柳傳志首次細(xì)述并購(gòu)IBM內(nèi)幕

zhaochunfei

12月10日至11日，2005年度中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)在北京舉行。一年一度的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)，熱點(diǎn)話(huà)題自然很多：自主創(chuàng)新、城市競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)責(zé)任等等。本報(bào)記者十分關(guān)注中國(guó)企業(yè)的海內(nèi)外并購(gòu)與整合等話(huà)題。原因無(wú)他，近年來(lái)，不僅中國(guó)大型企業(yè)的海外并購(gòu)吸引了全球目光，而且越來(lái)越多中國(guó)企業(yè)進(jìn)行的海內(nèi)外并購(gòu)成為其成長(zhǎng)過(guò)程中的一次“化蝶”。

一年前，聯(lián)想并購(gòu)IBM并不被業(yè)界看好。這樣的觀點(diǎn)持續(xù)至今天。在11日的2005中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)上，聯(lián)想控股集團(tuán)總裁柳傳志首次公開(kāi)講述了聯(lián)想并購(gòu)IBM的整個(gè)決策及整合過(guò)程。

柳傳志說(shuō)：“整合一年，結(jié)論是比預(yù)期要順利。經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)就是一條，做以前一定要想清楚?！睌?shù)據(jù)顯示，整合的這6個(gè)月，聯(lián)想和IBM全球的銷(xiāo)量同比提高了10.7％，營(yíng)業(yè)額為480億港元，同比提高了38.7％，稅前盈利10.2億元，同比提高了62％。柳傳志不無(wú)自豪地說(shuō)：“現(xiàn)在大家對(duì)業(yè)績(jī)就比較認(rèn)可了。”

　　大股東一致反對(duì)“蛇吞象”
為何一個(gè)當(dāng)初被董事會(huì)反對(duì)、業(yè)界并不看好的并購(gòu)最終會(huì)進(jìn)行？在中國(guó)企業(yè)海內(nèi)外并購(gòu)熱潮涌動(dòng)的今天，聯(lián)想的并購(gòu)案例對(duì)企業(yè)應(yīng)有所啟迪。

2000年，聯(lián)想集團(tuán)PC業(yè)務(wù)已經(jīng)占了中國(guó)市場(chǎng)30％的份額，發(fā)展的空間受到限制，要使企業(yè)有持續(xù)增長(zhǎng)的利潤(rùn)，必須要考慮新的道路。新道路無(wú)非兩條：一是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)實(shí)施多元化；二是專(zhuān)注海外發(fā)展。2003年，聯(lián)想高層召開(kāi)戰(zhàn)略研討會(huì)，決定將多元化的業(yè)務(wù)調(diào)整為專(zhuān)注PC業(yè)務(wù)，并且向國(guó)際化發(fā)展。

聯(lián)想國(guó)際化有兩缺：缺品牌、缺國(guó)際化的資產(chǎn)。要解決這兩缺，要么自己積累，要么進(jìn)行并購(gòu)。管理層研究后決定走并購(gòu)之路。巧合的是，2003年年底，IBM遞來(lái)橄欖枝——希望跟聯(lián)想進(jìn)行業(yè)務(wù)合作。管理層決定嘗試并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)。

　　但并購(gòu)之事遭到了大股東一致反對(duì)。他們認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)太大，難度也太大。全世界并購(gòu)案例中成功的僅占25％，更何況這個(gè)被大家比喻為“蛇吞象”的并購(gòu)案。
IBM出售PC業(yè)務(wù)不是圈套

企業(yè)最終追求的是效益。柳傳志透露，最終的決定是算完賬之后做出的——并購(gòu)能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造新的利潤(rùn)來(lái)源。

