職業(yè)生涯管理與人力資源開發(fā)

system · 發(fā)表于 2008-7-22 19:34:05

主講人：高賢峰 　　每一個人，無論你是誰，經(jīng)常會有這樣一個問題縈繞在你的腦海里，那就是：“我該怎樣提高我職業(yè)生涯中的成功水平呢？”我們現(xiàn)在能不能直接回答？這就好比，有一個人第一次來北京，打電話問你：“我已經(jīng)到北京了，請問到清華大學怎么走？”這個問題能直接回答嗎？要想回答這個問題，就要反問：“你現(xiàn)在在哪里？” “你現(xiàn)在在哪里”這就是對我現(xiàn)在的位置進行一個定位，也就是每個人，在思考自己的職業(yè)生涯問題時，首先要思考我現(xiàn)在是誰？我現(xiàn)在有什么，我現(xiàn)在能干什么，然后再考慮別人需要什么，哪一部分的機會比較多，最后結合自己的價植觀，這三個部分交叉重合的地方就鎖定了我們的職業(yè)生涯。 現(xiàn)在我們先對我們目前的職業(yè)生涯的狀況進行診斷，這就是我們今天講座的切入點，在進行診斷時，我們要依據(jù)那些問題呢？今天我們的講座有四個部分： 如何診斷自己的職業(yè)生涯 　　如何管理好自己的人力資源，因為我們有一個觀點：自己首先是自己的人力資源的管理者，包括知識、經(jīng)驗、技能。 　　如何鑒別與瞄準組織的人力資源需求？其實就是如何認識身邊的環(huán)境 　　如何規(guī)劃與實施自己的職業(yè)生涯 　　那么我們首先開始診斷我們的職業(yè)生涯現(xiàn)在是個什么狀況呢？我們先從成功中進行診斷，今天坐在這里的每一個人，我想一定都成功過，哪些成功給我們造成了非常大的影響，如果能清晰、準確的找到促使我們成功的因素，并把這些真正屬于我們的因素發(fā)揚下去，我們將來才能獲得更大的成功。那么第一輪的問題，就從成功開始： 我最輝煌、最成功的是哪一段時間，輝煌、成功到什么程度？ 　　導致成功的因素是什么？其中外部因素是什么？內部因素是什么？ 　　這些問題的核心就是要把我們成功的因素找出來，但是這一點非常的難，比如你的成功有一百分，那么這一百分全部是由你的能力造成的嗎？其中有沒有一些外部的、偶然的因素？其實，這里面可能只有百分之六十是真正屬于你自已的，其余百分之四十屬于周圍的環(huán)境和人。如果我們不把這部分因素剔除出來，那么我們就會真的認為這一百分的成功全部都屬于自已，在這樣一種思考模式里，我們會迷失自已，因為我們無意識的放大了自我。我們可以用一個寓言故事來說明這個問題。 　　一個農夫，一天干活干累了，躺在樹下睡覺，突然一只兔子撞在樹上，死了，農夫很高興，帶回家給吃掉了，第二天他又想吃兔子肉了，就想：“昨天我是怎么成功的呢？對了，是因為我躺在樹下睡覺?！庇谑?，他又找了一棵樹，躺下睡覺去了，你們說，他能得到第二只兔子嗎？ 　　其實每個人在面對成功時，都會或多或少的走入這個誤區(qū)，我們要盡可能的把不屬于自已的那部分成功因素剔除出去，因為剩下的那部分才是真正屬于你，才是你能夠控制的，是能讓我們走向成功的因素。 　　我在北大，人大，清華講課時，總會有學員對我說：“高老師，你這個課講得真好。”我說：“其實，是我沾了人力資源這門課本身的光，比如，我今天講的如果不是人力資源，而是財務，在座的人肯定不會感興趣，因為你們都是老總，手底下有一批做財務的人，如果我講的技術，也會有一半的人不感興趣，但是我講的是人力資源，百分之百的人都會感興趣?！币驗椴还苣闶抢峡傔€是員工，只要是講人的問題，我們都有體驗。而我是用我的知識、我的思考來激活老總們的經(jīng)驗，我認為這是我成功的因素，而這門課本身帶給大家的興趣，我沒有把它歸于我，這樣我就永遠知道我的優(yōu)勢在那里。 　　按照這樣一個道理，我們把成功因素中不屬于我們的那部分剔除，留下來的就是我們下一步依靠的東西。那么接下來第二步，我們要考慮的是： 目前影響我進一步發(fā)展提高的最大瓶頸是什么？ 造成這些瓶頸的因素有哪些？