新經(jīng)營(yíng)模式改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則

華山論劍 · 發(fā)表于 2010-3-2 08:39:15

搶占市場(chǎng)，現(xiàn)今越來(lái)越多地要依賴于經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新。在清華大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院主辦的第七屆創(chuàng)新管理論壇上，來(lái)自北京邁普生管理顧問(wèn)公司的白剛總裁，為大家介紹了幾種典型的經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新途徑。
　　如今的市場(chǎng)，古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論遭遇致命挑戰(zhàn)，市場(chǎng)“結(jié)構(gòu)性短缺”問(wèn)題日益凸現(xiàn)—雖然實(shí)現(xiàn)了規(guī)模生產(chǎn)，但是產(chǎn)品的銷售卻愈加困難，生產(chǎn)和需求嚴(yán)重不平衡。于是企業(yè)家們紛紛由生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為銷售導(dǎo)向，將銷售抬高到了前所未有的高度：銷售人員數(shù)十倍數(shù)百倍地增加，價(jià)格戰(zhàn)、成本戰(zhàn)、宣傳戰(zhàn)、公關(guān)戰(zhàn)接連不斷，銷售成本直線飆升，導(dǎo)致銷售額迅速上漲的同時(shí)利潤(rùn)卻不見(jiàn)回升。
　　面對(duì)這種局面，優(yōu)秀的企業(yè)家會(huì)重新審視自己的經(jīng)營(yíng)模式，更新理念、創(chuàng)新戰(zhàn)略。而所謂的經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新，實(shí)際上就是改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。這有時(shí)是靈感迸發(fā)，有時(shí)是水到渠成，有時(shí)是無(wú)心插柳，雖說(shuō)是“條條大路通羅馬”，卻也并非全無(wú)規(guī)律可循。
　　模仿成功者，并且做到更好
　　模仿，一直被認(rèn)為是最初始甚至是最低級(jí)的手段，但是，它也是最簡(jiǎn)單最直接風(fēng)險(xiǎn)最小的創(chuàng)新途徑。以前人們多將模仿看作以大欺小的手段，認(rèn)為只有配合以資金或渠道優(yōu)勢(shì)才能靠模仿取得成功。而實(shí)際上，小企業(yè)也可以發(fā)揮“船小好掉頭”的優(yōu)勢(shì)，搶先完成轉(zhuǎn)變，贏得商機(jī)。而不管你是大企業(yè)還是小企業(yè)，靠模仿創(chuàng)新的關(guān)鍵，都是要做到比模仿對(duì)象更好。市場(chǎng)上既有的成功者為后進(jìn)入者提供了大量可借鑒的寶貴經(jīng)驗(yàn)，小企業(yè)不妨去模仿，嘗試以速度取勝。
　　日本的大眾制藥廠在向中國(guó)推銷 PT輸液袋時(shí)，創(chuàng)造了一種新的營(yíng)銷模式，并借此成功占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)，而今天的楊森，就是借鑒了它的模式搶走了它的市場(chǎng)。
　　原來(lái)，患者以前用于輸液的玻璃瓶主要成分為硅，而硅以離子的狀態(tài)分離出來(lái)，實(shí)際上是不健康的。大眾制藥廠的 PT輸液袋可以解決這個(gè)問(wèn)題，但是由于離子硅的影響并不會(huì)很快表現(xiàn)出來(lái)，所以當(dāng)時(shí)很難說(shuō)服中國(guó)的廣大消費(fèi)者改變消費(fèi)習(xí)慣，花更多錢(qián)來(lái)使用這種PT袋子。
