中國銷售隊伍管理病

tlhzmj · 發(fā)表于 2006-6-3 10:17:14

20余年風(fēng)起云涌的營銷浪潮，既造就了策劃預(yù)警機、廣告轟炸機的空中力量，與此同時，作為地面部隊的中國銷售隊伍也完成了從懵懵懂懂 
的自然階段、小米加步槍的摸索階段到長槍短炮理論武裝的自覺階段，職業(yè)經(jīng)理人這個帶著強烈光環(huán)的稱號更多地被冠以在陸軍銷售部門領(lǐng) 
導(dǎo)人的頭上。 
無可否認(rèn)，到目前為止，歷經(jīng)市場風(fēng)云洗禮的中國銷售隊伍已經(jīng)完成了從出生到青年的這個蛻變過程，但青春不解風(fēng)情，在成長到目前階段 
所暴露出的并廣泛存在的“萌動期”問題同樣需要反思和正視。銷售隊伍管理存在的種種問題，如銷售總經(jīng)理還是在炸碉堡、把培訓(xùn)簡單地 
認(rèn)為就是洗腦、把會議開成訴苦會、越權(quán)管理一竿子插到底等等，這些每刻都在孕育、每天都在發(fā)生的問題已經(jīng)成為企業(yè)銷售隊伍水平進一 
步提高的枷鎖。 
認(rèn)識問題，然后分析問題解決只，手起刀落，“刀把要砍自己的話兒”，先看看自己銷售的話兒是什么樣子吧！ 
銷售經(jīng)理：拉關(guān)系、要條件、邀功請賞卸責(zé)任 
銷售經(jīng)理重要，最常用的比喻就是：一頭獅子帶領(lǐng)的羊群可以打敗一頭羊率領(lǐng)的獅群。銷售經(jīng)理就是公司整個銷售隊伍的陸軍總司令，但是 
其中一部分呢，從來不把自己當(dāng)司令，把自己當(dāng)走在最前面的獅子，他一不察地形、二不觀天象、三不搞人和，不去定制度，沒有三大紀(jì)律 
八項注意，不到隊伍中間振臂高呼，激揚士氣，不講“傳、幫、帶”，而是干什么呢？拉關(guān)系、要條件、邀功請賞卸責(zé)任。 
現(xiàn)在有一部分從火線上拼殺上來穩(wěn)居經(jīng)理寶座的銷售主管對銷售的概念依然停留在“拉關(guān)系”的層面，讓他“閑”也閑不住，看著自己部下 
不能順順當(dāng)當(dāng)拿下客戶簽單，心里起急冒火，嘴上喋喋埋怨，腿上親自出馬，每天忙的不亦樂乎拉關(guān)系，司令親自去“炸碉堡”，請客、吃 
飯、送大禮，一邊是累得一塌糊涂，一邊是整體業(yè)務(wù)的滑坡和隊伍士氣的低落，受累不討好，上上下下不是人。 
還有一項重要的任務(wù)是內(nèi)部的，向主管的副總裁或者總裁要條件。這種情況主要發(fā)生在銷售費用預(yù)算制度不健全的企業(yè)。誰家的資源都有限， 
爭奪內(nèi)部資源的傾斜配制成為這些企業(yè)中銷售經(jīng)理的上任前和上任后主要的日常業(yè)務(wù)之一。就象國產(chǎn)戰(zhàn)爭電影中經(jīng)常出現(xiàn)的鏡頭一樣，一定 
要布置成山頭吃緊的樣子，整個銷售形勢就是：敵我雙方交手后，終于打退了敵人的第一輪沖擊波，而敵人的第二輪更大規(guī)模的沖擊即將開 
始，我軍損失慘重，指揮官一把奪過話務(wù)員的步話機，對著大本營嘶啞著呼救：001，001，我是老虎，我是老虎，請求炮火支援。 
對于沒有實行產(chǎn)品事業(yè)部制，而市場部和銷售部單獨核算考核的一些公司而言，這樣的銷售部和市場部之間的“斗爭”是最激烈的。銷售經(jīng) 
