五難題困擾飼料企業(yè)集團(tuán)化管理

chengying · 發(fā)表于 2008-6-6 14:08:05

五難題困擾飼料企業(yè)集團(tuán)化管理
隨著我國(guó)企業(yè)規(guī)模的壯大和涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷擴(kuò)張，跨地域經(jīng)營(yíng)，甚至跨國(guó)經(jīng)營(yíng)將成為大部分企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，與此同時(shí)，也就帶來(lái)單一企業(yè)經(jīng)營(yíng)向集團(tuán)化管理的轉(zhuǎn)變，集團(tuán)化管理面臨迫切需要。但是在集團(tuán)化管理中，如何有效分配集團(tuán)與下屬企業(yè)的權(quán)力？如何對(duì)下屬單位進(jìn)行有效考核？如何平衡集團(tuán)利益與下屬單位利益等成為我國(guó)眾多集團(tuán)化企業(yè)面臨的問(wèn)題。

上述集團(tuán)化管理問(wèn)題的產(chǎn)生往往與我國(guó)企業(yè)管理的背景與我國(guó)企業(yè)的文化背景密切相關(guān)。從我國(guó)集團(tuán)化管理經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)習(xí)慣于專業(yè)化分工，決策與執(zhí)行分離的管理模式，往往決策在集團(tuán)，而下屬公司更多是執(zhí)行，困惑往往是集團(tuán)與下屬單位合理的權(quán)責(zé)劃分。民營(yíng)集團(tuán)化企業(yè)既希望集團(tuán)在控制上能夠到位，同時(shí)又希望下屬單位對(duì)市場(chǎng)反映足夠靈敏，但往往在度的把握上十分欠缺經(jīng)驗(yàn)：集團(tuán)控制緊了，下屬單位活力不夠，主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)能力不夠；集團(tuán)管理稍微放松，下屬單位就失控。

從我國(guó)文化背景來(lái)看，我國(guó)長(zhǎng)期形成的封建等級(jí)制度與官員跨層、跨部門直接干預(yù)的政治管理模式也間接影響了我國(guó)企業(yè)的集團(tuán)化管理模式，如上級(jí)單位一般人員到下屬單位都會(huì)受到格外重視，哪怕下屬單位領(lǐng)導(dǎo)行政級(jí)別遠(yuǎn)高于上級(jí)單位的人員。另外我國(guó)人員管理上官本位意識(shí)也促使我國(guó)集團(tuán)化管理或多或少帶有行政分塊與官本位管理的色彩。正是上述原因，通常導(dǎo)致集團(tuán)化管理存在以下五大難題。

難題一：集團(tuán)化管理模式的選擇

眾所周知，集團(tuán)化管理模式往往分為戰(zhàn)略控制型，財(cái)務(wù)控制型與操作控制型等模式。對(duì)于不同的集團(tuán)，不同下屬企業(yè)究竟采取那種控制模式，很難做出正確的選擇。一方面不同的下屬企業(yè)所處行業(yè)、發(fā)展背景、發(fā)展?fàn)顩r與外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境存在比較明顯的差別，在集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)上難以把握，另一方面對(duì)于下屬企業(yè)控制的“度”還比較難以把握。如對(duì)下屬企業(yè)在財(cái)務(wù)控制的“度”往往要經(jīng)過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)的雙方相互摸索才能準(zhǔn)確把握，如對(duì)貿(mào)易型企業(yè)與以人力資本為主的智力密集型企業(yè)財(cái)務(wù)控制的度就存在比較大的差別。