　　經(jīng)深入研究，大眾制藥廠發(fā)現(xiàn)中國(guó)消費(fèi)者受醫(yī)生的影響非常大，要想使消費(fèi)者改變消費(fèi)習(xí)慣，就要先影響主治醫(yī)生。于是大眾制藥廠從各醫(yī)科大學(xué)招聘了一批大學(xué)生，送到日本進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們真正認(rèn)識(shí)到 PT袋子的安全性和優(yōu)越性，同時(shí)傳授其營(yíng)銷技巧。這批學(xué)生回國(guó)后，又有意識(shí)地影響了各大醫(yī)院的主治醫(yī)生。很快，PT袋子就成了暢銷品，這個(gè)經(jīng)營(yíng)模式還帶動(dòng)了該廠其他藥品的銷售。
　　楊森看到這個(gè)模式后，來(lái)了個(gè)以其人之道還治其人之身，而且做得更徹底。楊森與新加坡國(guó)立大學(xué)合作，成立了醫(yī)藥研修班，甄選各大醫(yī)院有良好學(xué)術(shù)前景和政治前景的年輕醫(yī)生，資助他們?nèi)ミM(jìn)修，同時(shí)還在新加坡成立了聯(lián)誼會(huì)，籠絡(luò)了一大批前途無(wú)量的骨干醫(yī)生。
　　等這些人學(xué)成回國(guó)，楊森還出面組織國(guó)際頂尖醫(yī)學(xué)學(xué)術(shù)會(huì)議，并特別安排這些有潛力但論資歷尚無(wú)機(jī)會(huì)參會(huì)的年輕醫(yī)生發(fā)言。 5年之后，這些對(duì)楊森感激不盡的年輕醫(yī)生，多數(shù)都成為了各大醫(yī)院的技術(shù)骨干或主要領(lǐng)導(dǎo)。楊森就是通過(guò)這種培養(yǎng)一代人的方式，取代了大眾制藥廠在各大醫(yī)院的影響力。
　　楊森能在醫(yī)院體系獨(dú)步天下，就是因?yàn)樗梃b了大眾制藥廠的經(jīng)營(yíng)模式，將營(yíng)銷對(duì)象由患者轉(zhuǎn)向主治醫(yī)生；并且進(jìn)一步發(fā)展了該經(jīng)營(yíng)模式，將主攻方向調(diào)整為“未來(lái)的”主治醫(yī)生，采取“放長(zhǎng)線釣大魚(yú)”的策略，以“情”動(dòng)人，以“機(jī)會(huì)”誘人。
　　另一個(gè)以模仿勝出的典型案例是卡西歐在小型計(jì)算器市場(chǎng)上的成功。當(dāng)時(shí)卡西歐兄弟還一文不名，小型計(jì)算器市場(chǎng)的領(lǐng)軍人，不是索尼、松下、日歷等大牌企業(yè)，而是當(dāng)時(shí)的二流企業(yè)、占據(jù) 27%市場(chǎng)份額的夏普公司。
　　卡西歐兄弟發(fā)現(xiàn)，夏普能夠戰(zhàn)勝行業(yè)中的老牌企業(yè)，得益于經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新。夏普經(jīng)營(yíng)模式的要害是變款式、變產(chǎn)量、變價(jià)格，其變款速度高出索尼等近 50%。新款初上市時(shí)，可賣(mài)高價(jià)，等到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟進(jìn)了，夏普再將該款以百分之百的速度放量，并靠規(guī)模生產(chǎn)降低成本，將價(jià)格下調(diào)50%。這時(shí)的降價(jià)不僅保住了利潤(rùn)，而且還把索尼跟進(jìn)的新品置于死地。之后，夏普又會(huì)很快推出另一個(gè)新款。索尼等大企業(yè)雖然有研發(fā)和資金的優(yōu)勢(shì)，但是小型計(jì)算器只是他們一塊很小的業(yè)務(wù)，所以不可能像夏普這樣全力投入，致使夏普在該行業(yè)牢牢占據(jù)了主動(dòng)地位。
　　卡西歐兄弟發(fā)現(xiàn)這些后，模仿了夏普的經(jīng)營(yíng)模式，并將變款和放量的節(jié)奏又翻了一倍。按照這樣的目標(biāo)配置資源后，只一年時(shí)間，卡西歐就把夏普從老大的位置上趕了下去。
　　制造新標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造新賣(mài)點(diǎn)
　　另外一種典型的創(chuàng)新途徑，即通過(guò)創(chuàng)造新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)顛覆性地改變市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，從而改變消費(fèi)者的消費(fèi)觀念。這種創(chuàng)新途徑更徹底，因而搶占市場(chǎng)的效果更明顯，相應(yīng)地，風(fēng)險(xiǎn)也就更大。
