轉(zhuǎn)：“希望集團(tuán)”飼料市場實戰(zhàn)錄

tjlsj · 發(fā)表于 2008-12-27 20:34:03

打通銷售通道　　一個新公司的新產(chǎn)品問世，如何才能讓消費者接受，這是令人傷腦筋的事?！　?　　東方希望第一家租賃的飼料廠注冊為唐山希望公司時，永行董事長派我去運作。我沒謙虛，立即走馬上任，　　經(jīng)一個月設(shè)備改造，公司產(chǎn)品即將上市。按常規(guī)，希望集團(tuán)的新公司成立后，新產(chǎn)品上市前，首先就得作一二　　十萬元的墻壁廣告，可當(dāng)時我考慮到上面對在此建廠非議頗多，花錢盡量省著點，不想按常規(guī)投資。永行董長說：那就考考你的手藝吧?！?　　不許公司作廣告，還得把飼料賣出去—怎么賣？這不是捆住咱們的手腳，還讓咱們跳高嗎？在銷售工作會議上，大家牢騷滿腹。但怨氣歸怨氣，干還得干。于是大家紛紛獻(xiàn)策—有人提出低價搶奪北京美好公司老客戶，因為它與我公司離得最近，且是同一集團(tuán)，生產(chǎn)的產(chǎn)品又是同一品牌，老戶對此有認(rèn)識，只要價格往下落出一段距離，就容易拉攏……不行。窩里斗，這豈是正人君子所為。　　　有人提出悄悄地改配方，少用一些價高的豆粕，多用一些低價的菜粕（這一招，可能許多公司采用過，看似粗蛋白質(zhì)達(dá)到了，可氨基酸平衡不了，馬上現(xiàn)原形）降低成本、降低售價……不行。這無疑于飲鴆止渴，害人也害己。　　　討論了一天未果，永行董事長在電話上指了個思路：通道，促銷。我們圍繞著這四個字，制定一套全新的戰(zhàn)術(shù)，即：三到位、三通告、用當(dāng)?shù)厝艘龑?dǎo)當(dāng)?shù)厝?、及以從眾心理作引?dǎo)的運用?！?　　首先，此時已是11月，農(nóng)村該換墻上張貼的年歷了。我們選了一張精美的圖畫作畫面，用優(yōu)美的語言濃墨重彩地把本公司產(chǎn)品的優(yōu)點、特點宣傳了一番（切記：不要以為和農(nóng)民打交道，廣告用語就可以媚俗，土得掉碴；對美的欣賞、感悟是人所固有的天性，它會烘托出一種品位），大有閃亮登場的氣勢。印了兩千張年歷，才花了1200元。然后又用大白紙印了若干用于張貼的、公告養(yǎng)殖戶購料、反饋質(zhì)量信息的空白表（以備后用）。　　　　準(zhǔn)備妥當(dāng)后，我們按確定的名單通知總經(jīng)銷商拉料到位，然后，由業(yè)務(wù)員親自動手把年歷畫貼在總經(jīng)銷門市門面最顯眼的位置，一貼三張。即使總經(jīng)銷商不開口推薦我們的產(chǎn)品，年歷畫足以將前來提貨的二級商的目光“招呼”過去；業(yè)務(wù)員再做一番講解—這便是你不推薦我自薦。此一到位、一通告成矣。　　　有些經(jīng)銷戶見你出了新產(chǎn)品，他若不答應(yīng)銷，你勢必另找對象，假若這個產(chǎn)品賣得好，豈不爭奪了他的市場份額。因而最高明的作法是答應(yīng)賣，但拉來以后，給你放在里面（讓其被眾多的品牌所淹沒），他既不介紹，也不推廣，讓你的產(chǎn)品坐冷板凳。廠里去人問，他就搪塞說賣新產(chǎn)品得慢慢來，養(yǎng)殖戶暫不認(rèn)，或要求你拿錢作作廣告，看看再說……所以，我們最好把工作做到位、做滿，別給他們留空子?！?　　當(dāng)二級商看見年歷廣告，詢問情況想銷時，業(yè)務(wù)員可督促一級商把產(chǎn)品挨個兒送下去；或像經(jīng)銷戶踏踏實實的店小二那樣守在其門市上，待二級商來提貨時挨個兒做工作。以將二到位不折不扣地落到實處?！?　　二到位完成后，如法炮制二通告進(jìn)行到位。然后再落實三到位，即把工作進(jìn)行到養(yǎng)殖戶那里去。