沖突管理與異議管理

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　　人們也許會問“異議是不是就是對沖突的另一種解釋？它是不是就像是用一張舊羊皮換了一件新羊毛大衣？”我可不這么認為。對于我來說，沖突是一個總稱，它包括任何事，從個人的沖突到對組織方向問題的本質(zhì)上的反對。作為經(jīng)理們，他們根本不去區(qū)分這兩種情況之間的不同；而是試圖將它們一并消滅。他們之所以這樣，從某種程度上講，是由于我們沒有一個詞來區(qū)別健康的沖突與不健康的沖突。
　　不健康的沖突可能來自人與人之間的問題，它會阻礙最佳解決方案的產(chǎn)生。我不喜歡你，不是因為你有更好的解決事情的方法，而是因為你用輕視的態(tài)度對待我的想法。沖突管理就是關(guān)于“盡管你不喜歡我，我也不喜歡你，但我們需要在一起工作。” 從組織將沖突最小化這方面來說，這種做法不僅非常有價值，并且也是必要的。但是異議管理指的是傾聽那些有關(guān)價值、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)方面有價值的信息，即便有時人們用于傳達這些信息的方式是消極的。它是指如何在鼓勵公開表達異議和允許存在無政府狀態(tài)之間尋求平衡點。組織既需要忠誠地追求目標，也要對那些孤單的聲音敞開大門，聽他們說“你現(xiàn)在所走的方向是錯誤的。”
　　什么時候異議有用?
　　異議可以通過許多方式幫助組織變得更高效、更富有創(chuàng)新性。
　　放棄一個錯誤/過時的想法
　　一家公司正被另一家公司收購。收購方名為“勇敢新世界”，被收購一方名為“市場份額”。收購方認為被收購一方的產(chǎn)品與自己的產(chǎn)品之間存在互補關(guān)系。他的計劃是購買“市場份額”，然后向顧客交叉出售，從而兩家的產(chǎn)品都得到增值。當“勇敢新世界”將一筆豐厚的收購金擺在“市場份額”的所有者面前時，收購很快就開始進行了。然而，“市場份額”的幾個人堅持說“勇敢新世界”的產(chǎn)品與他們的并不存在互補性，相反，兩者構(gòu)成了競爭關(guān)系?！坝赂倚率澜纭毕胪ㄟ^交叉出售達到目標增長率的策略注定會失敗。因為兩家的產(chǎn)品都是面向相同的有限顧客群。然而，這些人卻被認為是在找麻煩、目光短淺、是出于維護自己圈子的目的才故意這樣說的。所以這些人受到了壓制。
　　每個人都投入到了收購的準備工作中——當兩家公司的顧客清單和經(jīng)營戰(zhàn)略放在一起的時候——事情變得清楚明了了，這時這次行為的所有策劃者才意識到那幾個異議者是正確的。但到了這時，收購已經(jīng)被大張旗鼓地向雙方的董事會宣布了。紅利分發(fā)和信譽評級也都已經(jīng)成功地完成了。由于異議者已經(jīng)受到了壓制，所以再沒有人對這項交易提出反對，雖然每個人都知道這對雙方都沒有好處，但它還是繼續(xù)進行了下去。
　　這種沉默的陰謀比想像中發(fā)生的還要頻繁。但一位有遠見的領(lǐng)導人和一種強烈的會得到一致同意的假定會使人們保持沉默，并且會由此帶來災難性的后果。
　　異議者可以阻止你走上一條最終會以失敗告終的道路。他既會指出想法本身存在的錯誤，也會指出想法實施過程中的錯誤。經(jīng)理們通常會對異議者感到不自在，因為從表面上看，他減緩了事情進展的速度。但是進入市場的速度并不像賽跑一樣，需要你盡可能地快——它需要的是你應朝著正確的方向前進。如果每個人都不想往這個方向走，那么即使到達了那里也沒有任何意義。
　　如果組織想具備迷途知返或者在幾個月或幾天內(nèi)放棄即將實行的策略的能力，甚至想在特殊情況下讓這種能力成為一種普遍接受的看法，組織中就需要有人在認為組織存在方向性錯誤的情況下，大膽地向組織指出這個錯誤。
　　獲得隱性知識
　　管理組織的知識已經(jīng)變得日益重要。知識一般分為兩類——隱性知識和顯性知識， 顯性知識是指記錄在工作流程、 政策手冊， 以及實務規(guī)范上的——任何屬于公共范疇內(nèi)的知識。隱性知識則是存在于每個人腦海中的知識。它既不能被制成公文（比如，你安慰焦慮不安的上司時所用的技巧），也不能被解釋為任何顯性知識。就拿預算過程來說，這個過程是可以記錄的，但在這個過程中所運用的機動性原則卻是隱性知識的范疇。據(jù)專家估計，大約有80%的知識都是隱性知識。
　　像這種情景我們一定經(jīng)常看到，當一個項目小組決定是否進行一項風險投資時，許多成員都搖頭說：“我認為它不可行?！倍椖拷?jīng)理卻早已躍躍欲試，迫不及待地想要迎接這個新挑戰(zhàn)，得到這樣的回答無疑是當頭一棒，心里一定就像吃了酸葡萄一樣難受?？墒怯袝r，在“不可行”這一答案的背后也隱藏了巨大的財富，它就是經(jīng)過多年經(jīng)驗累積而得到的隱性知識，人們根據(jù)這些隱性知識來判斷什么可行、什么不可行，以及如何進行風險投資。如果壓制了異議者，那么就再也沒有人能將這種至關(guān)重要的知識帶到桌面上來了。
　　了解真正問題
　　異議者不僅使人們了解隱性知識，他們還可能通過類似的方式幫助我們了解真正的問題所在。很明顯，美國前總統(tǒng)吉米?卡特（Jimmy-Carter）厭惡擺姿態(tài)、不停地爭論和相互間的討價還價，盡管它們都是內(nèi)閣會議的一部分。但這種異議會提示我們什么才是真正的原因。例如，一位異議者對一項議案提出反對，并說它會帶來災難性的后果。雖然其他人并不認為這項議案會帶來如何可怕的后果，但這位異議者還是堅持他的說法。最后，當事情還是沒能如他所愿的時候，他搖了搖頭說道：“我真不知道我的人會怎么想……這已經(jīng)是我第三次失敗了?！睂α耍@就是問題所在。他擔心的是他在他的群體中的信譽度，至少這是他反對的部分原因。
　　雖然人們可能會爭論說這個異議者不應該考慮他個人的聲譽，但事實卻是，無論這項決定會帶來什么樣的正面效果，這些都不是他所關(guān)心的問題,他都會強迫自己提出反對意見。異議者能幫助我們識別真正的原因，并且想辦法去解決它,而不是被那些表面的現(xiàn)象所迷惑。
　　擺脫錯誤思路

