調(diào)宣布十年百店的歐倍德，放棄了這塊前景廣闊且得來不易的市場？ </H5>
<H5>輝煌的“海貍鼠”總公司</H5>
<H5>德國歐倍德公司（OBI Heimwerkermaekte AG）創(chuàng)立于1970年，由小五金店店員Manfred Maus開設(shè)。作為倡導(dǎo)家居DIY（自己動手）概念的先鋒，歐倍德發(fā)展迅速。5年后，為了解決經(jīng)營連鎖店的資金瓶頸，歐倍德開創(chuàng)性地采用了特許經(jīng)營的商業(yè)模式，在不到30年的時(shí)間里發(fā)展成為了德國最大的家居建材連鎖集團(tuán)。</H5>
<H5>在本土積累了多年經(jīng)驗(yàn)后，歐倍德邁開了國際化的步伐。自1991年第一家海外連鎖店在意大利開業(yè)后，歐倍德已有超過450家連鎖店遍布?xì)W洲。至2003年，歐倍德公司在全球擁有大約24000名員工，年?duì)I業(yè)額達(dá)62億歐元，成為企業(yè)規(guī)模名列德國第一、歐洲第二、世界第四的建材連鎖巨頭。</H5>
<H5>歐倍德快速穩(wěn)健的發(fā)展得益于其團(tuán)結(jié)、勤快的海貍鼠文化。海貍鼠因其高超的筑壩技術(shù)，不但被譽(yù)為動物界的建筑大師，而且是自然界中善于發(fā)揮集體智慧的典范。以海貍鼠為企業(yè)吉祥物并向海貍鼠學(xué)管理的歐倍德極力倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)決策的企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)合作精神，“在歐倍德的團(tuán)隊(duì)里，我們同樣采用海貍鼠的方式來培養(yǎng)默契，建立相互間的信任，以準(zhǔn)時(shí)達(dá)到目標(biāo)?！?lt;/H5>
<H5>水土不服，“海貍鼠”中國出師不利</H5>
<H5>隨著城市建設(shè)的加速和人均居住面積的大幅度提高，中國迅速成長為全球最大的建材生產(chǎn)和消費(fèi)市場。據(jù)中國建材工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究會提供的報(bào)告，中國建材行業(yè)規(guī)模高達(dá)6500億元，而且每年以20%的速度高速增長，到2010年，建材工業(yè)產(chǎn)值預(yù)計(jì)達(dá)到1萬多億人民幣。于是，中國成了世界各大建材商場爭搶的新領(lǐng)地。</H5>
<H5>世界排名第四的歐倍德自然也不會放棄這一美味。1998年歐倍德進(jìn)入中國，由已加入德國藉的李鳳江擔(dān)任中國管理中心總裁。李鳳江畢業(yè)于北京大學(xué)并與1995年獲得德國科隆大學(xué)的博士學(xué)位。在科隆攻讀期間，他分析了中國數(shù)年內(nèi)建筑材料和室內(nèi)裝潢用品的需求量激增趨勢，這與歐倍德對中國市場的判斷十分吻合，得到了歐倍德總裁Manfred Maus的信任以及董事會的支持。畢業(yè)后，李鳳江加入歐倍德并擔(dān)任中國項(xiàng)目經(jīng)理，1995～1998年在德國總部工作的三年間，李從最基層的物流管理做起，以了解歐倍德的運(yùn)營機(jī)制和管理文化。</H5>
<H5>2000年6月，歐倍德投資上億元的亞洲第一店—無錫店開業(yè)。這家店完全拷貝了德國的標(biāo)準(zhǔn)店，不僅在店面分區(qū)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、商品陳列布置上與歐洲店鋪相差無幾，在經(jīng)營模式上也基本雷同—所售商品幾乎全部實(shí)行全球／全國集中采購；設(shè)置大面積的綠色園藝園，為消費(fèi)者提供與國際同步的購物環(huán)境；提供電腦調(diào)漆、工具租賃、送貨到家、30天退貨、免費(fèi)海貍鼠熱線咨詢等國際化的服務(wù)。</H5>
<H5>然而，與一炮走紅、迅速贏利的預(yù)期相反，雖然無錫店開業(yè)后人頭攢動，熱鬧非凡，但實(shí)際購物的顧客卻寥寥無幾。為何在德國乃至歐洲成功的歐倍德遭遇中國“滑鐵盧”？其中最主要的原因是對中國建材消費(fèi)市場的不了解。在中國，大部分消費(fèi)者沒有DIY的習(xí)慣，對建材裝飾產(chǎn)品有著與歐洲顧客完全不同的需求；同時(shí)，歐倍德銷售的大批進(jìn)口商品價(jià)格昂貴，多數(shù)消費(fèi)者不能承受。</H5>
