新希望模式基于風(fēng)險做戰(zhàn)略

321hsn · 發(fā)表于 2009-4-17 11:16:50

　　　　　　　　　　　　　　　　　新希望模式
　　　　　　　　　　　　　　　　基于風(fēng)險做戰(zhàn)略
　　　　　　　　　　　　　　　　文/本刊記者
　　　　　　　　　　　　　　　　　　焦晶

　　26年的持續(xù)快速增長，以及在此過程中對管理方式的不斷調(diào)試，這個克服了民營經(jīng)濟發(fā)展不穩(wěn)定性的企業(yè)，可以給中國企業(yè)的管理模式帶來哪些借鑒？
　　最近以來，劉永好幾乎每天都在公司開會。會議形式各種各樣，主題卻是一個：把食品安全作為重中之重。
　　這構(gòu)成了三聚氰胺事件后劉永好的主導(dǎo)工作狀態(tài)。
　　“盡管我們所有食品工廠全部都有檢測，但給我們敲了個大大的警鐘。三鹿曾是很好的，但出了問題還不是全軍覆沒？集團達(dá)到一定規(guī)模的時候，一定要把經(jīng)營風(fēng)險作為最重要的議題！”9月27日，在新希望集團的成都總部里，劉永好面對《中外管理》眉頭微蹙。
　　在中國，新希望是少有的婦孺皆知的品牌之一。因為它做的是農(nóng)業(yè)，8億農(nóng)民構(gòu)成了其直接受眾。當(dāng)然，它還不僅限于農(nóng)業(yè)。到今天，這個最早起源于養(yǎng)殖廠的企業(yè)已經(jīng)成為中國最大的飼料企業(yè)之一，中國西部最大的乳制品、肉食品企業(yè)，同時在房地產(chǎn)開發(fā)和化工產(chǎn)業(yè)也有相當(dāng)規(guī)模。
　　26年的持續(xù)快速增長，以及在此過程中對管理方式的不斷調(diào)試，這個克服了民營經(jīng)濟發(fā)展不穩(wěn)定性的企業(yè)，可以給中國企業(yè)的管理模式帶來哪些借鑒？
永遠(yuǎn)領(lǐng)先半步
　　就在采訪前一天，劉永好為強調(diào)風(fēng)險管理，剛剛召開了集團幾百個公司的電話會議?！拔覀冏龅氖寝r(nóng)產(chǎn)業(yè)，最終轉(zhuǎn)化為食品，如果說新希望未來可能出問題的話，最可能在這方面?！彼f。
　　對于新希望來說，對風(fēng)險管理的強調(diào)當(dāng)然不是從三聚氰胺事件后才開始。事實上，風(fēng)險管理早已經(jīng)被劉永好列為與國際機構(gòu)探討的話題之一。他還將競爭對手嘉吉的人請來講課——后者是全球最大的農(nóng)產(chǎn)品巨頭，主題就是風(fēng)險管理。
而對風(fēng)險的最大規(guī)避，無疑在于對戰(zhàn)略以及決策的準(zhǔn)確制定。
“改革開放的機會、中國巨大的農(nóng)業(yè)市場、國家對農(nóng)業(yè)的支持，以及勤奮拼搏?！痹诳偨Y(jié)新希望的發(fā)展秘訣時，劉永好給出了這樣的答案，“當(dāng)然還有戰(zhàn)略的正確?！?br /> 眾所周知，1980年代，在國家大力扶持農(nóng)業(yè)、農(nóng)業(yè)增長很快的情況下，劉氏兄弟進(jìn)軍農(nóng)業(yè)，可后來一段時間內(nèi)，農(nóng)業(yè)增長開始放緩，利潤降低，風(fēng)險相對較大。
但劉永好選擇了堅持。
“咬定青山不放松，同時又時刻做調(diào)節(jié)。在最困難的時候，實際上我們做一些金融和房地產(chǎn)，恰恰趕上好時候，對我們農(nóng)業(yè)形成支持。”劉永好說。這直接為新希望的整體實力增長提供了保證，“農(nóng)業(yè)現(xiàn)在是大投入，大投入必須有大的支撐，而這個大的支撐在于我們近30年的歷史”。