　　最典型的例子是農(nóng)夫山泉和樂(lè)百氏之戰(zhàn)。當(dāng)年，樂(lè)百氏率先打出了“二十七層過(guò)濾，層層凈化”的廣告，用“干凈無(wú)污染”吸引了一大批忠實(shí)消費(fèi)者。我們知道，其實(shí)每一種正規(guī)的純凈水，無(wú)不是經(jīng)過(guò)了二十多層的層層凈化才出廠的。樂(lè)百氏正是抓住了消費(fèi)者對(duì)純凈水生產(chǎn)過(guò)程的不了解和對(duì)純凈水質(zhì)量的不放心，針對(duì)消費(fèi)者的需求設(shè)計(jì)營(yíng)銷模式，才獲得了成功。隨著樂(lè)百氏的成功，“純凈”這一行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)也逐漸形成。
　　農(nóng)夫山泉當(dāng)時(shí)還是個(gè)小廠子，它深知跟在樂(lè)百氏身后繼續(xù)宣傳水質(zhì)的純凈，必將永無(wú)翻身之日。它敏銳地洞察到，消費(fèi)者在“干凈”的要求被滿足后，就會(huì)開(kāi)始追求口感。于是農(nóng)夫山泉抓住礦泉水的特質(zhì)，果斷打出“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”的標(biāo)語(yǔ)，并突出其水源的純天然無(wú)污染又富含人體必須的礦物質(zhì)，創(chuàng)造了“干凈、健康、口感好”的行業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)，很快就和樂(lè)百氏平起平坐。
　　這樣通過(guò)創(chuàng)造新定位來(lái)創(chuàng)新消費(fèi)模式的例子在葡萄酒行業(yè)同樣屢見(jiàn)不鮮。我們知道葡萄酒的品質(zhì)取決于幾個(gè)要素：首先是產(chǎn)地，以法國(guó)為佳；其次是葡萄樹(shù)的品種；之后是年份，哪一年的氣候、溫度、濕度和日照條件最好，哪一年的葡萄酒就最好喝；最后是酒莊，不同的酒莊工藝不同，酒的品質(zhì)自然也不同。
　　我們聽(tīng)到的第一個(gè)聲音是張?jiān)５耐醭鼜?qiáng)調(diào)了產(chǎn)地因素—這是法國(guó)的葡萄，是最好的。而華夏長(zhǎng)城沒(méi)有法國(guó)產(chǎn)的葡萄又不甘心在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中落于人后，怎么辦？它的做法是大膽推出“產(chǎn)地不是按照國(guó)別而是按照緯度來(lái)定義的，全球七大葡萄酒的產(chǎn)地中有中國(guó)的蓬萊”這一提法，稱長(zhǎng)城擁有的葡萄園和張?jiān)５姆▏?guó)葡萄園在一個(gè)緯度上，所以品質(zhì)是一樣的。這樣，長(zhǎng)城用更少的成本，實(shí)現(xiàn)了同樣的效果。
　　當(dāng)然，也有的經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新并不成功。比如做年份酒的經(jīng)營(yíng)模式在中國(guó)市場(chǎng)上就未能奏效，因?yàn)橹袊?guó)人對(duì)年份酒的認(rèn)識(shí)還存在誤區(qū)。酒的品質(zhì)受當(dāng)年的氣候、溫度、濕度和日照條件的影響，最近十幾年里， 92年的葡萄酒最好，其次是96年的。而中國(guó)的消費(fèi)者，受到白酒鑒賞標(biāo)準(zhǔn)的影響，往往認(rèn)為年份越久遠(yuǎn)的葡萄酒品質(zhì)越好，實(shí)則不然。
　　因?yàn)槲幕系牟町悾攴菥频慕?jīng)營(yíng)模式失敗了。可見(jiàn)，經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新，還要以對(duì)消費(fèi)者消費(fèi)環(huán)境和消費(fèi)模式的深入細(xì)致了解為基礎(chǔ)。
　　各部門(mén)相互配合，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性創(chuàng)新
　　進(jìn)行經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新時(shí)，除了要考慮消費(fèi)者的因素，還要考慮自身的組織架構(gòu)。如果企業(yè)的每一個(gè)部分都配合創(chuàng)新，就可以提高創(chuàng)新效率、節(jié)約創(chuàng)新成本。在這個(gè)過(guò)程中，還要學(xué)會(huì)犧牲和放棄，有時(shí)候?yàn)榱苏w利益，應(yīng)該具備犧牲局部利益的勇氣，其間的平衡與協(xié)調(diào)，則要靠領(lǐng)導(dǎo)者的能力。