養(yǎng)殖場幾乎全在農(nóng)村里，你可把年歷廣告貼到村里去，或租用村里的有線廣播宣傳，也可讓二級商領(lǐng)著你走街穿巷，直接找養(yǎng)殖戶宣傳（一般養(yǎng)殖戶有這樣一種心態(tài)—即新產(chǎn)品是為了打市場而生產(chǎn)的，質(zhì)量肯定差不了。因此他們都樂于一試）。還有一招，就是直接找村里說話占地方的人試喂，比如支書、村長、獸醫(yī)、大養(yǎng)殖戶等，最好東南西北各找一戶。給他們拍一張照片，再用他們的名義如實寫出試喂情況（別忘了請他們簽字），再把這些資料通通張貼到一、二級商門面上或養(yǎng)殖戶集中地方。這就是讓當(dāng)?shù)厝艘龑?dǎo)當(dāng)?shù)厝??！　?　　最后，把新增加的、用我們公司飼料的養(yǎng)殖戶的地址、姓名、試用情況填寫在事先準(zhǔn)備好的空白表上，以誘導(dǎo)用戶的從眾心里。切記：敢于吃螃蟹的農(nóng)民是少數(shù)派，更多的是一些怕?lián)L(fēng)險跟著感覺走的人，喂的人越多，跟的人也越多。高明的廠家故意讓拉料的車排一下隊，無奈地說：雙班生產(chǎn)都供不上啊！—這就形成商業(yè)炒作了。拉料的客戶回去一宣傳：可不得了，這家公司生產(chǎn)的飼料供不應(yīng)求，火得很?。○B(yǎng)殖戶買得就更歡?！?　　公司按這套戰(zhàn)術(shù)一打，別說，真還造成了供不應(yīng)求的局面（當(dāng)然，這跟當(dāng)年的設(shè)備能力不大也有關(guān)）?！?打通銷售通道目　錄打通銷售通道巧借外力攻占近圍市場運用倉儲式銷售搶灘登陸利用漲價“逼蔣抗日”客大欺主與“削藩” 巧借外力攻占近圍市場　　一個新公司如何布點，如何確立目標(biāo)市場，這是搞好銷售頗為重要的一環(huán)。大多飼料廠家，都不愿忽略近處市場，布點都知道波浪式的遠(yuǎn)稀近密的原則。但實踐中也沒幾家飼料廠在近處市場有大的銷量。永行董事長說：近處市場不補貼運費，利好，是肥肉，也是硬骨頭，得安上鋼牙才能啃動?！?　　永行董事長曾在會上規(guī)定：一般在飼料廠10公里內(nèi)不宜設(shè)經(jīng)銷戶（這是北方大平原，丘陵、山區(qū)等交通不便的地方可近一些），最好直銷。10公里至50公里應(yīng)是密集布點區(qū)，該區(qū)不宜設(shè)總經(jīng)銷，只設(shè)分銷點。50公里外，可設(shè)總經(jīng)銷，但給轄區(qū)不宜過大。100公里外，一個縣才可給一個總經(jīng)銷。200公里外怎么設(shè)都無所謂了。　　　有人可能會說：“你說話輕松，如果中國只有你這么一家飼料廠可能差不多?！钡拇_是。想好想，可做，卻太難?！?　　最難的莫過于打近處市場。我們知道，一般經(jīng)銷戶都喜歡銷遠(yuǎn)處的產(chǎn)品，遠(yuǎn)處產(chǎn)品養(yǎng)殖戶難知詳情，賺頭大，而近處弄不好會把生意做“翻墻”，即養(yǎng)殖戶直接到廠家去買飼料。所以經(jīng)銷戶常常百般貶低近處廠家的飼料。近年來，養(yǎng)殖戶對經(jīng)銷商的依賴性很強，他們大多數(shù)是從經(jīng)銷戶那兒賒料喂，所以一般是經(jīng)銷戶賒什么，他們喂什么?！?　　我們公司附近的雞飼料市場特別火，有人說它建在雞圈里。永行董事長指示我們公司要打一場巢窩保衛(wèi)戰(zhàn)。怎么打？一時拿不出好主意。正在我為打近處市場拍腦袋時，市領(lǐng)導(dǎo)來公司了。聽說希望集團(tuán)總部正準(zhǔn)備投上億巨額資金搞一個大型項目—建賴氨酸廠，他們想把這個項目拉過來。我答應(yīng)幫忙，但也順便提到請市里幫忙打開本地市場，以讓總部感到此地投資回報好，下一步投資才有興趣。市里求“投”心切，馬上派一副市長帶領(lǐng)小康辦出面，由市里出資金，各鎮(zhèn)小康辦往養(yǎng)殖戶家賒，效果非常好，本地市場的銷量直線上升?！?　　