成長型企業(yè)銷售管理的“兵將法”

flyfish01

[font=Verdana]在為企業(yè)咨詢服務(wù)的過程中，尤其是在最近幾期總裁班上，經(jīng)常聽到學(xué)員們類似的苦衷。這些銷售管理的難處排在前幾位的分別是： [/font]
[font=Verdana]    銷售人員工作不主動(dòng)。
    銷售人員工作效率低，工作重點(diǎn)不突出。
    銷售目標(biāo)達(dá)成率低，年初的銷售計(jì)劃總是難以執(zhí)行到底。
    銷售額無法準(zhǔn)確預(yù)測，生產(chǎn)、庫存、流動(dòng)資金無法有效規(guī)劃。
    銷售費(fèi)用居高不下，缺少費(fèi)用開支的標(biāo)準(zhǔn)。
    銷售人員單打獨(dú)斗，缺少團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識。
    銷售額對個(gè)別超級銷售員的依賴性較大。
    事實(shí)上，造成這些問題的根本原因，要遠(yuǎn)比表象復(fù)雜得多。以第一個(gè)問題為例，“銷售人員工作不主動(dòng)”從表面上看是因?yàn)殇N售人員缺乏主動(dòng)性，做一天和尚撞一天鐘，工作態(tài)度不積極?？僧?dāng)我們從銷售人員的角度進(jìn)行調(diào)查分析時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)是另外一種情景：銷售人員工作不主動(dòng)的原因，往往不是自身的惰性，更多的是因?yàn)椴恢涝摮膬簞?dòng) （ 沒有明確的目標(biāo) ） ，應(yīng)該如何動(dòng) （ 缺少必要的指導(dǎo)和計(jì)劃 ） 。那么，這個(gè)責(zé)任又該放在誰的頭上呢？
    如果把責(zé)任歸到管理者，他們肯定更覺得冤，那么多的部下，要一個(gè)個(gè)指導(dǎo)過去，根本就做不到！我見過的營銷管理者絕大多數(shù)工作都相當(dāng)努力，幾乎都是公司里下班最晚的人之一。
    那么，到底是哪里出了錯(cuò)呢？當(dāng)所有的人都很辛苦，而都沒有取得足夠好的成績時(shí)，一定是體系出了錯(cuò)。
    營銷管理，就是三件事：“兵、將、法”?！胺ā?，就是俗稱的管理體系。銷售管理者只要理順了這三者的關(guān)系，根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的特點(diǎn)，抓住這三個(gè)要素的治理重點(diǎn)，就不難建立適合本企業(yè)的銷售管理體系。
    企業(yè)青春期的兩個(gè)陷阱
    根據(jù)愛迪斯的企業(yè)生命周期理論，企業(yè)的發(fā)展一般會(huì)經(jīng)過孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期到穩(wěn)定期，以后逐步走入衰亡期 （ 見圖 ） 。但根據(jù)我們對國內(nèi)企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國很多企業(yè)在還沒有進(jìn)入穩(wěn)定期之前就直接進(jìn)入了衰亡期。原因雖然有很多，但營銷管理失敗無疑是最直接的一個(gè)。
    孕育期是企業(yè)創(chuàng)業(yè)人尋找創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的階段，這個(gè)時(shí)期只是為企業(yè)成立之后的銷售進(jìn)行各種資源準(zhǔn)備。真正開始銷售是企業(yè)成立后的初級發(fā)展階段——嬰兒期。在這個(gè)時(shí)期，銷售主要依靠公司的創(chuàng)始人，企業(yè)營銷管理的關(guān)鍵在于尋找到一個(gè)適銷產(chǎn)品。只要找到一個(gè)具有一定市場需求的產(chǎn)品，憑著創(chuàng)始人的熱情和努力，大多數(shù)企業(yè)都能活過這個(gè)時(shí)期。
  當(dāng)企業(yè)發(fā)展到學(xué)步期時(shí)，在市場上初步站住了腳跟，企業(yè)開始向社會(huì)招募人員，在公司招聘的頭幾批員工中，不少人會(huì)成為公司日后的元老。這些新進(jìn)人員中往往包括了與創(chuàng)業(yè)者關(guān)系較為密切的親友等人。在這個(gè)階段，公司開始向業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的同行學(xué)習(xí)，嘗試形成一定的組織架構(gòu)，但銷售往往還只是粗放式管理模式，主要依靠創(chuàng)業(yè)者和幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干各自分工，單打獨(dú)斗，在激烈的競爭中殺出幾條“血胡同”得以生存下來。這個(gè)階段，企業(yè)銷售管理的關(guān)鍵在于選到幾個(gè)沖勁比較足的人和重賞輕罰的激勵(lì)制度。很多公司采用了提成制的銷售績效考核制度，靠著可能掙到數(shù)目不匪的獎(jiǎng)金來激發(fā)員工的熱情。員工憑著這種熱情，企業(yè)的銷售額在很多時(shí)期能夠沖到幾千萬或者上億的規(guī)模，在市場上占據(jù)一定的行業(yè)地位。
