豐田的“戰(zhàn)略”與“人”

chengying

豐田的“戰(zhàn)略”與“人”[/td]

幾次訪問豐田，研修內容都緊緊圍繞TPS（豐田生產(chǎn)方式）展開，“看板”、“現(xiàn)場”、“零庫存”，專家講授的內容幾乎都跟一線生產(chǎn)有關。問及為何豐田能超越通用，答案幾乎仍然是“持續(xù)改善”和“拉動式生產(chǎn)”。 但我們注意到：與其他成功的歐美企業(yè)相比，關于豐田的成功，似乎很少有人談及對產(chǎn)業(yè)格局變化的應對，也很少談及決策層的戰(zhàn)略管理。 難道除了生產(chǎn)管理，豐田的成功在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行上就乏善可陳嗎？ “當然不是！”日本中產(chǎn)連北京代表處技術總監(jiān)胡光書說，“豐田非常重視戰(zhàn)略。之所以有豐田不談戰(zhàn)略的感覺，跟我們理解的‘戰(zhàn)略’和豐田眼中的‘戰(zhàn)略’有所不同有關?！蔽覀兲峒啊皯?zhàn)略”，更多地將其看成一個宏偉的、宣言式的、階段性的、解決目前困境的方案。每個企業(yè)制定戰(zhàn)略的時候，無不希望它是一劑良方，能藥到病除帶給企業(yè)希望。而豐田的戰(zhàn)略更多的，是基于內部能力并結合外部變化的長遠目標?！霸谟媱澐矫?，我們更加強調制定老老實實的目標?！倍蛇吔菡眩S田汽車株式會社社長曾這樣說。 “‘方針管理’，可以認為是日本企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)。”胡光書說。同時，豐田相信中長期的方針必須是從日常管理中來，又回到日常管理中去的。沒有日常管理，這些戰(zhàn)略就不能轉化為員工的日常工作，不能轉化為員工手指尖的一個動作，那這個戰(zhàn)略就是假的。 而在豐田的“方針管理”中，一個不變的宗旨是：對“人”的培養(yǎng)。任何目標都是靠人來實現(xiàn)的，豐田始終相信：最好的人才一定來自企業(yè)內部。在豐田的研修課程中，每位專家都強調：“人”，才是實現(xiàn)這些管理工具、方針計劃的關鍵。 “不論是‘看板’、‘拉繩’，都是管理工具，關鍵是：如何讓員工愿意使用這些工具，愿意發(fā)揮工具的能量?！焙鈺f。事實上，豐田認為：越是自動化水平高的時候，對人的要求也就越高。企業(yè)應該考慮怎樣鼓勵員工去實現(xiàn)方針，保證生產(chǎn)?！柏S田的做法是給每個員工一個安全穩(wěn)定的環(huán)境，并相信員工的主動性和積極性會因此激發(fā)出來?！鳖奥∶?，日本生產(chǎn)方式專家強調說。 豐田的“創(chuàng)新”與“人” 在豐田的參觀學習中，我們時刻聽到的是“改善”，并且多是基于生產(chǎn)一線的小改善，而很少聽到他們談及更具顛覆性和革命性的“創(chuàng)新”。 “革新是中層以上才考慮的問題?！比毡旧a(chǎn)管理專家菅沼邦治這樣說。 這多少令人費解：豐田管理不是最強調“自下而上”嗎？為什么“革新”就是中層以上才考慮的問題呢？“這里我們要理解一個關鍵，‘積累改善達到革新’?！焙鈺f，“之所以說是中層才考慮的問題，是日本企業(yè)認為基層員工更重要的是‘培養(yǎng)改善能力’，希望他們在改善中得到成長?！? “積累改善達到革新”，是豐田創(chuàng)新的核心。可以從兩個方面加以理解：一方面在技術上，一線一個個小的成果，反饋到前段，帶來相應的技術、設計上的變化；另一方面，通過不斷改善，達到個人的成長。而當一線員工成長為中層管理者時，就更具備經(jīng)驗、能力和視野提出革新方案。 “事實上，豐田是現(xiàn)在最具創(chuàng)新精神的汽車制造商?！比A夏基石管理咨詢公司合伙人施煒說，“他們是推出新車速度最快的公司，在營銷模式上也曾做出顛覆式的創(chuàng)新。” 在豐田看來，創(chuàng)新是一個結果。它是“人”在的成長和積極性發(fā)揮到一定程度狀態(tài)之下，積累到一定程度的時候，自然產(chǎn)生的一種結果。豐田相信：不能發(fā)揮人的積極性，就不可能有真正的創(chuàng)新。豐田的創(chuàng)新，始終貫穿以培養(yǎng)人為中心的思路。 “培訓”甚至成為重要的創(chuàng)新內容。2005年，渡邊捷昭在接受記者采訪時說：“目前的創(chuàng)新就是，我們比以前更加注意人才培訓。我們更加注重對中層經(jīng)理的培訓。因為中層經(jīng)理是整個組織的核心，他們知道豐田下一步要做什么，整體目標是什么。” 豐田的“標準化”與“人” 在豐田研修期間，我們注意到，當提到改善的時候，專家們必然提到“標準化”?！皼]有標準,就沒有改善。”日本生產(chǎn)方式專家佐佐木元說。標準是不斷改善的基礎，但標準一旦制定下來，不是很容易造成死板和僵化嗎？ “在生產(chǎn)管理上，這就是日本‘標準化’和歐美‘標準化’最大的區(qū)別?！鳖奥∶勒f。歐美企業(yè)把標準作為“理想狀態(tài)”，而日本把標準作為一個“起點和現(xiàn)狀”。日本企業(yè)用標準來判斷異常和正常。符合標準的就是正常，不符合標準的就是異常。 更關鍵的是，日本管理的標準化是服務于人的，而歐美管理中的標準化是為了限制人的。日本企業(yè)的“標準”是人人都能通過培訓達到的現(xiàn)狀，而歐美企業(yè)的“標準”是一種理想要求，如果達不到，就追究責任?！斑@就是歐美精益生產(chǎn)和日本生產(chǎn)根本區(qū)別之一?！鳖罢f。 另一方面，日常管理的“標準化”，和美國企業(yè)管理的“流程化”也有著根本的區(qū)別。流程管理在很大程度上規(guī)范了管理過程、提高了效率，但也在很多情況下造成了官僚主義和管理僵化?！叭毡镜摹畼藴驶欢ㄎ粸楣芾碚咦陨淼呢熑?，并且是考評的對象。美國則是‘單行線’（自上而下），‘流程’會將責任推向一線員工，員工成為考評對象。這樣一來，機制管理及工具都不能反映現(xiàn)場的意見，因為員工擔心承擔責任，而不愿反應情況，經(jīng)過一個時期后出現(xiàn)官僚主義和僵化就是不可避免的?！鳖罢f。 “最重要的是，”町野強調，“日本管理的基礎是相信‘人性善’，相信員工的積極性和工作熱情不是靠考核，而是靠鼓勵和激勵被激發(fā)出來的。這跟日本人民的性格無關，這是人類的共性?！?

wanglf69

豐田生產(chǎn)管理模式幾乎成為中國飼料企業(yè)爭相學習的模板.