其中自身可控因素是什么？ 自身可控因素中，哪些是客觀因素？哪些是主觀因素？ 　　剛才我們講到了人的思維的一個誤區(qū)，就是凡是一講到成功，我們在潛意識里會把它歸于我們自己身上，一說到失敗、問題、責任，我們會把他們歸到他人的身上。這個思維方式，是限制我們發(fā)展的一個重要因素。 　　我曾去一家公司做咨詢，這家公司的銷售業(yè)績連續(xù)兩年下滑，于是我們去給公司做診斷，談了兩三天后，我發(fā)現(xiàn)在這家公司里存在一種思維定式，如果這種思維定式去除不了的話，什么人力資源方案也會大打折扣。因此，我征得老總的同意后，主持了各地銷售經(jīng)理的討論會，那天一共到場了37個人，在會上，我說：“連續(xù)兩年來，我們的銷業(yè)績連續(xù)下降，請你說出你那個地區(qū)銷售業(yè)績下降的兩個因素?！彼麄兠空f出一個，我就寫在黑板上，很快，黑板上寫得滿滿的，寫完后，我問：“各位，你們看看這一黑板的因素，你們有什么感想？”當時，在場的大多數(shù)人的面部表情都是麻木的，只有兩個人的臉上有我期望的表情。我請他們回答，他們說：“我們發(fā)現(xiàn)，每一個人說的因素都離自己遠遠的?！蔽矣蛛S意找了一個人請他解釋一下他的答案。他說：“我所負責的地區(qū)有五個大醫(yī)院，這里面每一個醫(yī)院的負責采購的人，都被我擺平了，只要我的貨來了，他們優(yōu)先買我的貨，但是后來，當?shù)氐男l(wèi)生局大宗物資搞政府采購，我的業(yè)績就下降了，后來，其中的三個醫(yī)院搞了競爭上崗，我擺平的哥們都下崗了，雪上加霜，我的業(yè)績就一直下滑?！睆目陀^上講，這是導致他這個城市業(yè)績下滑的主要因素，我說：“沒錯，這是你業(yè)績下滑的因素，但是兩年后的今天，我問你的時候，你腦子里首先出現(xiàn)的還是這兩個因素，表明你潛意識里，你一直受這兩個因素的困擾?！?lt;BR> 　　這就好比，冬天里穿皮衣，會很舒服，漂亮，但是如果你一直穿到五月份，就會不舒服了，埋怨老天爺怎么越來越熱了，如果到七月份還穿，就會出問題了。這時，埋怨老天爺，還有用嗎？其實，就正是我們每一個人經(jīng)常犯的一個毛病，在客觀環(huán)境出現(xiàn)了非常大的變化時，由于我們習慣已有的模式，就會固守成規(guī)，怨天尤人。實際上，我們與其埋怨環(huán)境，不如趕快把精力放到如何適應環(huán)境上去。比如你可以找個冷庫或是脫掉皮衣，找冷庫和脫皮衣比起天氣變化來說，是自身可控的，正是可以把握住自身可控因素的人，才能迅速成功。所以我們要拿出百分之二十的精力去關注環(huán)境的變化，拿出百分之八十的精力去關注在環(huán)境變化后，我們該怎么辦。 　　那么自身可控因素中，哪些是客觀因素？哪些是主觀因素？客觀因素和主觀因素比起來，重要的區(qū)別就是，客觀因素的改變，需要一段時間。那么我們能不能主觀上把現(xiàn)有的素質調整一下，做一個整合呢？比如現(xiàn)在有一個杯子，杯子里有一半的水，請你描述一下，那么會有兩個主要的答案，一些人認為是半滿的，另一些認為是半空的?？陀^上看沒什么區(qū)別，但是回答這兩個答案的人思維模式和行動方式上存在很多的區(qū)別?；卮鸢霛M的人，看到的是已有的資源，看到的是我有什么，我會什么，那么他下面的思路是如何用好它，因此他的行動多半是比較現(xiàn)實的，這是現(xiàn)實主義者；回答半空的人，看到的是我沒有什么，我不會什么，因此他的行動會是占有，這種行為往往引向的是一條非常辛苦但是永遠沒有收獲的道路。 　　比如很多領導屬于半空型的，總是叫喊著缺少人才，但是現(xiàn)有的人才卻總是埋怨沒有人重用他們。這些領導或是老總把精力放在了到處尋找人才上去，把人才高價挖來后，就扔到杯子里，他的眼光又變成半空型了，又到處尋找人才了。由于是半空的理念，現(xiàn)有機構里的人員得不到利用。