　　有人說，從做產(chǎn)品到做企業(yè)到做品牌，是企業(yè)經(jīng)營的第一次進(jìn)化；而做品牌到做產(chǎn)業(yè)到做產(chǎn)業(yè)鏈，是企業(yè)經(jīng)營的第二次進(jìn)化。劉永好的不同即在于：別人做產(chǎn)品時，他已經(jīng)做品牌了；別人做品牌時，他已經(jīng)開始做產(chǎn)業(yè)鏈了；而別人也瞄向產(chǎn)業(yè)鏈時，他在做的，是打通橫向產(chǎn)業(yè)鏈。
是的，新希望現(xiàn)在正在追求的，就是打造“世界級農(nóng)牧業(yè)企業(yè)”，形成產(chǎn)業(yè)鏈條，構(gòu)建3鏈2網(wǎng)（豬產(chǎn)業(yè)鏈、禽產(chǎn)業(yè)鏈、奶產(chǎn)業(yè)鏈和農(nóng)村金融擔(dān)保網(wǎng)、農(nóng)村電子商務(wù)網(wǎng)）的格局。
“從單純做飼料，到做養(yǎng)殖和肉食品加工；把單純自身的發(fā)展和聯(lián)合發(fā)展相結(jié)合?！眲⒂篮媒忉屨f，他稱之為“打造世界級的可追溯的完整的農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈”。
2005年4月，時為國內(nèi)第二大飼料企業(yè)的新希望成功聯(lián)盟國內(nèi)第三大飼料企業(yè)山東六合集團，成為全國第一、亞洲第二的農(nóng)牧企業(yè)；一年零八個月后，劉永好再度出手，將主營屠宰生豬和肉制品生產(chǎn)經(jīng)營的北京千禧鶴公司也收歸旗下。隨后，又收購了石羊集團。一切都是為了使農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈更趨完整和形成規(guī)模效應(yīng)。
“一方面我們聯(lián)合農(nóng)民朋友組建合作社、技術(shù)服務(wù)組、擔(dān)保公司等。另一方面這幾年我們通過股權(quán)的結(jié)合，形成新的企業(yè)，彌補我們的不足，聯(lián)合去發(fā)展，擴大產(chǎn)業(yè)鏈，這是我們的核心戰(zhàn)略，結(jié)合我們的思路，現(xiàn)在看起來效果很好。”劉永好說。
當(dāng)然，無論如何，劉永好不會偏離“順應(yīng)潮流、領(lǐng)先半步”的理念。事實上，新希望對風(fēng)險管理的強調(diào)伴隨發(fā)展始終。
尤其最近幾年，企業(yè)做大了，劉永好在企業(yè)內(nèi)部特別強調(diào)陽光、規(guī)范、正向?！拔铱偨Y(jié)，民營企業(yè)需要經(jīng)過三個階段：抓機會、做規(guī)模和抓規(guī)范。”他說，“這（規(guī)范）對于大企業(yè)是不可或缺的，很多企業(yè)在這方面出了問題?！?br /> 在他看來，這也是“打造世界級農(nóng)業(yè)企業(yè)”的必需?！盁o論是規(guī)模、管理還是戰(zhàn)略，都必須與國際接軌。你要求下面做兩張報表，二級公司就會做三張，三級公司就做四張，根本沒法管。而且做不同的報表可能得到一些好處，但會養(yǎng)成一批糊弄你的人，這樣是非常不利的?！眲⒂篮谜f，“另外這是潮流?！?br /> 決策是怎樣煉成的？
　　依靠對戰(zhàn)略決策的緊緊把握，猶如巨輪始終清晰航向，成為新希望多年來能保持“長青”的重要基礎(chǔ)。
但是，正確的戰(zhàn)略和決策是怎樣形成的？怎樣才能真正做到規(guī)避風(fēng)險？
“決策委員會對很多投資問題都進(jìn)行批判式論證。”劉永好說。
　　1980年代末1990年代初，海南的房地產(chǎn)曾經(jīng)特別熱。劉的很多朋友到海南去，很快就賺了錢。那時，劉有四五千萬資本。他派了一個小分隊，在海南注冊了一個公司。被派去調(diào)查的人報告說：錢太容易賺了，一個人在四樓拿到一個協(xié)議，剛走到樓底下就賣出去了，純賺100萬；剛接手的這個人還沒走到他公司，在路上又賣了，又賺了100萬。劉永好召集大家開戰(zhàn)略討論會，最終卻決定注銷公司，打道回府。