理的一項主要任務(wù)就是邀功請賞卸責(zé)任。一旦要么自己的定單量大增，要么生產(chǎn)部門出貨量大增，要么財務(wù)回款大增，這種信息反饋到銷售 
經(jīng)理那里，第一反應(yīng)是什么？邀功請賞的機會來了，先把自己的隊伍拉過來，介紹一下情況，讓底下的為這個結(jié)論找論據(jù)，之后“雞毛信” 
般迅速向主管總裁、總裁匯報，向其他部門發(fā)告示，省得市場部把這個功勞搶占說他們調(diào)查準(zhǔn)確、廣告配合等；反之，一旦情況相反，也要 
組織力量，建立內(nèi)部防御陣地，分析問題，把市場部的是非，如賣點訴求不清、投放力度或者方位不對、生產(chǎn)部門供貨不及時影響布貨等要 
占主要需要強調(diào)方面，把自己隊伍管理不力等問題一帶而過去到大會上慷慨陳詞。 
對于這個問題，業(yè)內(nèi)成功專業(yè)人士認(rèn)為，發(fā)生在這些銷售經(jīng)理身上的自己親自炸碉堡問題的實質(zhì)是自身定位，還是把自己當(dāng)成個TOP 
SALES，所以才出現(xiàn)“司令炸碉堡”等一系列令人哭笑不得的問題，必須要明白自己是在帶隊伍，而不是沖鋒陷陣，你的工作是組織、控制、 
協(xié)調(diào)，即管理和領(lǐng)導(dǎo)，要傳幫帶炸碉堡的技術(shù)，你自己縱然有三軍不敵的能事，槍挑一條線，棍掃一堆，一人炸就是一個點一條線，是匹夫 
之勇；如果你把炸碉堡時間拿出來，培養(yǎng)出人來，情形就改觀了。三人一片，十人一面。炸一面是銷售經(jīng)理能力和水平的最高體現(xiàn)。而發(fā)生 
要條件、邀功請賞卸責(zé)任的情況原因除了銷售經(jīng)理本身的問題外，還與公司整體的計劃制度等有關(guān)系。 
培訓(xùn)：千人一面和一人千面 
　在和一些銷售經(jīng)理對話的過程中，誰也不否認(rèn)培訓(xùn)的重要性，就象新兵入伍，必須進行軍訓(xùn)一個道理，不過在實戰(zhàn)過程中所暴露出的千人 
一面和一人千面問題（所謂千人一面，指業(yè)務(wù)員經(jīng)過培訓(xùn)確實是一個模子出來的了，在客戶面前幾乎背誦一樣，毫無二致地講賣點；一人千 
面是指經(jīng)過了最初階段，摸索出一些經(jīng)驗的，重拾“銷售就是拉關(guān)系”的套路，見人說人話，見鬼說鬼話，一副老江湖的面孔，同樣令客戶 
毫無信任可言。），使戰(zhàn)斗力明顯不足，還要回爐，倘若培訓(xùn)的意義、方式、內(nèi)容一成不變，這種回爐只能使前線的業(yè)務(wù)人員成為培訓(xùn)的滾 
刀肉，油潑不入，鹽堿不進。 
對培訓(xùn)的認(rèn)識問題，目前存在的最大誤區(qū)在于把培訓(xùn)等同于洗腦。洗腦的方式就是對新員工或者重新回爐的員工進行封閉式或者半封閉式的 
集中培訓(xùn)，四個步驟過濾、刪除、灌輸、格式化，有的甚至沒有過濾刪除這兩個程序，直接是填鴨式的，先公司簡介、公司理念、公司文化， 
接著是制度介紹，日常管理制度（考勤制度、報銷制度）以及各種相關(guān)的規(guī)矩框框，然后是產(chǎn)品功能、技術(shù)特點等技術(shù)性東西，最后是銷售 
技巧培訓(xùn)，一般還是停留在儀容儀表、如何打電話、溝通注意問題等層面的“術(shù)”，到了臨終末了，來個格式化的或者筆試或者棉試的考核 
格式化（有的索性就省了這一道）。 