<H5>小總部、強(qiáng)區(qū)域，李鳳江中國戰(zhàn)略大變革</H5>
<H5>慘淡經(jīng)營的虧損數(shù)據(jù)客觀上迫使歐倍德不再拘泥于“國際先進(jìn)建材零售管理公司”的框架。李鳳江開始著手進(jìn)行調(diào)整，一方面提前中止了大批歐倍德德國專家的任期，另一方面，開始積極為歐倍德尋找和推行適合中國市場的生存模式。</H5>
<H5>李鳳江首先從改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)入手。重新展開的市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，中國消費(fèi)者對本地品牌有著相當(dāng)大的需求。于是，歐倍德中國加大了當(dāng)?shù)夭少徳谏唐方Y(jié)構(gòu)中的比重。無錫店當(dāng)?shù)夭少彵戎卣{(diào)整至30%后，很快開始贏利，30%這一比例也因此成為歐倍德早期新店開張地采比重的一個(gè)基準(zhǔn)。</H5>
<H5>無錫店變革后的其他經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)也被日后陸續(xù)開張的新店所借鑒，形成了新店開張前一年必須深入調(diào)研當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蠛筒少彽牧?xí)慣，以確定各類商品的合理比重，并在開店后繼續(xù)定期展開調(diào)研以及時(shí)調(diào)整這些比重的規(guī)則。事實(shí)證明，這一措施不僅與中國當(dāng)?shù)叵M(fèi)市場較好地吻合，而且當(dāng)?shù)夭少弾淼漠a(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢、歐倍德連鎖經(jīng)營的規(guī)模優(yōu)勢，也使經(jīng)營成本得以降低，歐倍德成了當(dāng)?shù)厥袌龅摹皟r(jià)格殺手”。</H5>
<H5>在尋找適合中國市場環(huán)境的戰(zhàn)略過程中，李鳳江還總結(jié)出根據(jù)區(qū)域特點(diǎn)采用差異化經(jīng)營的模式，即區(qū)域中心計(jì)劃。他首先將全國市場分為以北京為中心的北方區(qū)、以上海為中心的華東區(qū)和以深圳為中心的華南區(qū)，然后將采購和開店等重要事宜交給區(qū)域中心來完成。各個(gè)區(qū)域中心以地方化經(jīng)營為原則，采取地區(qū)總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，由總經(jīng)理計(jì)劃和實(shí)施當(dāng)?shù)氐牟少徍蛿U(kuò)展。此外，李鳳江明確提出了“小總部、強(qiáng)區(qū)域”戰(zhàn)略方向，在組織上采取了本土化分權(quán)式的經(jīng)營管理模式。</H5>
<H5>進(jìn)一步，李鳳江完全突破了歐倍德以加盟連鎖方式進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張的歐洲傳統(tǒng)，開始以更為靈活的方式、在更廣泛的領(lǐng)域?qū)で蟊就翍?zhàn)略聯(lián)盟伙伴，以此吸納資金和店鋪用地等基礎(chǔ)設(shè)施來加速在中國的擴(kuò)張。主要有以下三種合作方式：</H5>
<H5>戰(zhàn)略投資合作。2002年8月，歐倍德與中國頂級企業(yè)海爾集團(tuán)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)手進(jìn)行市場開拓，以打造中國最時(shí)尚的家居裝飾零售品牌為共同目標(biāo)，合資成立了“歐海家居有限公司”。合資公司總投資額1.8億歐元，雙方各持50%股份，由海爾集團(tuán)總裁楊綿綿擔(dān)任董事長，李鳳江擔(dān)任總裁。通過此次合作，歐倍德可以借助海爾的渠道和網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行零售店的擴(kuò)張，而海爾也可通過歐倍德在國內(nèi)和海外的銷售渠道，進(jìn)入更廣闊的市場領(lǐng)域。之后，李鳳江積極推動合資公司在香港上市，以確保歐倍德在中國擴(kuò)張的資金來源。</H5>