“任何事情都要有根據(jù)，那么簡單的100萬、100萬地賺，讓我想到了擊鼓傳花?；蛟S是我們做農(nóng)業(yè)賺錢很辛苦、很實在，養(yǎng)成這個習(xí)慣，要避免這樣的戰(zhàn)略失誤。”劉永好說，“但我的體制很重要的一點是，假設(shè)我同意，但很多人反對，我也不會做?！边@次“撤軍海南”一個很有趣的結(jié)局是，劉永好賣掉了在那里買的辦公室，還賺了幾十萬。但是，即使這樣謹(jǐn)慎，劉永好也不是沒虧過。
　　眾所周知，農(nóng)產(chǎn)業(yè)的最終產(chǎn)品是肉蛋奶。早些年一次去臺灣，劉永好見識了Seven—Eleven“7-11”的魅力?！?-11”是臺灣統(tǒng)一集團的產(chǎn)業(yè)，當(dāng)時在臺灣有1000多個店，很賺錢?！八麄円沧鲲暳?，也做肉食品加工，但他們是抓最終的出口，再帶動食品工業(yè)，再帶動養(yǎng)殖業(yè)?！边@給劉永好留下了深刻的印象。
　　機會終于來了。大約在2002年，新加坡發(fā)展銀行找到他，提出共同在大陸運作大賣場。他們當(dāng)時已經(jīng)聯(lián)合了新加坡最大的連鎖超市——職種超市，并且挖來了一手將樂購做起來的樂購高管沈建國以及其整個管理團隊。但因為政策所限，他們需要尋找中方合作伙伴。
要錢有錢，要經(jīng)驗有經(jīng)驗，要人有人，劉永好組織大家進(jìn)行論證，最終決定參與。這就是后來“著名”的“劉永好試水零售業(yè)全軍覆沒”的開端。到2005年12月底，僅僅在運做了兩年多以后，看似完美的超市——樂客多位于長江三角洲的7家門店全部關(guān)門歇業(yè)，留下近8億元人民幣的債務(wù)。失敗了不打緊，問題是欠著商家的賬期，新加坡人就跑掉了，而外界認(rèn)為樂客多是新希望的超市，紛紛把板子打到了劉永好頭上?！鞍盐覛獾貌坏昧?，實際上我只占個位數(shù)的股份?！贝耸伦罱K以劉永好要挾新加坡人要登報公告，才得以解決?？偨Y(jié)這次摔跤，劉永好說：“第一我們超前了，還沒走到發(fā)展零售的程度上；第二我們自己不能掌控?！边@為新希望日后的決策提供了前車之鑒，“后來就更結(jié)合實際一些”。但是劉永好想過：“中國管理模式和國際管理模式不完全一樣，老外講規(guī)則，講制度，講管理激勵，但最終還是不行。對大陸國情不夠了解，又貪大，財大氣粗不考慮成本?！彼f，“假設(shè)我去做，一定不會失敗?！?br /> 　　現(xiàn)在，新希望的決策體系可謂系統(tǒng)嚴(yán)密。戰(zhàn)略決策需經(jīng)由投資決策委員會共同討論，并由投資發(fā)展部聘請專家進(jìn)行咨詢，經(jīng)營管理部做詳盡的市場調(diào)查，領(lǐng)導(dǎo)小組再來進(jìn)行價值分析和風(fēng)險分析，形成一套嚴(yán)密的體系。而在投資決策委員會中，劉永好盡管具有一票否決權(quán)，卻沒有一票贊成權(quán)。“某項決議戰(zhàn)略決策委員會中多數(shù)人都贊成，我反對的情況也是有的?！眲⒂篮谜f，“我是基于整個公司的現(xiàn)金流情況考慮，這方面我比他們了解更全面些。”
超人與能人的結(jié)合
　　像許多民營企業(yè)的創(chuàng)始人一樣，劉永好是新希望的旗幟。盡管26年來，新希望從小到大，構(gòu)建了齊備的經(jīng)理人團隊，集體決策，但他在商業(yè)領(lǐng)域表現(xiàn)出的杰出才能和對企業(yè)的強大號召力，仍是職業(yè)經(jīng)理人無法替代和超越的。從某種程度上甚至可以說，劉永好是個超人。他具有驚人的學(xué)習(xí)能力，隨身攜帶小本子，記錄隨時學(xué)到的東西；專門的秘書班子幫他搜集國內(nèi)國際、政治經(jīng)濟等各方面信息，他再把自己感興趣的調(diào)出來，以便隨時掌握。