但是這種方式運作一段時間后開始出現(xiàn)問題，我果斷地指示銷售部放棄這種方式，過渡到扶持一些由我公司確定的新的經(jīng)銷戶，以新的經(jīng)銷戶服務(wù)養(yǎng)殖戶。對一部分有資金的養(yǎng)殖戶，公司允許他們直接在公司拉貨，公司把經(jīng)銷利潤分一些給他們。于是，公司就這樣讓經(jīng)銷戶與養(yǎng)殖戶和平共處起來?！?　　由于近銷運距近、運費低，爭奪市場份額非常有力，外來料的銷量急劇下降，一些銷外來料的經(jīng)銷戶都哀聲嘆息，感到自己的買賣是兔子的尾巴—長不了啦。　　　但天有不測風(fēng)云，正當(dāng)我公司巢窩保衛(wèi)戰(zhàn)就要高歌凱旋的時候，公司在搬家時將一批總部發(fā)來的預(yù)混料搞混了，死了一些雞。盡管我們慷慨賠付，但在此地的銷量還是一落千丈?！?　　這既是一個成功的戰(zhàn)例，也是一個失敗的戰(zhàn)例，但著眼于近處市場并巧借外力攻占之這種銷售策略是對的—這是永行董事長后來給我們下的結(jié)論?！?巧借外力攻占近圍市場目　錄打通銷售通道巧借外力攻占近圍市場運用倉儲式銷售搶灘登陸利用漲價“逼蔣抗日”客大欺主與“削藩” 運用倉儲式銷售搶灘登陸　　倉儲式銷售的難點多，如貨款難控制，經(jīng)營難管理，費用高，有可能被當(dāng)?shù)亟?jīng)銷戶找麻煩等。但有的市場需要強行搶灘登陸，倉儲式銷售是最好的戰(zhàn)術(shù)。關(guān)鍵要看是否值得，能否控制?！?　　我們公司南面，僅七公里左右有一個小鎮(zhèn)，是豬、雞混養(yǎng)區(qū)，存欄量大，鎮(zhèn)上賣飼料的達(dá)十多家，他們平時矛盾重重，可當(dāng)我公司的飼料要進(jìn)入時，他們卻空前一致地結(jié)成了統(tǒng)一戰(zhàn)線，發(fā)起了聯(lián)手抵抗運動?！?　　找不到經(jīng)銷戶，公司門市也無法把飼料直銷到養(yǎng)殖戶手中，怎么辦？公司果斷地決定在那兒設(shè)倉儲式銷售。　　　那里設(shè)倉儲式銷售有幾個條件：一是距離近，方便收回貨款，能規(guī)避貨款風(fēng)險；二是工作容易管理、監(jiān)控；三是如果出現(xiàn)經(jīng)銷戶挑起的對抗，公司有能力及時處理。　　　分析了上述有利因素，公司開始制定價格。需要注意的是，公司在此進(jìn)行倉儲銷售只是權(quán)宜之計，打開市場后，最終還得交與經(jīng)銷戶。因此，在制定價格時應(yīng)把這一因素考慮在內(nèi)，即不能把全部經(jīng)銷利潤讓出去。價太低，后來的經(jīng)銷戶接手沒利潤，沒人肯干；但又不能太高，因為那樣做拉不過來養(yǎng)殖戶。公司搞初次優(yōu)惠價，價位降的幅度大，幾乎將經(jīng)銷環(huán)節(jié)的利潤都讓出去了，一下就把大批養(yǎng)殖戶拉了過來。大家一喂反應(yīng)不錯時，公司把初優(yōu)去掉，但價格還是比其他經(jīng)銷戶價低，局面一下子就打開了。這樣，就為下一步建立經(jīng)銷點打下了基礎(chǔ)。　　　雖然在后來的操作上由于種種原因，該方案沒得到全面地執(zhí)行，效果沒有完全地體現(xiàn)出來，但基本上達(dá)到了預(yù)期目的——找到了較為滿意的合作伙伴。該經(jīng)銷商起步較快，沒多久就銷到了每月一百多噸。　運用倉儲式銷售搶灘登陸目　錄打通銷售通道巧借外力攻占近圍市場運用倉儲式銷售搶灘登陸利用漲價“逼蔣抗日”客大欺主與“削藩” 利用漲價“逼蔣抗日” 　　有的經(jīng)銷戶一只腳踏幾只船，他們信奉不把一個雞蛋放在一個籃子里的原則，一般不專銷一個品牌。產(chǎn)品拉過去后，他們采取能銷則銷，不能銷則罷的原則?！?　　如何才能讓經(jīng)銷戶與飼料廠家同心協(xié)力拓展市場？