似是而非的未來(lái)

胡文輝

吳伯凡



    在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，索尼是一家偉大的公司。幾乎人類影音記錄和播放歷史上所有重大技術(shù)進(jìn)步的背后都有索尼的影子。而且，它早就清楚地意識(shí)到設(shè)備和內(nèi)容從模擬向數(shù)字轉(zhuǎn)化的必然趨勢(shì)。但遺憾的是，索尼看到的是一個(gè)似是而非的未來(lái)，所以它免不了生產(chǎn)一個(gè)個(gè)似是而非的產(chǎn)品。

    “許多人都是根據(jù)自己對(duì)未來(lái)的理解而采取行動(dòng)的。投資者在認(rèn)為一家公司的前途光明時(shí)買進(jìn)股票，在認(rèn)為一家公司的前途黯淡時(shí)賣掉股票。分析師試圖理解和預(yù)測(cè)未來(lái)，這樣他們可以向客戶提供更多的富有建設(shè)性的意見(jiàn)。高層管理者試圖從噪音中分離出信號(hào)，從機(jī)會(huì)中分離出威脅，從而采取行動(dòng)?！笨死锼固股谒男轮犊吹较乱徊健罚⊿eeing what’s next）中這樣說(shuō)道。
盡管“在一個(gè)不確定的時(shí)代，預(yù)測(cè)未來(lái)是愚蠢而危險(xiǎn)的”幾乎已成共識(shí)，但預(yù)見(jiàn)、揣測(cè)未來(lái)仍然是幾乎所有投資者、分析師和經(jīng)營(yíng)者如果不想把命運(yùn)完全寄托在押注上，他們每天都得有意無(wú)意地以各種方式窺視未來(lái)并采取相應(yīng)的行動(dòng)。
    預(yù)見(jiàn)未來(lái)的重要性毋庸置疑。如果王安博士在20世紀(jì)70年代能預(yù)見(jiàn)到個(gè)人電腦的巨大市場(chǎng)，這家公司也許不僅不會(huì)破產(chǎn)，而且會(huì)成為電腦業(yè)的巨頭。如果摩托羅拉在20世紀(jì)90年代初期預(yù)見(jiàn)到通信的未來(lái)是移動(dòng)電話將徹底顛覆固定電話的主導(dǎo)地位而不是成為固定電話的輔助設(shè)備，語(yǔ)音傳輸與數(shù)據(jù)傳輸將融為一體并以數(shù)字信號(hào)為統(tǒng)一介質(zhì)，那么它作為移動(dòng)通信霸主的地位很可能不會(huì)被諾基亞奪去，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一再下滑，公司終于被一分為二（這是剛剛宣布的消息）。
    用某種理論和分析框架，以事后諸葛亮的方式分析一家公司的成功和失敗是再容易不過(guò)了。但至今尚未出現(xiàn)（而且我們可以斷定以后也不會(huì)出現(xiàn)）一種可以在事前預(yù)測(cè)到未來(lái)，幫助企業(yè)趨利避害、化險(xiǎn)為夷的理論和方法。任何申稱能幫助企業(yè)“求解未來(lái)的方程式”的管理工具和方法都不過(guò)是有意無(wú)意的理論騙局?！胺匠淌健笔欠莻€(gè)人性的，是有標(biāo)準(zhǔn)答案的，但面對(duì)同樣的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)，一百家企業(yè)給出的是一百種答案，在最后的結(jié)局出現(xiàn)之前，誰(shuí)也不能判定自己和別人答案的對(duì)錯(cuò)。
    商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不是一場(chǎng)解題考試——每個(gè)人獨(dú)立答題，互不影響，你答對(duì)答錯(cuò)不影響別人怎么答題。在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，單個(gè)企業(yè)給出的解決方案都可能是影響整體格局的一個(gè)變量甚至是關(guān)鍵變量。如果真要把企業(yè)經(jīng)營(yíng)比作一道方程式的話，那么這是一道隨時(shí)在變動(dòng)而且變動(dòng)常常讓你渾然不覺(jué)的方程式。你為自己終于解出了這道方程式的大喜過(guò)望，但很快發(fā)現(xiàn)，自己給出的答案完全是答非所問(wèn)——原來(lái)你看錯(cuò)題了。這讓人想起了德魯克的話：比錯(cuò)誤的答案更可怕的是問(wèn)錯(cuò)了問(wèn)題。