這種培訓(xùn)出來的銷售人員就出現(xiàn)了上述千人一面和一人千面問題，共性有余，個性不足，腦子也沒有洗成，只能通過日后的工作實踐明白你 
這個銷售隊伍是聚議廳、忠義堂還是白蓮教。尤其是，個性化不足問題，在培訓(xùn)還有一個常講的概念就是復(fù)制，有的來點洋的，COPY不離口， 
說要復(fù)制這個、復(fù)制那個，造成業(yè)務(wù)員見了客戶，客套兩句就背書，而不注重客戶的心理，不注意客戶的情緒變化和對自己所講信息的反饋， 
最后給客戶灌輸完了，一問顧客有什么反應(yīng)或者表示的時候，就一點沒有抓住顧客的心思了。 
還有就是培訓(xùn)過程中過于強調(diào)關(guān)系技巧而忽略了對銷售人員學(xué)習(xí)意識的培養(yǎng)。結(jié)果是什么？一些業(yè)務(wù)員經(jīng)過一段時間以后，確實是和客戶稱 
兄道弟，呼三吆四，喝酒聊天，看起來一家人似的，關(guān)系不錯，該請的也請了，該保齡也保了，就是沒有落實在定單上。 
在培訓(xùn)這個問題上，實達(dá)網(wǎng)絡(luò)電信部經(jīng)理胡向東認(rèn)為，這些問題產(chǎn)生的根本原因在于培訓(xùn)的內(nèi)容安排問題，對于該千人一面的技術(shù)性、服務(wù) 
性承諾等內(nèi)容應(yīng)該是一個模子出來的，但是這僅僅是最基礎(chǔ)的東西，培訓(xùn)的最主要要解決的問題有兩個：價值理論和學(xué)習(xí)意識。為什么業(yè)務(wù) 
員出現(xiàn)關(guān)系不錯而沒有搞定單子？為什么與客戶總是在價格問題上談不攏？這需要在培訓(xùn)的價值理論上來解決，用UBV來解決。UBV就是公司 
和目標(biāo)客戶之間的共同商業(yè)價值，沒有在共同商業(yè)價值基礎(chǔ)之上，拉關(guān)系也不能有定單。你賣給目標(biāo)客戶不是產(chǎn)品價格，而是價值，這些價 
值體現(xiàn)在：對方整體銷售業(yè)績提高、隊伍的專業(yè)化、業(yè)務(wù)水平的提高的商業(yè)價值等各個方面。還有，學(xué)習(xí)意識問題，這是在培訓(xùn)過程的重中 
之重，學(xué)習(xí)能力有強弱，但是最關(guān)鍵是意識，笨鳥還可以先飛呢。不但但在IT領(lǐng)域，其他行業(yè)的銷售隊伍經(jīng)驗的貶值同樣遵循摩爾定律，如 
果你沒有學(xué)習(xí)意識，吃老本，一方面體現(xiàn)就是老的業(yè)務(wù)員不思進取，停滯不前，另外直接導(dǎo)致半年還能將就混下去，一年有危機，接著就可 
能面臨薪金調(diào)整或者去留事宜了。學(xué)習(xí)意識問題必須在培訓(xùn)過程中解決。 
銷售會議開成訴苦會、跑題會、電話會 
“開會在銷售隊伍管理中作用太重要了”，許多銷售經(jīng)理都認(rèn)識到開會的重大意義，如發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，提高隊伍的士氣和 
凝聚力，不過實際情況卻往往是：銷售會議開成了訴苦會、跑題會、電話會。 
銷售會議開始還好，圍繞正題發(fā)言討論爭議，往往說著說著，風(fēng)向就南轉(zhuǎn)北：一個經(jīng)理開始羅列問題了：我們的市場太難了，整體市場容量 