這是每個飼料企業(yè)必須解決的問題?！?　　提價，對經(jīng)銷戶來說是一個非常敏感的問題，他們能從中便捷地獲得機會利潤。但有的廠家害怕經(jīng)銷戶抓住提價前短短的幾小時大批量提貨，占有了本應(yīng)屬于廠家的提價利潤，所以采取嚴(yán)格的保密措施，往往是提價的前一小時才通知經(jīng)銷戶，經(jīng)銷戶很不愉快，廠家也失去了一次很好的促銷上量機會?！?　　而我們公司提價前三天就通知經(jīng)銷戶，經(jīng)銷戶得知后，瘋狂地找資金，然后不顧一切到廠提貨，囤積起來，仿佛這是一次千載難逢的立等可富的機會。雖然廠家已提價了，他們?nèi)园丛瓋r售出，爭奪銷售同一品牌的其他經(jīng)銷戶的市場；或是按提價銷售，輕輕松松地?fù)粕弦话?。這樣對廠家來說，是鷸蚌相爭，漁人得利。由于飼料有保質(zhì)期限，放久了就賣不出去，銷售的壓力明擺著在經(jīng)銷戶。在短時間要銷出去這么多飼料，這就逼得經(jīng)銷戶趕緊自找出路，要么搶其他經(jīng)銷戶對準(zhǔn)的養(yǎng)殖戶，要么壓縮自己的其他品牌，主推提價前拉回來的這一品牌。有這么幾回，他就把咱們想要他推上去的品牌推上去了?！?　　但是廠家在運作中需要注意這么幾個問題：一是不許經(jīng)銷戶不交貨款開票；二是開了票不許把貨壓在廠家?guī)炖?；三是如不能舉證說明是公司的責(zé)任，一概不準(zhǔn)退貨。這三條看似苛刻，但經(jīng)銷戶這時求賺心切，一般都能答應(yīng)（切記：開票前一定要將丑話說在前面）?！?　　如此一來就形成了“逼蔣抗日”。公司前些年銷量上得極快，據(jù)我所知就是成功地運用了這一招?！?利用漲價“逼蔣抗日” 目　錄打通銷售通道巧借外力攻占近圍市場運用倉儲式銷售搶灘登陸利用漲價“逼蔣抗日”客大欺主與“削藩” 客大欺主與“削藩” 　　大經(jīng)銷戶難協(xié)調(diào)，難侍候，飼料公司的銷售部對此可能都有體會。由于大經(jīng)銷戶銷量大，他們的優(yōu)惠最高。他們還經(jīng)常提出一些特殊的要求，滿足不了就威脅要改換門庭，飼料廠常常以讓步來求得合作，不得不把本該屬于飼料公司的利潤一點點裝入他們的腰包。他們在經(jīng)銷環(huán)節(jié)賺取的利潤，一般是生產(chǎn)廠家的兩倍或三倍，這使得一些廠家只能獲取微利，甚至根本上就無利?！?　　北京美好希望飼料公司有一成功的做法，就是對近處的大經(jīng)銷戶實行“削藩”，將他們化大為小。什么是“削藩”？西漢景帝時期，一些諸候國日益強大，威脅到了中央政權(quán)，景帝采用御史大夫之《削藩策》，引起“七國之亂”。武帝時期，為了進(jìn)一步削弱諸候勢力，又采取了《推恩令》政策，把諸候王的繼承權(quán)擴(kuò)大到嫡長子之外，改變了過去只允許大房的長子繼承父業(yè)的傳統(tǒng)。如此一來，各諸侯的勢力自然就削弱了，難以搞動亂威脅皇權(quán)。　　　公司的“削藩”用的就是《推恩令》，即在一級批發(fā)商的下面，找?guī)讉€合作性比較好、實力比較大的二級經(jīng)銷戶，允許他們直接到公司拉料，以此削弱超級大戶的可控制范圍。大戶控制范圍縮小，其銷量就小，優(yōu)扣額度也相應(yīng)降低，他們翹尾巴的資本也就蕩然無存了?！?　　但是千萬注意，不是每一個公司都能這么干，時機不成熟這么干只會適得其反，把客戶趕跑了。所謂時機成熟，就是必須具備這樣一個前題：首先，你的品牌在一定的市場上一枝獨秀，已占有不可動搖的主導(dǎo)地位，用戶已對它廣泛接受，甚至難舍難分，經(jīng)銷商想不銷已由不得他了。其次，經(jīng)銷戶贏利水平很高。再次，如果被“削藩”的經(jīng)銷商不能接受、憤而轉(zhuǎn)向以后，有一批合作性更好的二傳手頂上去（至少3個以上），還得保證銷量有增無減。