  經(jīng)過了學(xué)步期，企業(yè)已經(jīng)初具規(guī)模，具備了快速成長的可能性，進(jìn)入了企業(yè)成長的黃金階段——青春期。這個(gè)階段的企業(yè)已經(jīng)在一定程度上贏得同行及客戶認(rèn)可，最容易壯大銷售規(guī)模，但同時(shí)也是企業(yè)最容易掉入發(fā)展陷阱，走向衰亡期的階段。企業(yè)容易掉入的第一個(gè)陷阱是“創(chuàng)業(yè)者陷阱”。通過前階段的快速增長，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會(huì)被企業(yè)的快速發(fā)展沖昏頭腦，在企業(yè)的發(fā)展和市場方向判斷方面，還憑著當(dāng)初良好的自我感覺，而不是更加理性的全面分析。要么停留在過去的成功經(jīng)驗(yàn)中，仍然單一地沿用老的管理思想和方法；要么因?yàn)檫^于自信，開始好高騖遠(yuǎn)地制訂一些過高過大的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。這些都是容易將企業(yè)引入滑坡的管理誤區(qū)。  
   這個(gè)階段企業(yè)發(fā)展容易遭遇的另一個(gè)陷阱是“家族陷阱”。在中國的企業(yè)中，公司初期的骨干往往來自與創(chuàng)業(yè)者有著“家族關(guān)系”的親朋好友，即使原來關(guān)系不是特別親近的社會(huì)招聘員工，也因?yàn)槎嗄旮鴦?chuàng)業(yè)者做事，形成了“類家族”的關(guān)系。這種“家族”現(xiàn)象因?yàn)檩^高的忠誠度，較容易形成合力，對公司的初期發(fā)展相當(dāng)有利。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展至青春期時(shí)，當(dāng)初與創(chuàng)業(yè)者一條心的“拼命三郎”們已成為公司的元老，雖然熱情和開拓能力都已經(jīng)大不如前，但因?yàn)樗麄兣c創(chuàng)業(yè)者的深厚情誼和歷史功勞，讓他們往往身居高位。在銷售體系中，很多人擔(dān)任著大區(qū)總監(jiān)之類的管理職務(wù)，如果管理不當(dāng)，他們往往會(huì)成為公司推行變革的阻力。   
   這個(gè)時(shí)期的企業(yè)，往往會(huì)出現(xiàn)以下三種危機(jī)信號：  
   一、銷售費(fèi)用的增長超過銷售額的增長。銷售額在增長，但費(fèi)用增長速度更快，企業(yè)的利潤的同比下滑。  
    二、庫存價(jià)值超過流動(dòng)資金。流動(dòng)資金是公司的經(jīng)營命脈，當(dāng)資金大部分被庫存占用時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)到了崩盤的邊緣。  
    三、銷售團(tuán)隊(duì)尤其是中間管理層對挑戰(zhàn)新的目標(biāo)失去斗志。銷售團(tuán)隊(duì)的激情是導(dǎo)致企業(yè)銷售增長中僅次于客戶需求的第二原動(dòng)力，當(dāng)銷售團(tuán)隊(duì)失去這種不斷挑戰(zhàn)自我的激情時(shí)，銷售額的能否增長就可想而知了。  
   營銷管理體系建設(shè) 管理重中之重  
   與前幾個(gè)階段不同，到了青春期，企業(yè)的銷售更多地呈現(xiàn)為規(guī)模作戰(zhàn)的特征，單純地依靠少數(shù)幾個(gè)骨干員工的經(jīng)驗(yàn)和努力已經(jīng)不足以支撐企業(yè)的高速增長。這個(gè)時(shí)期的企業(yè)需要團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)成員都能高水平地做好自己的工作，需要管理者能夠激發(fā)出團(tuán)隊(duì)每一個(gè)成員的潛力，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的規(guī)模化優(yōu)勢。  
    而想要實(shí)現(xiàn)這一切，只有依靠一個(gè)強(qiáng)大的管理體系——法。營銷管理的體系建設(shè)是青春期企業(yè)管理的重中之重，也是企業(yè)能否走過青春期邁向盛年期的重要保證。  
    一個(gè)高效的可持續(xù)發(fā)展的銷售管理體系應(yīng)具備以下特征：  