比如說在政府機關里，都是最優(yōu)秀的一批人員進入政府，據(jù)我所知有一個政府某部招人的時候，錄取的比例是70：1，而且報名是有種種條件限制的，所以，只要是報名的，就有兩把刷子。但是一旦以這么高的比例錄取進去后，面對卻是一張報紙一杯茶?，F(xiàn)在我們的政府機構改革關注的是機構如何合并、人員如何削減，但是實際上如何改革公務員的激勵機制，如何調動現(xiàn)有人員的積極性，是政府機構面臨的一個重要的人力資源課題。 　　那么我們自己有沒有這種半空的理念呢？我們身邊有一些這樣的人，有的人只有三個知識，卻能賣出去二個半，有的人知識很淵博，有十個，卻只能賣出去一個，還是低價格。我們拿出百分之二十的精力去關注半空的部分，用百分之八十的精力去關注自己已經(jīng)有什么，如果不懂這個道理，我們就會離成功遠去。 有一個農夫，雖然生活困苦，但是家庭很幸福，一天從地里挖出來了一個金佛，專家鑒定說：“這是純金的，很值錢?！比缓鬅o意間說了一句：“看這個金佛的姿勢，像是十八羅漢中的一個。”沒想到就是這無意識的一句話，改變了這個農夫一生的命運。農夫回家后，興奮的把佛像埋在床下。第二天就出去去地里挖那十七個金佛，第一天，沒挖到，很失望，第二天，第三天還是沒挖到，持續(xù)挖了一個星期，一個月，三年，五年，三十年后也沒找到第二個金佛，這個農夫從找到第一個金佛后，一天也沒有快樂過，天天失望。臨死前，把兒子叫到跟前說：“兒子呀，咱們東南角那塊地兒還沒挖呢，你再去挖吧！”說完就死掉了，窮困潦倒一生。 　　我不知大家聽到這個故事有什么感想，我聽到這個故事時，是九七年，我八五年大學畢業(yè)，一直在大學教書，與我的同學相比，我覺得自已很失敗。因為他們都發(fā)財了，當時我就想我得去掙錢，九二年就去辦了一個仿瓷涂料公司，九二年到九六年，我干了四年，累得半死，還沒掙到錢，后來，我想從政當官，也沒有成功，我還想過出國，但是一打開書，單詞都不認識我了，所以九七年是我最迷茫的時候。當時我看到這個故事，第一個反應就是，我是不是那個農夫？我是不是家里有一個金佛？我是不是正在找那十七個金佛？于是我就果斷的把涂料廠賣掉，在家呆了半年，就想我有什么東西是我的那個金佛。我想到每次我只要給企業(yè)講人的管理的時候，他們特別感興趣，然后我就靜下心來開始看書，去企業(yè)調研，對人的管理這方面進行詳細的研究，到了九八年，我就已經(jīng)有了一套東西，以“山東省人本管理顧問有限責任公司”的名義給企業(yè)做顧問，很多企業(yè)很喜歡我這套東西，九九年，我做了五個企業(yè)的顧問，到了二000年，我覺得這樣不行，就到了清華大學做訪問學者來了。我的東西讓專家一看，他們認為雖然有價值，但是理論基礎不夠。所以我又用了一年的時間完善我的理論。2001年我就把它做成了光盤，后來我的光盤輾轉到了清華大學企業(yè)合作委員會總裁班的負責人手里的，他看了以后，就請我到總裁班來講課。我很高興的就來了，因為這符合我職業(yè)生涯的方向。然后就到了北大，人大，現(xiàn)在我可以說我第一階段的人生職業(yè)生涯規(guī)劃的目標我已經(jīng)全部達到?；A是什么，基礎是我找到了我的金佛。 　　那么怎么去尋找自己的金佛？就在那些導致自己曾經(jīng)成功的可控因素里。在你尋找金佛的過程中，要有“舍”，要想做到舍，就要有己的目標，不受外界的影響。內部的可控因素找到后，就要想，現(xiàn)在，這些因素我還具備嗎？怎樣才能使成功因素持續(xù)下去？同時，影響我自身發(fā)展的還有一些自身的可控因素，這些因素里那些必須由領導者主持或參與才能控制或改變？哪些因素自己就可以控制或改變？哪些現(xiàn)在就可以改變？哪些需要創(chuàng)造條件才能改變？需要創(chuàng)造什么條件？由誰創(chuàng)造條件？從現(xiàn)在做起我應該做什么，確立出自已的方向后，就可以馬上訂出自已的行動計劃來。這個計劃可以不偉大，就寫我腳下第一步怎么走。