“單幫精英”VS精英團隊業(yè)務員的組織行為

hl43802960 · 發(fā)表于 2010-1-7 11:54:14

“跑單幫”具體源起于何年何月已難以考證，但要追溯“跑單幫”的歷史也并不難，絲綢之路上一定有他們的身影了，沙家浜的阿慶應該是現(xiàn)代最知名的單幫了；當代一些知名的富豪也是跑單幫出身；今天十分成熟的家電業(yè)中的許多知名企業(yè)十多年前也是靠業(yè)務員跑單幫打得江山；如今在我們身邊跑單幫的仍大有人在。讓業(yè)務員放羊去跑單幫的現(xiàn)象，今天仍廣泛存在于幾乎所有行業(yè)的中、小企業(yè)中；比較極端的例子是在少數(shù)大型企業(yè)(如電池行業(yè))一個超級單幫業(yè)務員的業(yè)務量達到2.5億元左右，達幾千萬的大有人在(如汽配行業(yè)、農(nóng)資行業(yè)等)。
　　業(yè)務員跑單幫這種業(yè)務組織形態(tài)其依存的環(huán)境、存在的價值、組織形態(tài)特征及存在的問題和企業(yè)發(fā)展之間的關系，是值得我們今天予以認真研究的。

　　一、跑單幫業(yè)務組織形態(tài)依存的環(huán)境分析：

　　1、所在企業(yè)外部環(huán)境：
　　跑單幫業(yè)務員首先存在于新興的、幼稚的行業(yè)。在這樣的行業(yè)環(huán)境里，第一，客戶群尚處于發(fā)育成長階段，目標市場處于分眾解構初期；其次，受到行業(yè)需求總量、供應總量的制約；再次，受到制造商、批發(fā)商、零售商的發(fā)育規(guī)模的制約，最后，企業(yè)在這個發(fā)展階段往往沒有成熟的行業(yè)營銷管理經(jīng)驗與足夠的人力、物力去做定區(qū)營銷管理。選擇跑單幫的業(yè)務員，以分擔風險，可能是企業(yè)務實的選擇；同時也與行業(yè)發(fā)展水平、企業(yè)產(chǎn)能水平等資源水平相一致。
　　進入行業(yè)快速成長階段初期，有一種廣泛的中小企業(yè)生成的現(xiàn)象：那些受行業(yè)平均利潤吸引而從領先的、成熟的或較大規(guī)模企業(yè)里派生或分化出來的高管人員、業(yè)務人員、技術人員往往自創(chuàng)(家族企業(yè))或合伙創(chuàng)辦企業(yè)(這是一種廣泛存在的同業(yè)創(chuàng)業(yè)現(xiàn)象)，起初業(yè)務組織的設立往往受到投資規(guī)模的制約，而采用以大包干(無底薪，無費用，以銷售回款額計提成)、小包干(有底薪，無費用，以銷售回款額計提成)的業(yè)務管理方式，有的甚至聘請業(yè)務信息中介員來開展業(yè)務，這時他們也會考慮聘請業(yè)務原來跑單幫。
　　單幫業(yè)務員的繁盛期是在快速成長行業(yè)的中期。此時，行業(yè)經(jīng)過三至五年的供需膨脹，企業(yè)數(shù)量已由幼稚期的數(shù)十家、上百家迅猛增加到一、二千家，行業(yè)中幾乎所有資源被瓜分貽盡；中小企業(yè)林立，每個這樣的企業(yè)都有幾個或十幾個跑單幫業(yè)務員在各地瘋狂搶單；進入成長期后期，由于供求關系的變化，行業(yè)已悄然進入買方市場。這時，經(jīng)過幾次洗牌，行業(yè)資源逐步集中到20%的對行業(yè)有80%貢獻的企業(yè)——這是一些前期得到良好發(fā)展的、有一定規(guī)模和品牌知名度的企業(yè)。他們處于行業(yè)的領先者地位或挑戰(zhàn)者地位。他們之間進行的系統(tǒng)、全面、激勵的競爭，要求其必須建立強大的營銷組織，并建設多方面的能力，去爭奪消費者資源和客戶資源或開拓新的市場需求。這時的業(yè)務組織形態(tài)表現(xiàn)為：在企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃和指引下，有成熟的業(yè)務模式和多個組織系統(tǒng)的協(xié)作和參與，單幫業(yè)務員在這種組織環(huán)境中則失去了生存的條件和價值。在這一階段的組織變革中會遇到單幫業(yè)務員的強力抵制，從而引起企業(yè)組織和市場的動蕩。這時，一部分單幫業(yè)務員適應了企業(yè)的組織變革，進入了新的營銷管理組織體系，成為精英團隊中的一分子；但許多的“單幫精英”會流向行業(yè)內(nèi)的中小企業(yè)那些適合他們生存和體現(xiàn)其價值的組織環(huán)境中，繼續(xù)闖蕩天涯。