    一、以銷售為龍頭。市場推廣、客戶服務(wù)、研發(fā)和生產(chǎn)都完全根據(jù)銷售計(jì)劃進(jìn)行規(guī)劃。  
    二、明確目標(biāo)及方向。每個(gè)階段都必須有具體到銷售額或銷售毛利潤的銷售任務(wù)。  
    三、以計(jì)劃為指引。管理者應(yīng)協(xié)助每個(gè)成員將個(gè)人階段性目標(biāo)細(xì)化成行動(dòng)計(jì)劃并督導(dǎo)其執(zhí)行。  
    四、以績效考核為約束。一個(gè)好的績效考核是引導(dǎo)員工工作重點(diǎn)的最好方法，也是培養(yǎng)員工工作習(xí)慣的有力工具。好的績效考核體系應(yīng)該將員工的短期成果 （ 銷售業(yè)績 ） 與長期沉淀 （ 客戶體系維護(hù) ） 相結(jié)合、將個(gè)人業(yè)績與團(tuán)隊(duì)成果相結(jié)合、將平時(shí)表現(xiàn) （ 每月 ） 與年度綜合表現(xiàn)相結(jié)合，在組織內(nèi)培養(yǎng)“營銷文化、客戶服務(wù)文化和團(tuán)隊(duì)文化”。  
    青春期的企業(yè)銷售規(guī)模會(huì)出現(xiàn)過山車現(xiàn)象，忽高忽低。公司如果出現(xiàn)年銷售額連續(xù)幾年都在一個(gè)水平線上下振蕩，無法有效突破的現(xiàn)象，就是因?yàn)槠髽I(yè)的銷售管理缺乏體系，仍把企業(yè)的銷售增長寄托在少數(shù)骨干員工的熱情和忠誠上的緣故。
    實(shí)現(xiàn)體系化營銷管理，企業(yè)管理者需要重點(diǎn)考慮的是以下幾個(gè)問題：  
     一、如何讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)向著統(tǒng)一的目標(biāo)前進(jìn)？  
     二、如何真正建立一個(gè)銷售為龍頭的銷售支撐體系？如何將客戶服務(wù)、市場推廣、技術(shù)支持與銷售更加緊密地結(jié)合起來？  
     三、如何將銷售目標(biāo)分解成可以讓每個(gè)員工都能執(zhí)行的推進(jìn)計(jì)劃？  
     四、如何讓管理層的精力更多集中到“理”的層面？  
     五、如何將資深員工的銷售經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到其他員工身上？將優(yōu)秀的銷售經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化成全體銷售人員的標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)？將銷售推進(jìn)變成一個(gè)逐步推進(jìn)的流程？  
    落實(shí)到具體工作中，就是在哈佛大學(xué)給經(jīng)營者建議的管理工具包 （ Manager’s Toolkits ） 中總結(jié)的“明確目標(biāo)、計(jì)劃分解、督導(dǎo)行動(dòng)”。  
   這個(gè)階段企業(yè)發(fā)展容易遭遇的另一個(gè)陷阱是“家族陷阱”。在中國的企業(yè)中，公司初期的骨干往往來自與創(chuàng)業(yè)者有著“家族關(guān)系”的親朋好友，即使原來關(guān)系不是特別親近的社會(huì)招聘員工，也因?yàn)槎嗄旮鴦?chuàng)業(yè)者做事，形成了“類家族”的關(guān)系。這種“家族”現(xiàn)象因?yàn)檩^高的忠誠度，較容易形成合力，對公司的初期發(fā)展相當(dāng)有利。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展至青春期時(shí)，當(dāng)初與創(chuàng)業(yè)者一條心的“拼命三郎”們已成為公司的元老，雖然熱情和開拓能力都已經(jīng)大不如前，但因?yàn)樗麄兣c創(chuàng)業(yè)者的深厚情誼和歷史功勞，讓他們往往身居高位。在銷售體系中，很多人擔(dān)任著大區(qū)總監(jiān)之類的管理職務(wù)，如果管理不當(dāng)，他們往往會(huì)成為公司推行變革的阻力。   
    這個(gè)時(shí)期的企業(yè)，往往會(huì)出現(xiàn)以下三種危機(jī)信號：  
    一、銷售費(fèi)用的增長超過銷售額的增長。銷售額在增長，但費(fèi)用增長速度更快，企業(yè)的利潤的同比下滑。  
    二、庫存價(jià)值超過流動(dòng)資金。流動(dòng)資金是公司的經(jīng)營命脈，當(dāng)資金大部分被庫存占用時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)到了崩盤的邊緣。  