有了遠期的目標，有了近期的目標，早晚會走向成功。這是我們的自我診斷。 有了自我的診斷后，知道自已有什么，缺什么，那么怎么管理這些人力資源呢？怎么用它呢？每一個都是自已的人力資源管理者，這個觀念非常重要，你做為自已人力資源的第一管理人，要該獲取的獲取，該整合的整合，該控制的控制，該開發(fā)的開發(fā)。我們可以把一個人的能力分為四部分。第一，是我有這個能力，自己也知道有，也正在發(fā)揮作用。請注意，有沒有和知道不知道是兩回事。第二是我有，自己也知道有，但是因各種原因，沒有發(fā)揮作用。第三是我有，但是自己不知道。 　　有人曾問過我：“老師您參加過成功心理訓練嗎？他們都承諾，只要參加，能力就能提高百分之三十，這事您相信嗎？”我說：“這個問題我不好回答，我給你講個故事吧。”馬戲團里有一只大象，每次表演的時候，都能舉起很重的木樁。每次表演完了，老板都把它帶到后院拴在一個小木樁上。那個小木樁很小，大象只要輕輕一掙就能掙開，但是它卻不掙。因為這頭大象小時候就被拴在這個木樁上，那時候因為小，怎么掙也掙不開，而且每掙一次，老板都會打它。逐漸的，它就不再掙了，等到它大了，有足夠的力氣能掙脫木樁時，它卻喪失了掙脫它的想法。再后來，大象也有了子孫。當它的小孫子被拴在木樁上掙扎的時候，大象就對它說：‘傻孫子，別掙了，沒看見奶奶嗎？’小象也就不掙了，整個大象家族都被拴在了木樁上，不再去想怎么去掙脫它了，它已經(jīng)變成了一種文化了。但是有一天，有一頭野象闖進來了。說：“你們怎么不掙脫木樁呀，去外面闖蕩一下呀，很好掙脫的！”結果大象家族都不信。野象沒辦法，就對他們說：“我會施魔法，你們的力氣就能瞬間增長數(shù)倍。就能掙脫木樁了?！贝笙笙嘈帕耍话涯緲督o掙脫了。其實，這個“木樁”早就根植到了大象家族的意識中，思想中，和觀念中去了。其實每個人心目里，都有一批這樣的木樁。比如說我，我在辦公司前，也沒想到自己有那么能吃苦。我也從沒想到，有一天我能到處講學。成功學訓練不是給我們增加能力，而是讓我們認識到自己還沒認識到的能力。這些能力本來我們就有，但是都被壓抑住了，它只是把壓抑住我們的東西給剝開。 　　第四就是我應該有，但是還沒有的能力。這一部分就要花時間去學。 　　現(xiàn)在有這樣一個模型，能更能幫助我們了解如何管理自己的能力。對于我們有且自己也能意識到的能力。我們重點考慮：是否已經(jīng)使用？使用方向如何？與目標一致嗎？ 對于自己沒有，但是自己以為有的能力，注意：一旦我們有了這種錯覺，我們的成功也很危險。因為你把我們前面講到的一百分成功中的百分之四十的外部因素歸于你自己，就是把別人的東西據(jù)為已有了。很多民營企業(yè)家都是因為這樣慘敗的，在國家政策不健全的時候，他們抓住了機會，成功了，他們就以為自己就是真正的企業(yè)家了。但是這里面有一個很大的賭博的成份在里面，等到國家的法制健全了，靠這個肯定是要慘敗的。比如：三株的總裁張強曾談到過他們的教訓。一開始他們成功是按照家族企業(yè)的方式運作，做到一定規(guī)模后，網(wǎng)絡就失控了。他們當時打了一個廣告“有人的地方就要有三株”，要每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)都要有他們的銷售人員，有一段時間三株真做到了，但是由于沒有這種控制能力，很快就慘敗了。其實他的成功歸因于較早的進入了保健品這個行業(yè)。但是后期的控制能力沒有，如果事業(yè)要是建立在你以為有，但是沒有的能力基礎之上，就很危險了。那么如何判斷呢？要對自已的成功和失敗進行診斷，發(fā)現(xiàn)自已有什么和不能做什么。這和企業(yè)的戰(zhàn)略是一樣的，首先要確定自已不能做什么，不愿做什么，然后才看剩下的事我能做什么，我喜歡做什么，社會需要我做什么。 　　對于實際上有，但是自己不知道的能力，那么如何發(fā)現(xiàn)自已的這部分能力呢？只能在實踐中去尋找，很多事不妨去做一下，不要畢業(yè)后用自已的事業(yè)生涯中的幾年去做，讀書的時間最合適。