<H5>市場拓展合作。在大連，歐倍德將店面建設(shè)交給房地產(chǎn)開發(fā)商萬達(dá)集團(tuán)，以優(yōu)先進(jìn)駐萬達(dá)開發(fā)的商業(yè)地產(chǎn)，同時(shí)自己只承擔(dān)店面使用的租金，減輕了歐倍德開店選址的現(xiàn)金流投入；而萬達(dá)集團(tuán)在獲得穩(wěn)定租金的同時(shí)，還可以通過引入歐倍德、沃爾瑪?shù)葒H知名商業(yè)品牌，帶動項(xiàng)目租金總體升值。</H5>
<H5>營銷互補(bǔ)合作。歐倍德與家具廣場紅星美凱龍之間采取了營銷互補(bǔ)合作模式。利用紅星專業(yè)化的品牌優(yōu)勢與土地優(yōu)勢，歐倍德實(shí)現(xiàn)了樓下賣建材、樓上賣家具、消費(fèi)者“一站式購物”的服務(wù)理念。這種合作方式同樣可以充分地利用歐倍德和紅星美凱龍店鋪的土地房屋，有效降低擴(kuò)張和經(jīng)營成本。據(jù)估計(jì)，僅在上海，歐倍德即可以此種形式開出12家以上的分店。</H5>
<H5>除了戰(zhàn)略上的變革，人力資源的改革也是歐倍德本土化戰(zhàn)略的重要部分。李鳳江認(rèn)為，相對于學(xué)習(xí)某種專業(yè)技能來說，了解一個(gè)國家的文化要復(fù)雜得多，所用的時(shí)間也要長得多。一個(gè)新企業(yè)在剛創(chuàng)建企業(yè)體系的過程中有很多微妙的事情，熟悉當(dāng)?shù)匚幕尘暗墓芾碚咛幚磉@些事情肯定比外籍管理者得心應(yīng)手。正是這一原因，李鳳江加速了人力資源本土化的步伐，開始培訓(xùn)和儲備管理人才，成立了由他親自擔(dān)任院長的歐倍德管理學(xué)院，精心設(shè)計(jì)了培訓(xùn)體系，以滿足新進(jìn)大學(xué)生和在職員工不同層次的學(xué)習(xí)。同時(shí)，李鳳江聘任了一批有跨國公司任職經(jīng)驗(yàn)的中國職業(yè)經(jīng)理人，擔(dān)任公司戰(zhàn)略、營運(yùn)、采購、人力資源等關(guān)鍵職能的副總裁或總監(jiān)。</H5>
<H5>無錫店開業(yè)兩年內(nèi)，李鳳江帶領(lǐng)他的本土化管理團(tuán)隊(duì)在上海及其周邊地區(qū)開設(shè)了4家分店，并且開始贏利。在他的帶領(lǐng)下，歐倍德取得的成績令人鼓舞，而李鳳江的職業(yè)前景也蒸蒸日上，一片光明。2002年1月，年僅36歲的李鳳江成為歐倍德全球執(zhí)委會成員，并作為歐倍德集團(tuán)亞洲董事會成員負(fù)責(zé)亞太區(qū)經(jīng)營管理，也由此成為進(jìn)入德國歐倍德跨國集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層的第一位華人。</H5>
<H5>大展宏圖之時(shí)，李鳳江突然離職</H5>
<H5>2003年，李鳳江高調(diào)對媒體宣布了歐倍德的宏偉目標(biāo)—十年百店。2004年3月初，歐倍德最高決策機(jī)構(gòu)—全球執(zhí)行委員會召開會議，李鳳江循例前往參會。然而，3月5日，一條令人驚愕的人事通知出現(xiàn)在歐倍德官方網(wǎng)站上—中國區(qū)總裁李鳳江博士即日起因“個(gè)人原因”辭職離開歐倍德公司，同時(shí)，歐倍德公司創(chuàng)始人、現(xiàn)任董事長Manfred Maus的兒子 Marcus Maus升任歐倍德中國總部擔(dān)任首席營運(yùn)官，代行CEO職權(quán)。</H5>
<H5>李鳳江的去職引起了業(yè)內(nèi)和媒體的關(guān)注和猜測，大都認(rèn)為：盡管李鳳江業(yè)績輝煌，但歐倍德總部似乎認(rèn)為“海貍鼠”在中國發(fā)生了“基因變異”。在歐倍德總部看來，以李鳳江為核心的創(chuàng)業(yè)型歐倍德中國團(tuán)隊(duì)已經(jīng)逐漸背離了歐倍德集體決策的總部文化，作為歐倍德中國的“開國元?jiǎng)住焙蛷?qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)，李鳳江事實(shí)上已成為“一只可以發(fā)號施令的海貍鼠”。并且，歐倍德（中國）的強(qiáng)勢擴(kuò)張也與德國總部的保守穩(wěn)健風(fēng)格格格不入，李鳳江與中國本土企業(yè)合作開發(fā)市場的方式，被認(rèn)為是想借此擺脫來自德國總部的控制，而近幾年積極推動歐海在香港上市的計(jì)劃，更使德國總部將中國區(qū)海貍鼠文化的變異上升為“管理失控”的危險(xiǎn)。與此同時(shí)，歐倍德在中國快速擴(kuò)張所帶來的其他問題也開始浮現(xiàn)，一些高級管理人員在人員招聘、廣告促銷、供應(yīng)商選擇方面被傳濫用職權(quán)，甚至在2004年3月歐倍德全球執(zhí)委會召開前，有來自中國區(qū)的報(bào)告訴稱歐倍德中國“管理混亂”。種種傳聞，都被猜測為歐倍德加強(qiáng)對中國業(yè)務(wù)的控制及李鳳江離職的原因。</H5>
