“核心競爭力”：福音與詛咒

胡文輝

吳伯凡

　　在中國商業(yè)世界，“核心競爭力”幾乎成了一種日常用語?！昂诵母偁幜Α辈贿^把“看家法寶”、“殺手锏”、“獨門暗器”之類換了一種說法，與“核心競爭力”真實本義已相去甚遠(yuǎn)。我們注意到，對核心競爭力的誤解往往與商業(yè)實踐中的怵目驚心的錯誤交織在一起，所以，對我們常常脫口而出的概念的正本清源是有意義的。

　　企業(yè)“身外之物”與“身內(nèi)之物”

　　“核心競爭力”（Core Competence）準(zhǔn)確的譯法應(yīng)該是“核心能力”、“核心專長”。這個概念是由哈梅爾（Gary Hamel）和他的老師普拉哈拉德（C.K.Prahalad）提出的。
　　核心能力表現(xiàn)為一種“深度的精通”，一個公司憑借它才可能為客戶提供獨特的價值。它不是一個組織內(nèi)部某個人或某個部門的能力，也不是指某種獨有技術(shù)和工藝，而是一個組織集體學(xué)習(xí)能力的結(jié)果和體現(xiàn)，是公司整合、化合不同的生產(chǎn)技能和技術(shù)后而形成的一種綜合能力。核心能力能為公司創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢，幫助它延展到廣闊的相關(guān)市場領(lǐng)域，讓公司的產(chǎn)品或服務(wù)持續(xù)不斷地為顧客提供新的價值。具體說來，公司的核心能力必須同時滿足以下三個條件：
　　1.它是能為顧客提供利益的能力。有些公司擁有高超的技能，但這些技能沒有轉(zhuǎn)化為能為顧客帶來實實在在利益的產(chǎn)品和服務(wù)。以軟件企業(yè)為例，硅谷一些擁有技術(shù)天才的公司常常嘲笑微軟的技術(shù)不具原創(chuàng)性，是二流的。但這些自稱擁有一流技術(shù)的公司無法將一流的技術(shù)轉(zhuǎn)化成一流的產(chǎn)品和服務(wù)，更不能創(chuàng)造一流的市場，他們“高超”的能力不能稱為核心能力。
　　2.它是一種難于被競爭對手復(fù)制的能力。你擁有高超的能力，而且也能將這些技能轉(zhuǎn)化為顧客的利益，但這種能力很容易被同行模仿，那也不能稱為核心能力。
　　3.這是一種能廣泛應(yīng)用，不斷催生新產(chǎn)品、開辟新市場的能力。這就是說，具體的產(chǎn)品和服務(wù)，哪怕它在市場上的競爭力銳不可當(dāng)，也不能稱為核心能力。具體的產(chǎn)品和服務(wù)只是果實，而核心能力是“果樹”，而且是能結(jié)出不同果實的“果樹”。如果你把有競爭力的果實當(dāng)作你的核心能力，那么一旦市場發(fā)生變化，這種“果實”被淘汰，那么你就喪失了競爭力。
　　優(yōu)越的資源對于一個企業(yè)、一個國家來說的確是一種福音，但同時也是一種“詛咒”。這讓人想起弗里德曼關(guān)于“石油的詛咒”的說法。他說，對于中東的石油國家來說，石油資源對他們是一種詛咒。由于可以賣石油，大多數(shù)中東國家不需要有高效的經(jīng)濟(jì)體制，不需要去努力創(chuàng)新，他們就躺在石油上坐吃山空。
　　事實上，哈梅爾和普拉哈拉德提出“核心能力”這個概念，恰恰是針對那種通過外在優(yōu)勢和資源來獲取競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略思路的。波特的“五力分析”模型實際上是一個企業(yè)如何避免“入錯行”的選擇模型。要想獲得競爭優(yōu)勢，首先必須謹(jǐn)慎地選擇要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)。最理想的行業(yè)，當(dāng)然是那些現(xiàn)有競爭者、潛在競爭者少而且弱的產(chǎn)業(yè)。在這樣的行業(yè)中，供應(yīng)商和消費者的談判能力都降至最低，企業(yè)就可以在橫向（與同行競爭者）、縱向（與供應(yīng)商和顧客）上同時取得巨大的競爭優(yōu)勢。
　　但實際的情況是，即使是在高度壟斷（比如電信、煙草）的行業(yè)中，擁有相同資源優(yōu)勢的企業(yè)的經(jīng)營狀況也判然有別。所以，競爭優(yōu)勢顯然不能在行業(yè)差異而只能在企業(yè)差異中去尋找。波特也意識到了這個問題，所以在“五力分析”之后，又提出了三大競爭戰(zhàn)略。但問題是，波特所說的三大競爭戰(zhàn)略都只是方向和意愿。企業(yè)到底能不能做到“總成本領(lǐng)先”、“差異化”和“業(yè)務(wù)聚焦”，不在于企業(yè)有沒有這樣的意愿，而在于有沒有相應(yīng)的能力，而且這種能力難于被競爭對手復(fù)制。如果你的總成本領(lǐng)先憑借的是資源（如廉價勞動力）的低成本，那么這種競爭力在空間上是不可轉(zhuǎn)移的，在時間上是不可持續(xù)的。
　　“核心能力”的概念代表著一種商業(yè)新思維，這是很多中國企業(yè)至今尚未習(xí)慣的思維方式。這種思維方式源于西方哲學(xué)傳統(tǒng)中的“本體”（Substance，本義為“背后的支撐者”）與“現(xiàn)象”（Phenomena，本義為外在的表現(xiàn)形式）之二分。這就是說，在看待企業(yè)競爭優(yōu)勢的時候，一定要注意“外在”與“內(nèi)在”、“表層”與“深層”、“無形”與“有形”、“現(xiàn)在”與“未來”之分。而這些區(qū)分，都可以歸結(jié)為“核心能力”與“外在競爭力”之分。真正的競爭，不是外在資源的競爭，而是內(nèi)在能力的競爭，不是“為了當(dāng)下的競爭”（Competition for Present），而是“為了未來的競爭”（Competing for the Future，這是哈梅爾與普拉哈拉德的一本書的書名）。專注于當(dāng)下的競爭（比如價格戰(zhàn)）和仰仗外在優(yōu)勢的競爭，都是自我毀滅的、以喪失未來為代價的“偽競爭”。真正的競爭更像是一種“冷戰(zhàn)”，一種競相培植深層能力的、兵不血刃的“冷戰(zhàn)”，即一種“深層競爭”。而中國企業(yè)要在全球化競爭中取勝，就必須把精力投入到這樣的“冷戰(zhàn)”之中。