我讓我的學生在校期間要接觸30個企業(yè)，其中要有三個企業(yè)要深入進去，了解他們的想法，把自已的理論在實踐中矯正過。在這個前提下才能認識到自已能做什么。當然如果你年紀夠輕的話，就業(yè)的時候，不要一個職業(yè)定終生。但是這種做法有成本，這就要看你有沒有一個遠期的目標。如果你沒有這個的話，就要穩(wěn)妥一些，按照既定的模式來走。 　　我們發(fā)現(xiàn)，學校里的班干部成長的就要比一般的同學要快，因為他每天都要籌劃很多事，如果你不是，也不要沮喪，因為你可以在現(xiàn)實生活中虛擬，比如班里發(fā)生了一件事，你就可以想如果你是班長會怎么處理。然后通過與現(xiàn)實中別人處理后的結果進行比較，知道什么方式更好。 那么對于實際上和意識上都沒有的能力怎么辦呢？那就要把目標鎖定在：我的職業(yè)生涯需不需要它？如果需要，那就學，如果不需要，還要看社會、組織是否需要，如果職業(yè)生涯不需要，但是社會非常需要，我們就要反過來修改自己的職業(yè)生涯。 　　在進行完這些分析之后，接下來，我們看看MPA該如何瞄準組織的人力資源需求呢？也就是說：組織對人力資源在那幾個方面有需求呢？我們先了解一下人力資源管理的基本職能是什么。其實一共有五方面： 第一，獲?。航鉀Q人力資源的從無到有問題； 第二，整合：解決人力資源的從外到內問題；這是什么意思呢？就是有時我們發(fā)現(xiàn)人雖然到了企業(yè)來了，但是并不認同企業(yè)的價值觀，在這種情況下，把這種人聘來，其實沒有太大的意義。所以要從專業(yè)、制度、文化和理念三個方面注意整合。 第三：保持與激勵：解決人力資源行為動力問題；比如：他會這樣來激勵我，我該如何做來迎合他，從而得到重用？ 第四：控制與調整：解決人力資源行為方向問題；我們必須了解：當一個組織在對我進行管理時，我如何調整我的行為方向來保證我的職業(yè)生涯是成長向上的。 第五：規(guī)劃與開發(fā)：解決人力資源的數(shù)量與質量開發(fā)問題 將來不管你去任何一個組織，它都是從這五個方面對你進行管理的，我們了解了這樣五個方面后，該如何根據(jù)對方對我們的管理，做出自己的應對措施呢？這就是我們職業(yè)生涯中需要解決的一個問題：了解的對方的需求。 　　任何企業(yè)和組織都會考慮這樣一個問題：我為什么要雇用員工？雇用任何一個人都是為了得到他的能力，而員工愿意到這個組織來是因為組織可以給他報酬。這實際上是一種相互利用的關系。在這種相互利用關系中，我們該如何把握自己？什么人會在組織中得到重用？ 一般來講，用自己所擁有的素質和崗位要求的素質相比，如果達到了崗位的要求，那就是素質強，其次算素質低，這樣就把員工分為了兩類，另外再按積極性大小把員工分為兩類，這樣的話，只有素質強和積極性高的員工才能得到重用。 　　某公司的人力資源部的經(jīng)理給我講了這樣一件事，說：“我們聘用了一個售后技術服務人員，業(yè)界都對他的技術很推崇，我們公司一般人員的月工資為四千，他向我們老總要求的是月工資八千，我們給了他六千，但是聘用他一年以來，他并沒有展示出與他的工資水平相符的工作水準。結果老總就讓我要么給他降工資，要么讓他走人，但是當我把這個意思和他的部門經(jīng)理談的時候，他的部門經(jīng)理說，這個人的業(yè)務水平的確很高，但是因為公司給他的報酬沒有達到他的期望，他就沒有盡力?！?lt;BR>這個員工可能這樣認為：“我有八千元的能力，卻只能拿到了六千，所以我就不好好工作?！钡抢习鍏s只會從你的工作業(yè)績和績效上來判斷，他會認為：“你連六千元的能力都沒有，我憑什么給你八千元，我還要給你降呢！” 　　我覺得這個員工的做法并不好，如果是我，我就會這樣做，比如老板給了我三個工作，我就盡力把它做好，向老板展示我的能力，但是如果再給我工作，我可能就會找其他理由不再努力工作。