難題二：集團(tuán)化管理中的平衡

在集團(tuán)化管理中，下屬企業(yè)的千差萬(wàn)別導(dǎo)致集團(tuán)管理難以平衡。一方面對(duì)于下屬企業(yè)資源分配難以平衡，集團(tuán)希望下屬單位達(dá)到什么目的時(shí)，許多下屬企業(yè)往往從本企業(yè)利益的出發(fā)，或者從領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人晉升通道出發(fā)，對(duì)集團(tuán)的目標(biāo)提出很多前提條件，要么希望集團(tuán)給予更多的資源，要么希望集團(tuán)給予更多的自由發(fā)展空間。但集團(tuán)資源畢竟有限，權(quán)利也不可能無(wú)限制的下放，因此不可能滿足所有下屬企業(yè)的多項(xiàng)要求，這樣在集團(tuán)資源分配上與控制力度的把握上就難以在不同企業(yè)之間平衡；另一方面對(duì)于下屬單位的考核上也比較難以達(dá)成平衡。在外部市場(chǎng)變化比較大，而下屬企業(yè)各自資源能力也相差比較大時(shí)，如何合理的設(shè)計(jì)針對(duì)不同企業(yè)的考核目標(biāo)，并且被下屬企業(yè)與集團(tuán)共同認(rèn)可往往成為集團(tuán)化管理中主要難題。統(tǒng)一考核指標(biāo)要求，往往沒(méi)有考慮不同企業(yè)的個(gè)性；按照個(gè)性化考核，企業(yè)之間又可能出現(xiàn)相互比較的現(xiàn)象，這樣導(dǎo)致對(duì)下屬企業(yè)考核難以把握。我們?cè)?jīng)為某電力多經(jīng)企業(yè)集團(tuán)設(shè)計(jì)過(guò)考核體系，由于該集團(tuán)下屬企業(yè)的行業(yè)分布有廣告、房地產(chǎn)、小水電廠、建筑安裝等多個(gè)領(lǐng)域，對(duì)他們的考核顯然采取統(tǒng)一指標(biāo)很難達(dá)到考核的目的，最后通過(guò)結(jié)合各自行業(yè)特性與集團(tuán)關(guān)鍵要求來(lái)達(dá)成雙方的一種考核平衡。顯然這種平衡的處理往往需要在藝術(shù)性與科學(xué)性中尋求平衡。

難題三：集團(tuán)化戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行

集團(tuán)存在的價(jià)值就是有一個(gè)統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是在集團(tuán)化管理中，集團(tuán)化戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹執(zhí)行往往存在相當(dāng)大的難度，一方面下屬企業(yè)在短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)之間難以做到與集團(tuán)同步，導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施上與集團(tuán)的要求存在差距；另一方面集團(tuán)對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)有時(shí)并沒(méi)有下屬企業(yè)的敏感，對(duì)于外部環(huán)境發(fā)生較大變化時(shí)，如果集團(tuán)不能夠及時(shí)做出快速調(diào)整，集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)就很難按照預(yù)定的路線得以實(shí)施。

難題四：集團(tuán)化人才體系的搭建

集團(tuán)化管理中，人才往往分布在不同企業(yè)與各個(gè)職能部門當(dāng)中，下屬企業(yè)對(duì)于人才培養(yǎng)重要性與領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人風(fēng)格及重視程度有很大的關(guān)系，這些具有較大的藝術(shù)性成分，集團(tuán)很難進(jìn)行科學(xué)的控制，導(dǎo)致集團(tuán)要求的人才培養(yǎng)體系與下屬企業(yè)的關(guān)注程度不一致，實(shí)際最終結(jié)果存在較大的偏差。類似我國(guó)政府中央政府關(guān)注環(huán)保問(wèn)題，但當(dāng)?shù)卣嚓P(guān)注本身經(jīng)濟(jì)發(fā)展問(wèn)題，環(huán)保問(wèn)題只有在經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定條件上才會(huì)受到當(dāng)?shù)卣I(lǐng)導(dǎo)的重視。因此集團(tuán)化人才培養(yǎng)體系如何與下屬企業(yè)的人才計(jì)劃吻合是集團(tuán)管理中的一個(gè)重要難題。

難題五：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與下屬企業(yè)的職能銜接

集團(tuán)化管理中，不同集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)往往存在比較大的差別，有矩陣式組織結(jié)構(gòu)，也有直線職能式組織結(jié)構(gòu)，還有以項(xiàng)目管理等服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。而下屬單位的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也存在不同的形式，集團(tuán)各個(gè)職能部門如何與下屬企業(yè)相關(guān)機(jī)構(gòu)對(duì)應(yīng)，把集團(tuán)相關(guān)意圖與決策要求有效傳達(dá)并貫徹落實(shí)，對(duì)于不同的部門領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能存在比較大的差異，導(dǎo)致集團(tuán)部門領(lǐng)導(dǎo)與下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之間的博弈將影響兩層職能之間的銜接，也影響集團(tuán)化的資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，牛津管理評(píng)論[oxford.icxo.com]消息：最終影響集團(tuán)的整體利益。

顯然集團(tuán)化管理的難點(diǎn)是每一個(gè)集團(tuán)化企業(yè)面臨的問(wèn)題，解決這些問(wèn)題需要從各個(gè)方面進(jìn)行努力，無(wú)論是集團(tuán)的戰(zhàn)略分解，還是集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人共同的價(jià)值觀培養(yǎng)都需要逐步完善等等各方面需要。具體解決辦法將另文表述。