　　1982年之前的索尼，其經(jīng)營(yíng)模式的確立、戰(zhàn)略的改變、新產(chǎn)品的投入等，都是由盛田昭夫親自帶著五個(gè)助手來(lái)決定的，此間，索尼能夠做到持續(xù)的模式創(chuàng)新。到了1982年，盛田昭夫有了從政的意愿，就將企業(yè)交給了一群MBA，之后各方面的創(chuàng)新速度都減慢了。
　　這其中當(dāng)然有技術(shù)發(fā)展的因素，但亦可窺見(jiàn)高效率的組織對(duì)經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新的巨大保障作用，只有具備了高效運(yùn)轉(zhuǎn)的組織，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)模式的持續(xù)創(chuàng)新。
　　也就是說(shuō)，很多時(shí)候經(jīng)營(yíng)模式上的創(chuàng)新，其實(shí)就是資源配置方式和管理方式的創(chuàng)新。在追求效率的過(guò)程中，有時(shí)我們不得不犧牲某個(gè)具體環(huán)節(jié)的利益。西班牙的 ZARA服裝一直以服務(wù)小眾和新品迭出聞名。其門(mén)店全部采用小批量進(jìn)貨，并且頻繁推出新品，每種款式僅上市銷售20天，每年大約生產(chǎn)1萬(wàn)款服裝，平均每個(gè)顧客每年光顧其店鋪17次。
　　我們知道，這種經(jīng)營(yíng)模式對(duì)各個(gè)部門(mén)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)和密切配合的要求非常高。比如其服裝銷售期僅 20天且均為限量銷售，這就意味著從生產(chǎn)到運(yùn)輸都要全力以赴地追求速度，也就是說(shuō)，很可能貨未裝滿運(yùn)輸車便要啟程，運(yùn)輸成本難免高過(guò)同行。但從整體上看，卻可以控制存貨風(fēng)險(xiǎn)，還可以以“與眾不同”為賣(mài)點(diǎn)獨(dú)辟蹊徑地創(chuàng)造消費(fèi)者的消費(fèi)需求，刺激消費(fèi)。所以其實(shí)運(yùn)輸成本的損失是有助于整體利潤(rùn)的提升的。
　　另一個(gè)層次上的系統(tǒng)性創(chuàng)新即為價(jià)值鏈的前后向整合。我們知道，前后向整合可以降低成本以及對(duì)前后向環(huán)節(jié)提供商的依賴，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。而且，前后向整合還可以幫助企業(yè)搶占關(guān)鍵資源。比如伊利集團(tuán)就搶占了內(nèi)蒙古的優(yōu)質(zhì)奶源。蒙牛在營(yíng)銷活動(dòng)方面獨(dú)占鰲頭，但是其產(chǎn)品仍然是從新西蘭引進(jìn)的還原奶。消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的要求只會(huì)越來(lái)越苛刻，所以從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，其生產(chǎn)和銷售風(fēng)險(xiǎn)就大過(guò)于伊利，而且經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新潛力也小于伊利。
　　總之，如今商業(yè)世界競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，多緣于競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的改變，依賴于高端的思維和超前的意識(shí)。越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)給企業(yè)家提出了越來(lái)越高的要求，只有不斷充實(shí)理論，不斷開(kāi)拓思維和眼界，才能不斷完成經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)地位。