但是這只是萬般無奈的情況下，表示抗議的一種方法。不能輕易使用。因為每個老板都喜歡重用素質高，積極性也高的人，一時沒有把你提高到你應有的崗位，是因為有很多因素的制約，你的任務就是幫助老板把這些因素化解掉，這才是我們唯一正確的態(tài)度。 　　對于素質高，但是積極性差的人，要想如何把他重點激勵起來，對于素質低，積極性也低的人，只有把他淘汰，對于那些素質低但是積極性高的人，我們一般想的是培訓，但這恰恰是個誤區(qū)，首先要想的應該是：是不是把他放在了合適的崗位上？也就是說，應該首先要調整崗位。這一點企業(yè)做的好一些，但是卻是機關事業(yè)部門的弱項，因為它內部的人力資源動態(tài)管理做的不到位。如果調整完了還不行的話，只有進行培訓。 　　另外，企業(yè)的員工還可以按照是否適應企業(yè)的核心價值觀來分類，分為適應和不適應兩類。企業(yè)的核心價值觀指的是企業(yè)中主流的核心價值和觀念。企業(yè)重用的是素質高，文化適應性強的人。所以，做為企業(yè)的員工應該研究透企業(yè)的核心價值觀，并按這個來調整你的行為，不要讓企業(yè)感覺到你是這個企業(yè)文化的異類分子。對于素質低，適應性差的人，是肯定會被淘汰的，對于素質低，適應性強的人，應該進行調整和培訓。最麻煩的就是素質高，但是適應性差的人。對于這種人的使用，一般來說，如果企業(yè)的領導者能夠駕馭的了的話，就慎重使用，放在合適的位置，并且要有監(jiān)督。如果不能駕馭，那只能忍痛割愛不予使用。這就是很多員工老是覺得自己很有能力，卻老是得不到重用的原因。 　　人的動力分為自我動力和超我動力，自我動力是指一切為了自己，在自我動力下人的行為是自私的，另外，人還受超我動力的支配，這時人的行為是無私的。任何一種制度激勵的都是人的自我動力。對超我動力的激勵，要通過價值觀念，理念，精神這些東西。因此我們得到了這樣一種管理模式：在人的自我動力和超我動力共同作用下，人的行為指向的是企業(yè)的目標。企業(yè)管理制度體系激勵的是人的自我動力，企業(yè)文化理念體系激勵的是人的超我動力，這兩個體系合成一個統(tǒng)一的管理體系來運作。 　　一個企業(yè)如果把理念和制度把握好的時候，這兩個動力均衡發(fā)展，企業(yè)員工行為指向的是企業(yè)目標和個體目標的整合目標。如果企業(yè)完全是用制度來激勵員工，就會變成自我比較大，超我比較小的傾向，員工考慮最多的是如何不被懲罰，如何多被獎勵一些，這樣企業(yè)的目標想的就會少了，這樣就出現(xiàn)了“富了和尚窮了廟”。反過來，如果企業(yè)一貫強調“大公無私”，就會出現(xiàn)“窮了和尚富了廟”。任何一個企業(yè)對于員工的行為管理都是使員工行為方向指向企業(yè)目標和使員工行為動力足夠大。任何一個組織對我們的管理都是從這兩個方面入手，那么我們該如何辦呢？ 　　大家看這個模型，這是人本管理中一個最基本的模型，（見PPT第22頁“人本管理坐標第二”）企業(yè)所有的制度都是保證員工向上走的。向上走到何種程度自己可以決定，但是一旦你的行為落到企業(yè)的底線以下，就不行了。一般來講企業(yè)的底線有兩個，一個是利益的底線，這其中又包括任務的底線和規(guī)范的底線。所以一定要了解企業(yè)在那些方面有底線性的規(guī)定。并且要保證自己的行為不能落到底線以下，這是很重要的。這樣一來就把自己的行為控制在底線以上，我們稱之為“上不封頂，下有保底”。另一方面，企業(yè)還有一個文化的底線，上面是企業(yè)提倡的，下面是企業(yè)禁止的（見PPT第23頁：“上不封頂，下有保底”的行為空間）。 　　了解了這些方面后，我們就有了方向感，那么：MPA該如何規(guī)劃與實施自己的職業(yè)生涯呢？任何一個人規(guī)劃自己的職業(yè)生涯都少不了這幾步：一、社會需要什么？二、我能干什么？三、我想干什么？三個答案交叉的地方就是我的職業(yè)生涯目標，然后再找出我的職業(yè)生涯目標的起點。