“我覺得自己的學(xué)習(xí)能力非常強，掌握的知識蠻多的?！眲⒂篮迷谶@點上并不客套。他最得意的是，他曾經(jīng)受邀到中南海發(fā)言，主持人介紹說：“今天請了一個理論家，對中國農(nóng)業(yè)很有見解，很多都很有深度。而且他經(jīng)營企業(yè)二十多年，也是一名實踐家?！?br /> “我們之所以能保持持續(xù)的增長，除了規(guī)范、陽光、正向以外，還有學(xué)習(xí)。”劉永好說。為了把企業(yè)上下都匯入學(xué)習(xí)潮流，新希望設(shè)立了多層次的學(xué)習(xí)培訓(xùn)體系，上到和大學(xué)合辦MBA，下到班組長的培訓(xùn)。每年都有數(shù)百人獲得到新加坡、美國學(xué)習(xí)的機會。現(xiàn)在，這個“超人”還在學(xué)習(xí)做減法。新希望集團下面有約400家公司，外部流傳的一個笑話是：大家到集團開會，劉永好根本不認(rèn)識他的總經(jīng)理們。之前，這些公司的董事長基本都由劉永好擔(dān)任，即使每個公司每年只開一次董事會，也要花掉劉永好“400天”的時間。“現(xiàn)在我做減法，減到只擔(dān)任幾個公司的董事長。”劉說，“一加一減實際上是管理上最重要的問題。我能夠把我的擔(dān)子減下來，說明有一些優(yōu)秀的人上來，他們不但能替代我，并且他們是幾十個上百個。而且，這樣也讓基層干部看到希望?！?
　　事實上，這恰恰也可能正是新希望的管理模式中頗具代表特色的一點。綜觀中國民營企業(yè)，多脫胎于由一位奇才創(chuàng)立的家族企業(yè)，創(chuàng)始人在此后企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮著“超人”的作用。但他們中的一部分，在從“抓機會”發(fā)展到“做規(guī)?！薄ⅰ白ヒ?guī)范”后，敏銳主動地避免了家族式管理，和職業(yè)經(jīng)理人團隊形成良好的配合關(guān)系。尤其和主要經(jīng)理人甚至形成和諧共生的統(tǒng)一體。
　　新希望無疑是家族企業(yè)，但卻避免了家族式管理。早在新希望集團從希望集團分離之前，希望集團就建立了親屬回避制度。現(xiàn)在，盡管新希望集團為劉永好家族全資持有，但在管理上卻不折不扣地依靠職業(yè)經(jīng)理人。包括充當(dāng)劉永好左膀右臂的王航。
王航現(xiàn)在的職務(wù)是新希望集團副總裁。他與劉永好相識于15年前，當(dāng)時還是北大研究生部學(xué)生會主席的王航，深得劉永好賞識，劉永好也希望王航畢業(yè)后能加入新希望。直到2002年，這一愿望終于成真。在新希望，王航從低到高，一直做到劉永好的副手。
“王總是非常優(yōu)秀的總經(jīng)理，我覺得他比我強很多?！眲⒂篮脤ν鹾讲涣哔澝?，“他人際關(guān)系溝通能力很強，從某種角度上是和我形成互補?！?br /> 但是，這種與職業(yè)經(jīng)理人的完美配合又不同于國外。劉永好對王航的考核是綜合的，不唯業(yè)績論?！安粏问怯弯N量，還有我們提出的3鏈2網(wǎng)的建設(shè)，包括我們制度的建設(shè)，我們信息化的建設(shè)，還有管理體系中硬的軟的，不是簡單的指標(biāo)化?！眲⒄f?，F(xiàn)在，“超人”與“能人”結(jié)合，正在推動新希望的進(jìn)一步發(fā)展。
“我們面臨這個時代是中國歷史上最好的時代，歷史是機遇；我們所處的農(nóng)牧業(yè)也正在進(jìn)行轉(zhuǎn)型，參與這個轉(zhuǎn)型并做出一些貢獻(xiàn)是一種榮幸?！眲⒂篮谜f，“每個人愛好不同，有人就愛打麻將，不管贏輸他感覺很愉快；有人愛跳舞，不管跳得好不好。一個人喜歡經(jīng)營企業(yè)，當(dāng)然可能好也可能不好，但經(jīng)營過程中也有樂趣。而如果好，得到各個方面的認(rèn)可，樂趣也不比他們打麻將少?！?轉(zhuǎn)自網(wǎng)易)