　　桃子還是洋蔥？

　　企業(yè)必須從關(guān)注暫時的競爭力轉(zhuǎn)變到關(guān)注可持續(xù)的競爭力，而要獲得可持續(xù)性競爭力，企業(yè)必須把視線從外在、表層、有形、現(xiàn)在，轉(zhuǎn)向內(nèi)在、深層、無形和未來。這是哈梅爾和普拉哈拉德的基本思想，而“核心能力”的概念是這種思想的體現(xiàn)。

　　上個世紀(jì)80年代，日本企業(yè)稱雄世界，關(guān)注和研究日本企業(yè)成為美國企業(yè)界和管理學(xué)界的一種風(fēng)尚。日本企業(yè)有一個明顯的特點：表面上它們以“器”（制造業(yè)）見長，但“器”的背后是一種“道”。比如“精益制造”表面上是一種工藝和流程，其實是一種“文化”，一種“制造之道”。

　　但核心能力這個概念很自然地引發(fā)了一個問題：內(nèi)在、深層都是相對的，那么什么樣的能力才真正算得上是深層、內(nèi)在的能力？核心能力的形成過程，是一個由表及里、去粗取精的過程。但這顯然不是一勞永逸的過程，而是一個“精益求精”的過程。日語中有一個詞就是表現(xiàn)這樣的過程的——Kaizen（意為“持續(xù)改善”）。

　　所以，哈梅爾在提出“核心能力”概念之后，很快就意識到這個概念的局限性和誤導(dǎo)性。能夠讓公司獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的“內(nèi)在能力”不是一種靜態(tài)、固化的能力，而是一種動態(tài)、彈性的能力。大量的案例表明，公司憑借令對手難以復(fù)制的能力的確能在一段時間內(nèi)獲得強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，但也正是這種競爭優(yōu)勢讓公司形成路徑依賴，公司的創(chuàng)新能力在競爭優(yōu)勢庇護(hù)下逐漸衰減，核心能力硬化。當(dāng)環(huán)境發(fā)生巨變時，公司因難以應(yīng)對而猝然倒下。