有限、競爭對手眾多、對手的價格低、廣告投放力度猛、公關(guān)肯花血本等等等等；一旦開了口子，立馬一呼百應(yīng)，南方的苦大愁深、北方的 
吃蘿卜咽糠、東邊的勒著褲腰帶，西邊的吃了上頓沒有下頓，整個會議成了訴苦會，最后下來，發(fā)現(xiàn)時間也不短，從下午開始，晚上送盒飯， 
結(jié)果卻沒有結(jié)果。 
跑題會是什么？本來是研究促銷問題呢，一個人發(fā)言，覺得促銷人手不夠，好，言之有理，接著就是人手不夠怎么辦？有人順著就開始建議 
招聘，這一下熱鬧了：圍繞著招聘問題，人員素質(zhì)要求啦、在哪里打廣告呀、如何面試呀、進來怎么培訓(xùn)呀都來了，七醉八舌，轟轟烈烈， 
最后結(jié)果一看，促銷的方式、地點等諸多問題都沒有涉及到，整個是一個招聘促銷員的會議。 
電話會，這每個開會的人幾乎都深有體會。兩個小時的會議，十分種一個電話，如果是位領(lǐng)導(dǎo)的，等上五分鐘，就這樣電話領(lǐng)、手機弦樂此 
起彼伏，一個會下來，掐頭去尾，有效套時間幾乎是半小時。而且好象開的都挺急的，工作也都挺忙的，業(yè)務(wù)形勢也挺不錯的，而問題的討論 
僅僅停留在表面層次，沒有展開深入下去。 
銷售會議的還有一個問題就是信息屏蔽，當(dāng)著自己的頂頭上司，許多信息問題被級別比較低的礙著面子給私吞截留了。 
分析造成銷售會議冗長、無效、拖沓的原因，主要有三個方面：觀念、制度和核心人物。出現(xiàn)訴苦會、跑題會、電話會，首先是銷售隊伍中 
的開會成本意識沒有或者很淡化。開會是有成本的，如果開會消耗的時間成本、資金成本、人工成本等加起來數(shù)目是驚人的。如果考慮到開 
會整體成本大于收益，而且銷售經(jīng)理通過私下了解情況、判斷能制定有效方案，那么索性拍桌子執(zhí)行，不開會。保證銷售會議有效性要靠制 
度保證，第一就是電話會，規(guī)定會議期間手機關(guān)機，或者單子在一定額度以下不接，開會之前有通知，臨近開會與會人員有準(zhǔn)備等。還有就 
是必須有會議的核心人物，核心人物不能等同于主持人，核心人物對會議主題結(jié)果事先一定有充分準(zhǔn)備，不跑題、干脆利落開完。 
制度：日常管理制度形式化、激勵指標(biāo)單一化、費用管理粗放化 
沒有規(guī)矩，不成方圓，銷售管理制度作為銷售隊伍管理的最核心的內(nèi)容之一不但為銷售隊伍這個層面所關(guān)注，而且整個公司也同樣注意。關(guān) 
注歸關(guān)注，銷售管理制度還是有這樣那樣的問題廣泛存在，這主要表現(xiàn)在制度形式化、激勵指標(biāo)單一化、費用管理粗放化。 
銷售管理制度作為整支隊伍共同的行動準(zhǔn)則，主要包括兩方面，一是日常管理制度，一是費用管理制度，其中費用管理制度又是這個銷售管 
理制度中的重中之重。 
日常管理制度建立之初，許多公司通常的做法就是照搬書上現(xiàn)成的東西，條條框框，事無俱細(xì)，指標(biāo)數(shù)以十計甚至百計，如客戶拜訪量、這 
個那個反饋表等等，林林總總，結(jié)果呢，業(yè)務(wù)員下去以后，上午走一走，中午吃頓飯，下午躲在外面編報表，月底季度考核的時候，日常的 
這些東西成了擺設(shè)，要么是只看單子，要么看關(guān)系，使這些東西成了過場，流于形式化，一有意見了，又朝令夕改。 