    在中學(xué)的作文課上我們都聽(tīng)老師說(shuō)過(guò)這樣的話：動(dòng)筆之前一定要審好題，一旦把題審錯(cuò)了，就會(huì)下筆千言，離題萬(wàn)里，也許這篇文章文從字順，條理清楚，換了一個(gè)題目或許能給你高分，但老題只能給你不及格甚至零分。經(jīng)營(yíng)企業(yè)不是做文章，但企業(yè)在制定戰(zhàn)略和推出產(chǎn)品的時(shí)候，也時(shí)不時(shí)會(huì)出現(xiàn)“下筆千言，離題萬(wàn)里”的情形。
    在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，索尼是一家偉大的公司。它以“改變?nèi)毡驹陬櫩托闹械牧淤|(zhì)形象”為公司核心價(jià)值，并培植了“產(chǎn)品袖珍化”（相同體積的產(chǎn)品具備更多更強(qiáng)大的功能和相同的功能可以用體積更小的產(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)）的核心能力。它研發(fā)和生產(chǎn)的隨身聽(tīng)（Walkman）創(chuàng)造了總銷量2.5億臺(tái)的奇跡。早在蘋果創(chuàng)立iPod+iTunes模式之前20年，它成功地把自己的產(chǎn)品線從硬件（消費(fèi)電子）向內(nèi)容（音像和游戲）延伸；早在三星正式提出數(shù)字化融合之前10年，它就清楚地意識(shí)到設(shè)備和內(nèi)容從模擬向數(shù)字轉(zhuǎn)化的必然趨勢(shì)，并研發(fā)出比MP3播放設(shè)備性能更好的MD。1995年（正好在喬布斯重返蘋果公司前夕），索尼甚至考慮過(guò)收購(gòu)蘋果，當(dāng)時(shí)如果它愿意，就可以輕而易舉地將蘋果收歸旗下。而當(dāng)時(shí)的三星電子，還是一家索尼不屑于與之比較的公司。
    然而，就在此后的10年時(shí)間里，蘋果和三星分別從兩翼包抄、圍堵，索尼在資源和能力上的諸多優(yōu)勢(shì)頃刻被消解，在與三星和蘋果有競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品領(lǐng)域，市場(chǎng)份額接連下降，品牌形象日益黯淡。
    索尼看到了未來(lái)，卻沒(méi)有贏得未來(lái)。它在不少產(chǎn)品領(lǐng)域給出了“完美的答案”，但都答非所問(wèn)。這一點(diǎn)在藍(lán)光DVD上表現(xiàn)得尤為明顯。東芝宣布停止HDDVD業(yè)務(wù)，主導(dǎo)“藍(lán)光標(biāo)準(zhǔn)”的索尼在這場(chǎng)爭(zhēng)斗中取得了“完勝”（如一些媒體所說(shuō)的）。然而這說(shuō)到底是一場(chǎng)似是而非的勝利。藍(lán)光DVD是一種典型的忽略創(chuàng)新生態(tài)環(huán)境因而市場(chǎng)前途十分有限的創(chuàng)新。索尼提供了一個(gè)上自內(nèi)容下至播放終端的平臺(tái)，并且占據(jù)了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，獲得未來(lái)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力似乎是順理成章的事。然而，這個(gè)創(chuàng)新中包含著索尼這個(gè)靠模擬技術(shù)起家的企業(yè)對(duì)于“數(shù)字化”根深蒂固的誤解。