　　這就是說，本來對公司意味著福音的核心能力，具有一種阻止公司進(jìn)一步尋找核心能力的傾向。本來是內(nèi)在的核心能力，隨著競爭環(huán)境的變化，會逐漸成為一種外在的資源。這就是“核心能力的詛咒”。

　　為了修正“核心能力”的謬誤，哈梅爾先是提出了“公司想象力”的概念——核心能力的傲慢和偏見很容易抹殺公司的想象力。而一旦喪失了想象力，公司就可能核心反被核心誤。所以，對于擁有強(qiáng)大競爭力的公司來說，想象力可能比競爭力更重要。

　　隨后，哈梅爾又提出了融“核心競爭力”與“公司想象力”于一體而又超越二者之上的概念—“戰(zhàn)略適應(yīng)力”（Strategic Resilience，或譯為“戰(zhàn)略彈性力”），他把它定義為：“對深刻、長期地影響公司核心業(yè)務(wù)盈利能力的趨勢不斷進(jìn)行預(yù)測和調(diào)整戰(zhàn)略的能力?！?br />
　　換言之，戰(zhàn)略適應(yīng)力是一種在變動不居的競爭環(huán)境中避免戰(zhàn)略老化的能力，一種對公司的戰(zhàn)略方向和盈利模式進(jìn)行“持續(xù)改善”的能力。在一個破壞性創(chuàng)新不斷出現(xiàn)，產(chǎn)品生命周期不斷縮短的時代，對公司來說最重要的，不是“打造核心競爭力”，而是透過既有的核心能力，找到更內(nèi)在的能力。公司的能力結(jié)構(gòu)的隱喻不再是“桃子”（尋找內(nèi)核的過程不是一次性完成的），而是“洋蔥”——每一次你都以為找到了“內(nèi)核”，但每次找到的內(nèi)核都是下一個“內(nèi)核”的表皮。

SNQW2003

非常好的文章，值得學(xué)習(xí)！

胡文輝

具體的產(chǎn)品和服務(wù)，哪怕它在市場上的競爭力銳不可當(dāng)，也不能稱為核心能力。具體的產(chǎn)品和服務(wù)只是果實，而核心能力是“果樹”，而且是能結(jié)出不同果實的“果樹”。如果你把有競爭力的果實當(dāng)作你的核心能力，那么一旦市場發(fā)生變化，這種“果實”被淘汰，那么你就喪失了競爭力。

qqlhu

戰(zhàn)略適應(yīng)力是一種在變動不居的競爭環(huán)境中避免戰(zhàn)略老化的能力，在開發(fā)市場是確實的有這種能力，才能比別人做的好

張玉萍

核心競爭力的最佳體現(xiàn)應(yīng)是一個團(tuán)隊的核心凝聚力

葡萄樹

"核心能力的形成過程，是一個由表及里、去粗取精的過程。但這顯然不是一勞永逸的過程，而是一個“精益求精”的過程。日語中有一個詞就是表現(xiàn)這樣的過程的——Kaizen（意為“持續(xù)改善”）。"
日本人很尊崇戴明博士的質(zhì)量控制理論，在汽車界首先引入了戴明“持續(xù)改善”的管理思想，甚至設(shè)置了一個以戴明命名的質(zhì)量獎，日本國內(nèi)稱戴明獎為“企業(yè)諾貝爾獎”
    戴明的質(zhì)量管理思想集中體現(xiàn)在計劃、執(zhí)行、檢查、處理（PDCA）的
循環(huán)上：
    1、計劃階段（plan），看哪些問題需要改進(jìn)，逐項列出，找出最需要改進(jìn)的問題。
    2、執(zhí)行階段（do），實施改進(jìn)，并收集相應(yīng)的數(shù)據(jù)。
    3、檢查階段（check），對改進(jìn)的效果進(jìn)行評價，用數(shù)據(jù)說話，看實際結(jié)果與原定目標(biāo)是否吻合。
    4、處理階段（act），如果改進(jìn)效果好，則加以推廣；如果改進(jìn)效果不好，則進(jìn)行下一個循環(huán)。
    戴明的質(zhì)量管理思想對日本企業(yè)影響很大，日本企業(yè)紛紛使用PDCA循環(huán)自己找問題，然后改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，使包括汽車在內(nèi)的各種產(chǎn)品質(zhì)量得到了迅速提高。