　　2、所在企業(yè)內(nèi)部環(huán)境：
　　適合單幫精英生存的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境主要表現(xiàn)在：          　　
　　1)簡單的分配
　　考核機制：以單一的銷售額作為考核依據(jù)；無底薪和費用的按業(yè)務量提成的大包干；只有底薪的按業(yè)務量提成的小包干；企業(yè)認為營銷費用難以衡量和控制，可以適當提高提成點數(shù)以作為營銷費用；
　　2)低級的產(chǎn)品結構：許多企業(yè)由于受到投資規(guī)模、研發(fā)能力、工藝水平、人力資源、環(huán)保政策等的制約，產(chǎn)品結構單一，企業(yè)盈利能力極低，無法承擔較高的營銷管理費用，只有請單幫精英幫忙；微利產(chǎn)品。
　　3)不同的渠道模式：有的企業(yè)受行業(yè)成熟度和產(chǎn)品水平的制約，采用高長渠道，選擇省級或市級經(jīng)銷商進行分銷，以較高的折扣讓利方式進行合作；廣泛存在的簡單產(chǎn)品的團體銷售(某些辦公用品、文具、建材、生活用品等)；工業(yè)配套成品(如充電電池配套在燈具、便攜電子產(chǎn)品、電動工具等產(chǎn)品上)；或工業(yè)中間品(如化工中間體配套在日化、醫(yī)藥、農(nóng)藥、獸藥、化肥、食品產(chǎn)品上)的企業(yè)間銷售，由于產(chǎn)品單一，價格透明，目標客戶明確，對業(yè)務人員的行業(yè)經(jīng)驗和產(chǎn)品認識要求較高，同時存在大量的公關行為(人多不便)，企業(yè)認為，請幾個夠哥們的業(yè)務人員分幾個片區(qū)攻一攻就行了；往往還很有效。組織間營銷以后再說。
　　4)不同盈利模式：如企業(yè)產(chǎn)品享有專利保護，雖有較高的獲利能力，但其認為目標市場單一，產(chǎn)品銷售不愁，請幾個單幫業(yè)務員管一管就可以了；再如有的企業(yè)以訂單加工為主，剩余產(chǎn)能、多余產(chǎn)品請幾個業(yè)務員推一推，賣一賣即可，等做大了再說；還有一種較多數(shù)量的外貿(mào)兼內(nèi)銷型企業(yè)，出口貿(mào)易做到了數(shù)千萬美元，見國內(nèi)市場成熟了或有剩余產(chǎn)品資源，就以出口貿(mào)易的感覺做國內(nèi)市場，請幾個業(yè)務幫辦跑一跑；
　　5)低級的市場目標：
　　無品牌營銷。跑單幫業(yè)務員所在企業(yè)往往實施無品牌營銷或處于無品牌營銷階段，對業(yè)務組織沒有參與、協(xié)作品牌建設的功能要求，只是進行簡單的交易買賣；
　　在產(chǎn)品生命進入后成熟期或衰退期的企業(yè)，會在維持或清收的收縮戰(zhàn)略的實施中精簡業(yè)務人員，推行以清理庫存、清收貨款、維持銷售等市場行為；業(yè)務組織的功能簡單，請幾個單幫業(yè)務員，按銷售額給予提成。
　　6)企業(yè)管理粗放：
　　部門職能、崗位職責混亂不清，業(yè)務流程和制度體系建設薄弱，績效管理體系簡單低效，無法對業(yè)務人員進行全面系統(tǒng)的控制和激勵。

　　二、“單幫精英”依存的企業(yè)形態(tài)：

　　1、存在于中小企業(yè)簡單的業(yè)務組織中，往往成為業(yè)務的中堅力量；
　　2、存在于簡單的績效管理體系中；憑借自己的勤奮、膽略和悟性獲得經(jīng)濟收入；
　　3、存在于投入期或開拓期的小規(guī)模經(jīng)濟組織中，與企業(yè)在市場開拓中共擔風險，分享利益；在這種組織形態(tài)下，企業(yè)承擔的風險較小，投入較少，利于初期發(fā)展；
　　4、存在于以單一銷售額為目標的組織中；
　　5、大量中、小型企業(yè)的新興創(chuàng)辦；家族式企業(yè)管理形態(tài)的廣泛存在，職業(yè)經(jīng)理人組織難以在這種組織形態(tài)下生存。
　　6、加工型企業(yè)進入流通環(huán)節(jié)；出口貿(mào)易型企業(yè)轉入國內(nèi)市場；
　　7、簡單、成熟的工業(yè)成品、工業(yè)中間品的企業(yè)間銷售的存在；
　　8、企業(yè)間營銷中的公關活動的客觀普遍存在；