柳傳志考慮的第一個(gè)問(wèn)題是，IBM為什么要出售這部分業(yè)務(wù)？答案找出來(lái)了。IBM制定的方針是以軟件和服務(wù)為主，要把硬件部分逐漸剔除出去，磁盤(pán)、打印機(jī)等幾個(gè)硬件業(yè)務(wù)已經(jīng)全部賣(mài)出，結(jié)果是雙贏。此次出售PC業(yè)務(wù)是其整個(gè)戰(zhàn)略的繼續(xù)，不是圈套。第二個(gè)問(wèn)題，為何PC業(yè)務(wù)在IBM手上會(huì)虧損，聯(lián)想敢說(shuō)并購(gòu)?fù)曛竽軐?shí)現(xiàn)盈利？柳傳志分析認(rèn)為，IBM的PC業(yè)務(wù)毛利率高達(dá)24％，聯(lián)想的毛利率只有14％。由于IBM成本高，24％的毛利率沒(méi)錢(qián)賺，而聯(lián)想控制成本的能力很強(qiáng)，所以結(jié)合在一起是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

IBM的高成本費(fèi)用都是來(lái)自哪些方面呢？一是體系性的成本高。PC部分要分擔(dān)總部很大的費(fèi)用，而聯(lián)想沒(méi)有這部分費(fèi)用。二是管理費(fèi)用過(guò)高。如IBM組裝一臺(tái)PC機(jī)要24美元，聯(lián)想才4美元。再如每年交給總部的信息管理費(fèi)用要2億美元，這部分壓縮空間很大。三是采購(gòu)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，IBM1000多萬(wàn)臺(tái)的銷(xiāo)量和聯(lián)想400多萬(wàn)臺(tái)的銷(xiāo)量加在一起，采購(gòu)上有很大優(yōu)勢(shì)。四是PC部門(mén)在IBM是其軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)的敲門(mén)磚，限制PC業(yè)務(wù)的發(fā)展，如只賣(mài)大客戶(hù)，不賣(mài)消費(fèi)類(lèi)客戶(hù)等等，聯(lián)想進(jìn)去以后可以將整個(gè)大空間運(yùn)作起來(lái)。

　　原來(lái)打算設(shè)立雙總部
算出了利潤(rùn)，柳傳志帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有掉以輕心，管理層研究分析了幾方面的風(fēng)險(xiǎn)，在并購(gòu)過(guò)程中有意識(shí)地采取措施避免了這些潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

股東換人了，IBM的骨干員工愿不愿意為中國(guó)股東服務(wù)？聯(lián)想首先專(zhuān)門(mén)與高層骨干去談遠(yuǎn)景，談新公司未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)。此外，聯(lián)想承諾，工資待遇不變，把他們?cè)贗BM的股權(quán)、期權(quán)改成為聯(lián)想的期權(quán)?！袄硐牒同F(xiàn)實(shí)”一結(jié)合，整個(gè)人員隊(duì)伍都很穩(wěn)定。

國(guó)際市場(chǎng)怎么穩(wěn)定？聯(lián)想原來(lái)打算設(shè)立雙總部，但原來(lái)IBM方PC高管堅(jiān)持認(rèn)為要國(guó)際化還應(yīng)把總部設(shè)在紐約。聯(lián)想這么做了，事實(shí)證明很對(duì)。并購(gòu)后，聯(lián)想和IBM一起派?500名銷(xiāo)售人員到各個(gè)大用戶(hù)去做安撫工作，市場(chǎng)基本上穩(wěn)定了。

　　對(duì)于業(yè)界普遍認(rèn)為最大的難關(guān)——業(yè)務(wù)整合和文化磨合，柳傳志領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)也做了準(zhǔn)備工作。如像一些控股方怕楊元慶做事情非常執(zhí)著，楊元慶提前反復(fù)做了演練。楊元慶在并購(gòu)第一天對(duì)中國(guó)員工特別強(qiáng)調(diào)三個(gè)詞：坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)?！斑@非常有作用，特別是妥協(xié)。有矛盾，先按住，慢慢兩方再理清什么是最重要的事情?！绷鴤髦菊f(shuō)。

小耗子

坦誠(chéng)，尊重，妥協(xié)，