找到起點后，就要運用一系列的理念、路徑和措施來實現(xiàn)職業(yè)生涯。 接下來展開講來不及，我們先確定實現(xiàn)職業(yè)生涯中兩個最重要的東西，首先是素質問題，任何一個人的素質可以分為：智商、情商、逆境商、生命商。前三個商數(shù)對成功的貢獻率分別是：15%、80%、5%；生命商是一切的基礎。其功能分別是：智商使人抓住機會，情商使人利用好機會，逆境商使人不輕易放棄機會。 　　曹操和關羽對于歷史的貢獻那個大？為什么到處都有關帝廟卻沒有曹操廟？因為曹操說過寧肯我負天下人，不讓天下人負我，這一句話就注定了，他在中國人的眼里是個小人，他違背了中國人傳統(tǒng)的“德”字，這個德字就在情商里面。再說諸葛亮和周瑜，雖然智商兩人沒有太大的區(qū)別，但是情商差別太大，在這方面的差別就是根本性的差別。這就意味著，要想我們的職業(yè)生涯成功的話，最關鍵的就是要首先確立我們的人格。人格就在情商里。 　　智商包括外智力和內智力，其中外智力包括知識、經(jīng)驗、技能，內智力包括想象力、推理力、思考力、洞察力、注意力、記憶力、觀察力、理解力內省力和創(chuàng)造力。我把內智力比喻為汽車的底盤，而把外智力比喻為車上運載的貨物。不同底盤的車載重能力肯定是不一樣的。素質教育應該包括這所有的能力，但是我們現(xiàn)在學校提倡的素質教育還只是在外智力這一方面打轉，而美國的教育就不一樣了，好像天天在玩，但是他們鍛煉的是內智力，一旦這個能力有了，他們就能用二年的時間學完我們六年的課程。 　　再看情商，我們大學里學到的知識能有多少用到工作中去呢？最多百分之十，很多的學戰(zhàn)略的博士畢業(yè)到了什么戰(zhàn)略規(guī)劃部門，卻用了百分之八十的時間在做高中生也能做的事，所以真正能引導我們走向成功的因素不是學到的知識，而是在學校里鍛煉出來的人格道德因素、理想抱負因素、情緒控制力、世界觀、價值觀、處事哲學等等。 逆境商是指信念、意志力、抗挫折能力；生命商是指自由支配自己的體能、智能的程度。有的人比如張海迪，她雖然沒有健康的身體，但是卻有很強的生命商。我們應該把生命商調整到能連續(xù)作戰(zhàn)，但是還能自由支配的程度。 　　關于外智力，我們總結了一個飛機型的知識結構。社會學、心理學、行為科學、人文科學這是飛機頭，沒有它們，我們不知道我們的方向在那里，你要學會認識社會，揣摩別人。有關政策、法律、歷史、政治等知識這是飛機的一個翅膀；計算機應用、外語等工具性知識這是飛機的另一個翅膀；有了這兩個翅膀能飛得更高，哲學、思維科學、學習方法知識是飛機尾巴，不斷的給我們提供動力；相關行業(yè)知識、相關專業(yè)知識、管理科學知識、營銷科學知識這是飛機的軀干。 　　關于經(jīng)驗，分為直接經(jīng)驗和間接經(jīng)驗。這兩個經(jīng)驗都可以隨時積累。經(jīng)驗是積累出來的；只要善于總結、善于學習，經(jīng)驗會以幾倍于年齡增長的速度增長；對于不善于總結和學習的人，經(jīng)驗不會與年齡同步增長；所以我們可以看到這樣一種現(xiàn)象：一個工作10年的人，其經(jīng)驗可能比一個工作30年的人還要豐富：只要他善于總結！因此我們問一下自己：你善于總結嗎？善于學習嗎？你的經(jīng)驗與年齡增長同步嗎？比如說我們可以從自己最成功管理行為中總結經(jīng)驗；從自己最失敗的管理行為中總結教訓；從著名的成功案例中學習經(jīng)驗和教訓；從自己熟悉的人的成功或失敗中吸取經(jīng)驗和教訓；從文學作品描述的相關案例中學習經(jīng)驗教訓；從電影、電視塑造的人物經(jīng)歷中學習經(jīng)驗。 　　下面我們再講一下如何看待崗位，我現(xiàn)在習慣于把每個崗位看做是崗位股份制公司。股東有兩個，一個是老板或是領導，一個是員工。老板或領導提供的是資金，他要求回報的也表現(xiàn)為資金，即工作業(yè)績。