激勵指標(biāo)單一化是指給銷售隊伍最大動力就是提成和晉級。在一定時間內(nèi)，公司一個蘿卜一個坑，要想晉級的空間很小，最后就是提成了， 
銷售員工不能很好地融入到公司整個隊伍中來。 
費用制度方面最大的問題是，粗放。往往出現(xiàn)的情況是，開始的時候是撒胡椒面，大炮打蚊子，等到最后關(guān)鍵時候要用XO了，只能上橘子汁， 
造成高原缺氧休克而敗北。另外由于有費用預(yù)算定了，下面的大區(qū)經(jīng)理、項目經(jīng)理想的是什么？從別人那里擠，多往自己的碗里奪食。 
有關(guān)銷售專家認(rèn)為，對日常管理制度要堅持一個“簡”字，考核指標(biāo)每一項要對項目進展有響；同時對費用管理必須堅持項目管理，注意費 
用為項目而出，為部門產(chǎn)出服務(wù)，下面業(yè)務(wù)經(jīng)理和業(yè)務(wù)員要樹立自己是自己的老板觀念，就是在這些有限資源基礎(chǔ)上來自己經(jīng)營；另外，費 
用要與具體利益掛鉤，與年度獎金、提成等掛鉤。 
授權(quán)：走在大撒把和獨裁之間 
前面所言的銷售經(jīng)理親自炸碉堡的核心是授權(quán)問題。目前銷售隊伍管理中存在的兩個傾向，除了經(jīng)理親自炸碉堡外，還有就是大撒把。 
獨裁式經(jīng)理親自炸碉堡對員工影響是要么把自己當(dāng)成客戶傳話筒，事不關(guān)己、高高掛起，得過且過，冷眼旁觀，漠不關(guān)心，積極性低，沒有 
參與感、沒有成就感，要么就是拉幫結(jié)派，從頭那里討歡欣，過考核關(guān)。 
大撒把的結(jié)果是員工放羊，內(nèi)部競爭是激烈，但是還是拉關(guān)系，找領(lǐng)導(dǎo)，要折扣，最后挾客戶以令經(jīng)理，危及整個公司的生命線。 
對于授權(quán)問題，國外的經(jīng)驗認(rèn)為，卓越的經(jīng)理應(yīng)該不做一人當(dāng)家的“寡婦”，懂得越放權(quán)，自己的權(quán)力應(yīng)該越大的藝術(shù)，同時要堅持四項原 
則：充分授權(quán)并非不聞不問、培植潛力員工做主、充分信任下屬才能造就人才和員工是工作伙伴。 
除了上述銷售隊伍管理問題之外，還有銷售隊伍團隊建設(shè)過程中存在的退化、拉幫派樹山頭、招聘中沙里淘來貝殼不是金等問題，這里就不 
再一一詳細(xì)闡述了。

自在必得 · 發(fā)表于 2006-6-3 21:50:37

深有體會,值得加冕!謝謝樓主!

天邊的云 · 發(fā)表于 2006-6-6 14:11:54

講的深刻之致,非常透徹,本人受益匪淺,謝謝哦!!

飼料小字輩 · 發(fā)表于 2006-6-6 17:29:58

剖析深刻，很是全面而又現(xiàn)實，學(xué)習(xí)中！

胡說 · 發(fā)表于 2006-6-10 05:33:33

除了日常工作，銷售經(jīng)理最縱要的是要思考未來，思考危機，思考戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的創(chuàng)新，你們都限于框框了，這樣下去你成不了一個高管的，水平太低了．做人首先要職業(yè)，要有上進心，在市場上要有信心和霸氣，你們探討的經(jīng)理我看也就是一個業(yè)務(wù)主任的水平和職責(zé)．