    而這種誤解源于一個(gè)“在位企業(yè)”對(duì)新技術(shù)的采納方式和對(duì)新市場(chǎng)的應(yīng)對(duì)方式。擁有主流技術(shù)和主流市場(chǎng)的索尼面對(duì)新的技術(shù)總是脫不開(kāi)“主流為體，新興為用”的思維，在索尼的思維中，新技術(shù)的價(jià)值就在于修補(bǔ)舊技術(shù)的缺陷。索尼當(dāng)初就是以這樣的立場(chǎng)來(lái)開(kāi)發(fā)和采納CD、MD和DVD技術(shù)的。在索尼眼中，CD不過(guò)是更加先進(jìn)的盒帶，DVD不過(guò)是能播放電影的唱片。
    同樣，新業(yè)務(wù)的價(jià)值，就在于能使主營(yíng)業(yè)務(wù)更加穩(wěn)固和龐大，索尼當(dāng)初進(jìn)入內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，購(gòu)買哥倫比亞電影公司，就是為了使自己的錄像機(jī)業(yè)務(wù)可以擺脫好萊塢的控制。這種以主流、正統(tǒng)的心態(tài)從善如流的思維，大大限制了索尼的想象力和戰(zhàn)略跨度。所以，自恃主流、正統(tǒng)的索尼最先預(yù)見(jiàn)到了消費(fèi)電子數(shù)字化的趨勢(shì)，卻錯(cuò)失了MP3帶來(lái)的機(jī)會(huì)，讓蘋果的iPod異軍突起。它沒(méi)有意識(shí)到數(shù)字化真正的力量體現(xiàn)在可以呈現(xiàn)為文字、音頻、視頻等多種信號(hào)的比特流能夠自由傳輸（其集中體現(xiàn)是互聯(lián)網(wǎng)），而自由傳輸?shù)谋举|(zhì)是去介質(zhì)化。索尼的視線始終沒(méi)有離開(kāi)物理介質(zhì)（存儲(chǔ)數(shù)字信號(hào)的物理介質(zhì)，即碟片）和物理世界的銷售模式，所以索尼在設(shè)計(jì)自己的商業(yè)模式的時(shí)候，始終囿于起源于模擬時(shí)代的唱片模式。而蘋果和三星的成功，就在于它們看到了真正的數(shù)字化的未來(lái)——以互聯(lián)網(wǎng)為生產(chǎn)和傳播渠道（無(wú)需物理介質(zhì)和物理傳輸?shù)那溃?、彈性化顯示的無(wú)限移動(dòng)終端。索尼看到的是一個(gè)似是而非的未來(lái)，所以它免不了生產(chǎn)一個(gè)個(gè)似是而非的產(chǎn)品。它始終背負(fù)由過(guò)去的成功賦予的、令它珍視的輜重前行，其行進(jìn)的緩慢和笨拙可想而知。
    在這一點(diǎn)上，柯達(dá)與索尼有“異曲同工”之妙?？逻_(dá)同樣看到了未來(lái)（第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)是柯達(dá)發(fā)明的），它過(guò)去的成功讓它同樣看到了一個(gè)似是而非的未來(lái)，它的遺產(chǎn)的重負(fù)同樣讓它在走向未來(lái)的路途上步履蹣跚。只不過(guò)，它比索尼更珍視它的遺產(chǎn)，所以行動(dòng)更加遲緩和吃力。我們幾乎可以斷定它已經(jīng)沒(méi)有未來(lái)。而在市場(chǎng)上飽受柯達(dá)追逼的富士卻在表面的“節(jié)節(jié)敗退”中踏上了它的未來(lái)之路。
    正如彼得·圣吉說(shuō)的，人只能看到他內(nèi)心里愿意看到的東西。如果內(nèi)心（心智模式）里有太多的“不愿意”，他即使看到了未來(lái)，也會(huì)因?yàn)椤斑x擇性盲目”而看到一個(gè)似是而非的未來(lái)。預(yù)見(jiàn)并走向未來(lái)，當(dāng)然與企業(yè)的“智商”有關(guān)，但更多的與企業(yè)的“情商”相關(guān)。

wyzdazhi

很好，如果看到的是似是而非的未來(lái)，那么未來(lái)就真的似是而非了。

長(zhǎng)沙雙胞胎

寫的很好[quote][/quote]

笨也要活著

似是而非的未來(lái)，造就了很多失敗與成功的例子。在追逐似是而非的理想未來(lái)時(shí)，多一些理性少一些感性。