　　組織就如同人和社會一樣，也會產(chǎn)生錯誤的思路。這些思路也有一種平衡，并且這種平衡很難被推翻。想一想電腦鍵盤，當?shù)谝慌_手動打字機問世時，字母和數(shù)字的位置就已經(jīng)確定了。如果鍵盤是根據(jù)字母順序排列的話，那么許多常用的字母就會經(jīng)常一起使用（如bed）。如果一個打字員打得很快，還沒等一個鍵打到紙上并回到它原來的位置時，第二個鍵就已經(jīng)被按下去了，這時打字機的鍵就會出現(xiàn)混亂的狀況。為了避免這個問題，人們就發(fā)明了目前所使用的QWERTY鍵盤，它將幾個常用的鍵彼此分離。多偉大的發(fā)明，在當時它的確很實用，但現(xiàn)在它卻一點用都沒有。因為事實上，QWERTY鍵盤增大了學習使用鍵盤的難度。但是我們已經(jīng)陷進了這種錯誤思路中，想要改變它，我們還需要付出巨大的努力。
　　組織也存在同樣的問題。我所知道的一家歷史悠久的公司就曾為此做過苦苦的掙扎。雖然當時大家都承認問題只是暫時的，市場最終會糾正它自己的錯誤，但在短期內(nèi)，這個公司還是會面臨一場災難。有一位有影響力的高級管理人員積極支持用削減雇員來解決公司所面臨的困境。他明確地表達了此舉的必要性，并使大家明白這是在迫不得已的情況下必須采取的行動。由此，人們也紛紛認為這一決定是大膽的、有遠見的，并且還提出了一些其他類似于大幅減員的方案。
　　但是，另一位高級管理人員看到這種情景卻深感苦惱，他請人力資源部調(diào)查公司在歷史上所用的解決逆境的方法。他們找到當公司處于大蕭條時的資料，并發(fā)現(xiàn)在整個大蕭條時期，公司都沒有解聘一名員工。而是通過降低薪金、縮短工作時間、也減少其他福利待遇等辦法，但沒有一個人丟掉過工作。
　　當這些資料擺在大家面前時，幾位一直沉默的經(jīng)理終于開口說話了。這個大蕭條時期的故事提醒了他們，作為一家公司他們所應承擔的責任，他們的公司將這個傳統(tǒng)保持了許多年，即使在逆境中他們也會和員工站在一起。通過把現(xiàn)在與他們自己的歷史和傳統(tǒng)聯(lián)系起來，他們最終才有了擺脫錯誤思路的能力，減員不是惟一的選擇。
　　然而，要不是那名異議者指出了他們錯誤的思路，他們是不能這樣做的。有時，同意，以及沒有異議是組織中存在的主要問題。
　　雖然人們可能會爭論說這個異議者不應該考慮他個人的聲譽，但事實卻是，無論這項決定會帶來什么樣的正面效果，這些都不是他所關(guān)心的問題,他都會強迫自己提出反對意見。異議者能幫助我們識別真正的原因，并且想辦法去解決它,而不是被那些表面的現(xiàn)象所迷惑。
　　擺脫錯誤思路