員工提供的是知識、經(jīng)驗和技能，要求回報的也首先是知識、經(jīng)驗和技能。比如一個老板雇用了很多員工，這些員工中有精的也有傻的，老板給每人布置了三個工作，一個員工做了一個，另一個做了五個，但是老板不懂得考核，給兩個人發(fā)了同樣的工資，按照傳統(tǒng)的理念，干一個工作的精，干五個工作的傻，但是實際上，這個精的員工只有了一次積累知識、經(jīng)驗和技能的機會，而這個傻員工卻有了五次，長此以往，就會發(fā)現(xiàn)兩個人的水平相差就很大了。我們身邊有很多這樣的人，很多精的人對工作斤斤計較，很多傻的人大智若愚，只知道勤勤懇懇的工作，最后你會發(fā)現(xiàn)，能成功的人是那些“傻”的人。其實，每個人都是給自己打工，最重要的就是要用一切機會來提高知識、經(jīng)驗和技能。 最后送給大家一首我自己寫的詩：
　　　　　　悟 修   行   豈   止   在   佛   中  ， 入   世   也   能   煉   心   性  ， 悟   得   人   生   真   諦   在  ， 何   必   刻   意   求   功   名  ！
 堯   舜   讓   賢   非   為   名  ， 禹   王   治   水   未   謀   功  ， 慈   母   愛   子   不   圖   報  ， 天   道   自   然   是   恭   行  ！ 
——以上系馮芳、丁莉華、郜黎根據(jù)錄音整理，未經(jīng)高老師親自審核 
附：高賢峰簡介 高賢峰，北京大學博士生，清華大學訪問學者，海爾大學客座教授，山東經(jīng)濟學院副教授。研究與主講：《人力資源管理》、《組織行為學》、《領導科學與藝術》、《人本管理》。主要著作《現(xiàn)代組織行為學》、《創(chuàng)新制勝》、《組織行為管理的原理與方法》等十幾部分別由中國經(jīng)濟出版社、中國財政經(jīng)濟出版社等出版，2000年以來，在《企業(yè)管理》、《中外管理》、《中國人力資源開發(fā)》等各類雜志發(fā)表論文三十余篇。《當代經(jīng)理人》03年第3期開始開設“人本管理專欄”。專著《人本管理系列叢書》和第二套光盤《人力資源管理自我診斷與預警體系設計》將于2003年出版。 為天津東海燃氣集團、內蒙古塞飛亞集團、山東硅苑有限公司、保齡寶生物技術有限公司、濟南啤酒銷售公司、魯陽集團、山東宏源建材公司、德州新城機械公司、濟南華光集團等二十多家企業(yè)主持過人力資源管理咨詢。承擔過青島南洋國際學校、海爾集團、中國鐵建集團、山東電力、山東聯(lián)通、山東電信、山東人壽保險、海南電信、新疆屯河集團、八一鋼鐵、吉林九鑫藥業(yè)、浙江金華人壽保險等上百家企業(yè)人本管理與人力資源開發(fā)的內訓課程，先后應全國23個省市企業(yè)主管部門或培訓機構邀請做人本管理專場報告幾百場。 2001年九月份以來，在清華大學企業(yè)合作委員會工商管理歷屆總裁班、北京大學新世紀企業(yè)家研修班、北京大學企業(yè)家特訓營、人民大學工商管理培訓中心等全國著名培訓機構主講《人本管理》、《人力資源管理》、《人本管理與領導藝術》等課程，“融理論啟發(fā)性和實戰(zhàn)操作性為一體”，被歷屆學員評為最受歡迎的課程之一。研究與主講的《人本管理》光盤被清華大學與企業(yè)合作委員會總裁班定為指定參考教材，在全國十二家省級電視臺播出，并熱銷全國。

[[i] 本帖最后由 system 于 2008-7-22 19:40 編輯 [/i]]

mengzhonghua07 · 發(fā)表于 2008-7-29 11:13:02

認真看了所有的內容后,發(fā)現(xiàn)真是有太大的收獲了.

[[i] 本帖最后由 mengzhonghua07 于 2008-7-29 11:15 編輯 [/i]]

職業(yè)生涯管理與人力資源開發(fā)

受益非淺