<H5>后李鳳江時(shí)代：回歸總部集權(quán)</H5>
<H5>李鳳江離職兩周后，Marcus Maus 來到中國上任并迅速開始重新組織人事架構(gòu)，十幾名德國人組成的管理團(tuán)隊(duì)開始“空降”中國，履行重要管理崗位的職責(zé)。與李鳳江的分權(quán)管理相反，歐倍德總部在中國區(qū)開始推行集權(quán)化管理。</H5>
<H5>采購模式首先被調(diào)整。Maus對采購部的權(quán)力進(jìn)行了集中回收，各分公司的管理權(quán)力也被嚴(yán)格限制，并進(jìn)一步進(jìn)行連鎖企業(yè)核心組織架構(gòu)的重新調(diào)整，力圖使“連鎖超市管理模式和運(yùn)作流程規(guī)范化，與總部的標(biāo)準(zhǔn)相對接”。為貫徹執(zhí)行集權(quán)管理模式，歐倍德中國所有的決策都需要逐層上報(bào)大區(qū)、中國區(qū)、亞洲區(qū)審批，再由德國總部核實(shí)批準(zhǔn)后層層下達(dá)。接下來是人力資源的調(diào)整。負(fù)責(zé)全國采購量九成以上的華東區(qū)域采購總監(jiān)的解聘，引起了采購中心十幾位員工“紛紛休假”的“惡意怠工”。4月19日，歐倍德中國區(qū)總部宣布華東區(qū)采購中心十幾位員工“集體離職”。在歐倍德中國區(qū)隨后數(shù)月的連環(huán)人事振蕩中，5名中國區(qū)副總裁相繼離開。</H5>
<H5>同時(shí)，歐倍德中國發(fā)生的振蕩已經(jīng)超出了歐倍德自身的邊界，引起了國內(nèi)股東包括海爾集團(tuán)的高度關(guān)注。在合資公司歐海家居中，海爾和歐倍德各出資50%。作為最大股東并與李鳳江關(guān)系默契的海爾集團(tuán)，曾公開發(fā)表聲明：對事前未通知和協(xié)商，歐倍德就單方面宣布李鳳江離開一事強(qiáng)烈不滿。李鳳江離職后，合資公司新開門店的速度大為降低，與海爾集團(tuán)借助歐倍德的力量進(jìn)軍商業(yè)連鎖業(yè)的期望相去甚遠(yuǎn)，歐倍德對于海爾來說已經(jīng)失去了繼續(xù)投資的意義。2004年4月初海爾突然宣布，已經(jīng)向商務(wù)部申請股權(quán)變更，撤出其在合資公司中的全部股權(quán)。</H5>
<H5>一系列的變動直接影響了歐倍德中國業(yè)務(wù)的進(jìn)展。原計(jì)劃2004年新開門店12家、2005年新開門店8～10家的進(jìn)度一再被推遲，直至2005年3月，歐倍德僅開出新門店4家，在中國的總門店數(shù)僅為13家；而其在中國市場最大的競爭對手百安居卻已開出22家門店，在擴(kuò)張速度上3倍于歐倍德（2003年，歐倍德與百安居在中國市場上的門店數(shù)量并駕齊驅(qū)）。同時(shí)，部分歐倍德門店采購價(jià)格不斷上升，利潤大幅縮水，業(yè)績出現(xiàn)兩位數(shù)的負(fù)增長。2005年4月，歐倍德以8500萬英鎊（約13億人民幣）將中國區(qū)所以門店出售給百安居，至此，徹底退出中國市場。 </H5>附錄
<H5>海貍鼠，又名河貍，屬嚙齒目、河貍科，是世界上最大的哨齒動物，體長430～635毫米，體重5～10公斤，頭較大、鼻小、門齒大而長。主要分布在美洲北部，是一種異常勤勞的動物，因此在英國和美國，人們都喜歡用“海貍鼠”一詞來稱贊那些對工作不辭辛苦的人們。</H5>
<H5>為了防御天敵，海貍鼠把巢穴建在水中。當(dāng)海貍移居到一條新的河流時(shí)，做的第一件事就是筑一條壩截?cái)嗨餍纬沙靥?。它們用銳利的門牙將樹桿啃斷，使之倒向河里；聚集了一定數(shù)量的樹桿后，再利用水流把樹桿運(yùn)到圍堤的地方，把斷木垂直地插進(jìn)土里當(dāng)作壩樁，當(dāng)一只海貍鼠將木樁擺好位置后，第二只會毫不猶豫地跟隨，之后大家一起用樹桿、石子、淤泥堆成堤壩?，F(xiàn)今發(fā)現(xiàn)海貍鼠建造的最長大壩，位于美國的蒙大拿州，長700多米，寬4米，在上面可以行人.

叮當(dāng)貓

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