    三、銷售團(tuán)隊(duì)尤其是中間管理層對挑戰(zhàn)新的目標(biāo)失去斗志。銷售團(tuán)隊(duì)的激情是導(dǎo)致企業(yè)銷售增長中僅次于客戶需求的第二原動(dòng)力，當(dāng)銷售團(tuán)隊(duì)失去這種不斷挑戰(zhàn)自我的激情時(shí)，銷售額的能否增長就可想而知了。  
   營銷管理體系建設(shè) 管理重中之重
   與前幾個(gè)階段不同，到了青春期，企業(yè)的銷售更多地呈現(xiàn)為規(guī)模作戰(zhàn)的特征，單純地依靠少數(shù)幾個(gè)骨干員工的經(jīng)驗(yàn)和努力已經(jīng)不足以支撐企業(yè)的高速增長。這個(gè)時(shí)期的企業(yè)需要團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)成員都能高水平地做好自己的工作，需要管理者能夠激發(fā)出團(tuán)隊(duì)每一個(gè)成員的潛力，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的規(guī)?；瘍?yōu)勢。  
    而想要實(shí)現(xiàn)這一切，只有依靠一個(gè)強(qiáng)大的管理體系——法。營銷管理的體系建設(shè)是青春期企業(yè)管理的重中之重，也是企業(yè)能否走過青春期邁向盛年期的重要保證。  
    一個(gè)高效的可持續(xù)發(fā)展的銷售管理體系應(yīng)具備以下特征：  
    一、以銷售為龍頭。市場推廣、客戶服務(wù)、研發(fā)和生產(chǎn)都完全根據(jù)銷售計(jì)劃進(jìn)行規(guī)劃。  
    二、明確目標(biāo)及方向。每個(gè)階段都必須有具體到銷售額或銷售毛利潤的銷售任務(wù)。  
    三、以計(jì)劃為指引。管理者應(yīng)協(xié)助每個(gè)成員將個(gè)人階段性目標(biāo)細(xì)化成行動(dòng)計(jì)劃并督導(dǎo)其執(zhí)行。  
    四、以績效考核為約束。一個(gè)好的績效考核是引導(dǎo)員工工作重點(diǎn)的最好方法，也是培養(yǎng)員工工作習(xí)慣的有力工具。好的績效考核體系應(yīng)該將員工的短期成果 （ 銷售業(yè)績 ） 與長期沉淀 （ 客戶體系維護(hù) ） 相結(jié)合、將個(gè)人業(yè)績與團(tuán)隊(duì)成果相結(jié)合、將平時(shí)表現(xiàn) （ 每月 ） 與年度綜合表現(xiàn)相結(jié)合，在組織內(nèi)培養(yǎng)“營銷文化、客戶服務(wù)文化和團(tuán)隊(duì)文化”。  
    青春期的企業(yè)銷售規(guī)模會(huì)出現(xiàn)過山車現(xiàn)象，忽高忽低。公司如果出現(xiàn)年銷售額連續(xù)幾年都在一個(gè)水平線上下振蕩，無法有效突破的現(xiàn)象，就是因?yàn)槠髽I(yè)的銷售管理缺乏體系，仍把企業(yè)的銷售增長寄托在少數(shù)骨干員工的熱情和忠誠上的緣故。
實(shí)現(xiàn)體系化營銷管理，企業(yè)管理者需要重點(diǎn)考慮的是以下幾個(gè)問題：  
    一、如何讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)向著統(tǒng)一的目標(biāo)前進(jìn)？  
    二、如何真正建立一個(gè)銷售為龍頭的銷售支撐體系？如何將客戶服務(wù)、市場推廣、技術(shù)支持與銷售更加緊密地結(jié)合起來？  
    三、如何將銷售目標(biāo)分解成可以讓每個(gè)員工都能執(zhí)行的推進(jìn)計(jì)劃？  
    四、如何讓管理層的精力更多集中到“理”的層面？  
    五、如何將資深員工的銷售經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到其他員工身上？將優(yōu)秀的銷售經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化成全體銷售人員的標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)？將銷售推進(jìn)變成一個(gè)逐步推進(jìn)的流程？  
    落實(shí)到具體工作中，就是在哈佛大學(xué)給經(jīng)營者建議的管理工具包 （ Manager’s Toolkits ） 中總結(jié)的“明確目標(biāo)、計(jì)劃分解、督導(dǎo)行動(dòng)”。
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zhangguangxin

[i=s] 本帖最后由 zhangguangxin 于 2009-8-3 14:10 編輯 [/i]

真的是好資料，謝了。

fer97

收益頗深，現(xiàn)在的市場更需要好銷售