　　組織就如同人和社會一樣，也會產(chǎn)生錯誤的思路。這些思路也有一種平衡，并且這種平衡很難被推翻。想一想電腦鍵盤，當?shù)谝慌_手動打字機問世時，字母和數(shù)字的位置就已經(jīng)確定了。如果鍵盤是根據(jù)字母順序排列的話，那么許多常用的字母就會經(jīng)常一起使用（如bed）。如果一個打字員打得很快，還沒等一個鍵打到紙上并回到它原來的位置時，第二個鍵就已經(jīng)被按下去了，這時打字機的鍵就會出現(xiàn)混亂的狀況。為了避免這個問題，人們就發(fā)明了目前所使用的QWERTY鍵盤，它將幾個常用的鍵彼此分離。多偉大的發(fā)明，在當時它的確很實用，但現(xiàn)在它卻一點用都沒有。因為事實上，QWERTY鍵盤增大了學習使用鍵盤的難度。但是我們已經(jīng)陷進了這種錯誤思路中，想要改變它，我們還需要付出巨大的努力。
　　組織也存在同樣的問題。我所知道的一家歷史悠久的公司就曾為此做過苦苦的掙扎。雖然當時大家都承認問題只是暫時的，市場最終會糾正它自己的錯誤，但在短期內(nèi)，這個公司還是會面臨一場災難。有一位有影響力的高級管理人員積極支持用削減雇員來解決公司所面臨的困境。他明確地表達了此舉的必要性，并使大家明白這是在迫不得已的情況下必須采取的行動。由此，人們也紛紛認為這一決定是大膽的、有遠見的，并且還提出了一些其他類似于大幅減員的方案。
　　但是，另一位高級管理人員看到這種情景卻深感苦惱，他請人力資源部調(diào)查公司在歷史上所用的解決逆境的方法。他們找到當公司處于大蕭條時的資料，并發(fā)現(xiàn)在整個大蕭條時期，公司都沒有解聘一名員工。而是通過降低薪金、縮短工作時間、也減少其他福利待遇等辦法，但沒有一個人丟掉過工作。
　　當這些資料擺在大家面前時，幾位一直沉默的經(jīng)理終于開口說話了。這個大蕭條時期的故事提醒了他們，作為一家公司他們所應承擔的責任，他們的公司將這個傳統(tǒng)保持了許多年，即使在逆境中他們也會和員工站在一起。通過把現(xiàn)在與他們自己的歷史和傳統(tǒng)聯(lián)系起來，他們最終才有了擺脫錯誤思路的能力，減員不是惟一的選擇。
　　然而，要不是那名異議者指出了他們錯誤的思路，他們是不能這樣做的。有時，同意，以及沒有異議是組織中存在的主要問題。

大小陽陽

這需要我們時刻明白的事情，要不處在事中想不清！

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