　　三、“單幫精英”的組織行為特征：

　　1、廣泛存在于多種產(chǎn)業(yè)的流通領域；
　　2、擁有某一獨立的區(qū)域市場或某一產(chǎn)品或某些重要客戶；
　　3、與企業(yè)組織保持一種松散的關系；企業(yè)的業(yè)務流程和保障制度對他們的約束力較小；企業(yè)的文化價值觀對他們的影響力較小；
　　4、其可以招募由其自行支付費用的非定編之業(yè)務人員；
　　5、很難接受企業(yè)組織的其他業(yè)務人員進入其利益范圍；
　　6、無法接受或抵御新的組織變革；實施變革時往往會引起動蕩，成為企業(yè)發(fā)展時的兩難選擇：
　　7、要有當老板的心態(tài)和魄力；
　　8、固定收入低或無固定收入，業(yè)務提成(傭金)是他們收入的主要來源，各種營銷費用往往要自行先予墊付——承擔相對較大的收入風險；
　　9、自主決策：承擔市場信息收集分析、市場開拓、產(chǎn)品策略、價格策略、銷售促進、競爭策略、客戶管理、公關活動等多種營銷職能；決策正確方法得當，則會帶來較大業(yè)務量及收入——承擔相對較大的市場風險；
　　10、得到企業(yè)組織給予的指引和支持很少；
　　11、行業(yè)內(nèi)認識和經(jīng)驗非常重要；對產(chǎn)品的原材料、工藝技術、包裝、價格、客戶需求、客戶管理、市場策劃、競爭手段等知之甚深；
　　12、往往很難進入其他行業(yè)；

　　四、“單幫精英”存在的價值：

　　我們經(jīng)?？梢钥吹揭恍┢髽I(yè)的總經(jīng)理、營銷高管扮演著超級業(yè)務員的角色，他從另一個角度反映了“單幫精英”存在的價值。
　　1、“單幫精英”們十分熟悉本行業(yè)和上、下游行業(yè)，對原材料、成本、價格、客戶等了如指掌，能為中小企業(yè)或新辦企業(yè)創(chuàng)造短期利益；
　2、存在于行業(yè)和企業(yè)發(fā)展初期的人才，從一定程度上推動了中小企業(yè)的發(fā)展；
　　3、多年的市場單打獨斗，練就搏擊市場風浪的能力，成為有一定銷售管理能力、公關能力和決策能力的單幫英雄；
　　4、游走于本行業(yè)或緊密相關行業(yè)之間，打一槍，搏一桶金，換一個地方，有相當?shù)娜瞬攀袌鰞r值；
　　5、跑單幫的高手很多已自創(chuàng)家業(yè)或成為營銷高管；

　　五、“單幫精英”組織行為存在的問題：

　　1、擁客自重、諸侯割據(jù)、獨霸一方；控制客戶、帶跑客戶；給企業(yè)造成極大的市場風險；
　　2、因為掌握有銷售渠道或客戶，其在經(jīng)營企業(yè)產(chǎn)品的同時經(jīng)銷其它企業(yè)產(chǎn)品，從中牟利；
　　3、貨款風險。主要表現(xiàn)在：回款報庫存；挪用客戶回款經(jīng)銷其他企業(yè)產(chǎn)品；
　　4、違規(guī)操作。與客戶合謀報貨損、降價；超授信發(fā)貨；要求企業(yè)降價后在市場自行溢價銷售；票據(jù)作假；虛報公關費用等等；給企業(yè)管理造成極大混亂；
　　5、虛報市場信息：從個人既得利益出發(fā)虛構、虛報市場信息，誤導決策；
　　6、組織成長受阻：拒絕接受委派的助理、助手，唯恐其利益受到威脅；
　　7、難以承擔營銷管理的系統(tǒng)要求：如信息管理、價格管理、組織間營銷時組織系統(tǒng)的對接等等；
　　8、學習成長有障礙。經(jīng)驗主義，往往對學習成長指標考核有較大抵觸情緒；
　　9、因為自身利益問題，難以接受新的營銷管理體系；
　　綜上所述，單幫精英是一定經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)環(huán)境下的階段性業(yè)務組織形態(tài)，她在一定階段和一定程度上推動了中小企業(yè)的發(fā)展；但她的缺陷也是明顯的，她無力承擔企業(yè)在持續(xù)發(fā)展中，全面參與系統(tǒng)競爭的要求；企業(yè)發(fā)展到一定階段，定將對單幫精英組織進行改造和變革，使業(yè)務組織適應企業(yè)發(fā)展的要求。
　　那么，“單幫精英”組織怎樣變革為精英團隊組織呢？
　　當行業(yè)成熟，企業(yè)發(fā)展到一定程度，產(chǎn)品和服務過?！┻^于求，深度買方市場隨之到來，企業(yè)從“滿足需求”到“爭奪需求”的過程中，提出了滿足競爭的多維度的戰(zhàn)略目標和績效管理，這就要求企業(yè)建立功能健全的組織，服務于戰(zhàn)略目標的實施；企業(yè)營銷管理組織必然由簡單的滿足銷售，走向滿足市場需求、滿足競爭需求。不論是工業(yè)品和工業(yè)中間品的組織間營銷，還是渠道網(wǎng)絡分銷，還是大賣場、連鎖特許加盟、終端直供直銷，此時，都提出了“建立在專業(yè)分工協(xié)作基礎上的營銷組織”的要求。
　　這種營銷組織的特征主要表現(xiàn)在：
　　1、有系統(tǒng)而清晰戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標：
　　具有成體系的企業(yè)戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的指引：當企業(yè)戰(zhàn)略僅存在于老板的心中或只有幾句話或一張紙就能寫完的時候，你是不能期望這時的營銷組織有健全的職能并在與領先者的競爭中獲勝的。只有當策略健全的企業(yè)戰(zhàn)略，為我們界定了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)域，描述了企業(yè)的愿景，確立了企業(yè)的中、長期戰(zhàn)略目標：如利潤目標、銷售目標、市場份額目標、組織目標、品牌目標、競爭地位目標、績效目標、成長目標等；總之，這時的業(yè)務組織是有戰(zhàn)略目標指引的市場營銷管理組織。
　　2、是營銷職能健全的組織：
　　這時的營銷組織是在營銷戰(zhàn)略的指引下，面向競爭的組織，信息管理、市場研究、績效管理、產(chǎn)品企劃、市場策劃、營銷財務、營銷人力資源、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等等，營銷管理體系建設系統(tǒng)而全面；
　　3、多維度績效管理的組織：
　　財務、客戶、管理、學習成長、競爭等多維度目標管理、計劃管理、績效考核等績效管理；競爭能力管理系統(tǒng)而全面；
　　4、學習成長的創(chuàng)新型組織：
　　如新的組織職能的拓展、新產(chǎn)品開發(fā)、新客戶開拓、業(yè)務骨干晉升率、新的營銷管理工具的應用都成為組織追求的成長指標；
　　5、專業(yè)分工協(xié)作的組織：
　　“個人專業(yè)造詣精深，團隊組合能力很強”成為企業(yè)追求的組織價值內(nèi)涵；
　　6、能同時提供產(chǎn)品和解決方案(服務)的組織：
　　營銷工程師、技術工程師、服務工程師，多元一體的業(yè)務團隊，在與企業(yè)客戶的多系統(tǒng)對接中分別扮演不同的專家角色；大大提升了客戶開拓和客戶維護的水平；在渠道分銷或終端直銷的業(yè)務模式中有終端管理經(jīng)理、物流經(jīng)理、大賣場經(jīng)理成為一線業(yè)務組織的共同體。
　　7、是市場風險可控的業(yè)務組織：
　　這樣的業(yè)務組織有完善的業(yè)務流程和保障制度，法理和法律要素已滲透到所有的流程和制度中，如客戶授信管理流程和制度、業(yè)務員擔保制度、貨款管理流程和制度等等的建立，都會有效的預防市場風險。
　　8、是經(jīng)營品牌的組織；
　　是在反映企業(yè)文化的企業(yè)理念系統(tǒng)和行為系統(tǒng)的統(tǒng)一調(diào)整下的業(yè)務組織；是在品牌戰(zhàn)略的指引下，體現(xiàn)品牌的外延價值和內(nèi)涵價值，去統(tǒng)一員工的責任感和使命感，規(guī)范員工個人行為，使之適應品牌管理和品牌經(jīng)營的整體要求。
　　總之，這時的營銷組織是一支能適應戰(zhàn)略管理和全面競爭的精英團隊組織，“單幫精英”在這里已無立足之地！“單幫精英”VS精英團隊，未戰(zhàn)，勝負已明