兩個(gè)制造商爭(zhēng)一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的故事

flyfish01

[i=s] 本帖最后由 flyfish01 于 2010-3-10 08:27 編輯 [/i]

案例：
　　欣欣公司是汽車(chē)防盜產(chǎn)品制造商，以外銷(xiāo)為主，1年前開(kāi)始操作國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，由于質(zhì)量穩(wěn)定，價(jià)格適中，市場(chǎng)風(fēng)聲水起。
　　欣欣在山東省的總代理老張，是當(dāng)?shù)仨懏?dāng)當(dāng)?shù)娜宋?，靠“三五個(gè)人、七八條槍”在市場(chǎng)中打拼了出來(lái)，渠道網(wǎng)絡(luò)廣泛、穩(wěn)固。但是，自從半年前公司的銷(xiāo)售經(jīng)理離職之后，手下這些業(yè)務(wù)高手，相互不服氣，各自為政，只有老張能鎮(zhèn)住他們，可老張沒(méi)有精力管理具體事務(wù)。老張公司苦于沒(méi)有優(yōu)秀的中層管理人員，為再發(fā)展套上了瓶頸，業(yè)績(jī)?cè)谥鸩较陆怠?
　　瑞奇是欣欣的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)多年，品牌知名度高，市場(chǎng)表現(xiàn)強(qiáng)勁，但在山東市場(chǎng)的發(fā)展卻一直不溫不火，關(guān)鍵原因是其代理商代理的品牌太多太雜，沒(méi)將瑞奇作為主推。
　　瑞奇多次想棄舊換新、牽手老張，卻被老張多次坦誠(chéng)謝絕。原因是，自從公司的銷(xiāo)售經(jīng)理離職后，一直沒(méi)人能接任，中層力量斷層，即便接了瑞奇也很難做好。而且會(huì)自找麻煩，惡化與老伙伴欣欣的關(guān)系。
　　事實(shí)上，由于缺少團(tuán)隊(duì)的管理人員，已經(jīng)給老張帶來(lái)了連環(huán)反應(yīng)。比如，新人根本就培養(yǎng)不起來(lái)，老張很認(rèn)可、能力也很強(qiáng)的新人或大學(xué)畢業(yè)生，由于業(yè)務(wù)高手們的雞蛋里挑骨頭，3個(gè)月試用期不滿就主動(dòng)提出了辭職。
　　盡快確定中層管理人員，已經(jīng)是老張當(dāng)前最頭痛的難題。
　　老張知道，盡管自己在山東被視為“黑馬”，但是經(jīng)銷(xiāo)商要解決當(dāng)前的人才難題并不容易。畢竟實(shí)力還不夠強(qiáng)，待遇也不高，平臺(tái)還不大，不足以吸引進(jìn)來(lái)強(qiáng)勢(shì)代理商的銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人，而弱勢(shì)代理商的銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人自己又看不上,更何況空降職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)險(xiǎn)也很大。如果內(nèi)部培養(yǎng)銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人，卻又不是朝夕之事。
　　老難題琢磨了半年，終究要解決。為了穩(wěn)妥，老張決定從3個(gè)核心業(yè)務(wù)員中培養(yǎng)出一位銷(xiāo)售經(jīng)理，并制定出一套為期一年的“賽馬”政策：
　　1.分別給3個(gè)核心業(yè)務(wù)購(gòu)買(mǎi)營(yíng)銷(xiāo)和渠道管理等書(shū)籍，計(jì)劃在6個(gè)月后進(jìn)行理論考試；
　　2.每人帶2個(gè)業(yè)務(wù)新手，看誰(shuí)帶的隊(duì)伍成長(zhǎng)更快、業(yè)績(jī)最好，同時(shí)考核各自區(qū)域內(nèi)的銷(xiāo)售指標(biāo)和執(zhí)行情況；
　　3.三人競(jìng)爭(zhēng)上崗，開(kāi)展競(jìng)選演講，老張還邀請(qǐng)了省商會(huì)的三五個(gè)領(lǐng)導(dǎo)做裁判。
　　瑞奇帶來(lái)了人才
　　老張的“賽馬”政策推行剛剛推行5個(gè)月，這時(shí)瑞奇的代理商內(nèi)部發(fā)生動(dòng)蕩，銷(xiāo)售經(jīng)理李華與老板交惡，決定跳槽。這時(shí)李華的老朋友、瑞奇大區(qū)經(jīng)理很熱情地找到了老張：如果老張代理瑞奇，將牽線老張與李華一起打天下。
　　千軍易得，一將難求。李華在山東行業(yè)內(nèi)有相當(dāng)大的知名度，在銷(xiāo)售能力、管理能力、客戶網(wǎng)絡(luò)方面都是一把好手，而且經(jīng)過(guò)了多年的正規(guī)化錘煉。老張相信，要成為優(yōu)秀的管理者是需要某種特質(zhì)的，而李華就是擁有這種特質(zhì)的人。從三位老業(yè)務(wù)員中“賽”出來(lái)的銷(xiāo)售經(jīng)理，再磨煉兩三年也很難達(dá)到李華的高度。
　　其次，李華很熟悉瑞奇在山東的網(wǎng)絡(luò)，老張將李華挖過(guò)來(lái)了，就能很容易帶來(lái)不少銷(xiāo)售終端，做瑞奇將更容易（更何況瑞奇是老品牌，比欣欣產(chǎn)品的市場(chǎng)認(rèn)知度更高），而且一開(kāi)始就有不小的銷(xiāo)售基數(shù)。
　　再次，三個(gè)核心業(yè)務(wù)人員每人帶了兩個(gè)業(yè)務(wù)新手，時(shí)間已逾半年，基本熟悉業(yè)務(wù)運(yùn)作，即使核心業(yè)務(wù)人員對(duì)李華有抵觸，業(yè)務(wù)也不至于大規(guī)?！皵鄼n”。
　　最后，瑞奇在其他市場(chǎng)都比欣欣產(chǎn)品做得好，如果讓欣欣、瑞奇兩個(gè)產(chǎn)品形成競(jìng)爭(zhēng)，各自為了爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額，將會(huì)投入更多資源，只要平衡好兩家關(guān)系，自己就能坐收漁翁之利。
　　李華就是自己夢(mèng)寐以求的合理人選！老張經(jīng)不住誘惑，決定放手一博：由對(duì)手的銷(xiāo)售經(jīng)理李華打點(diǎn)自己的生意，同時(shí)從對(duì)手手里接納瑞奇為山東代理商。
　　欣欣如何造反
欣欣大區(qū)經(jīng)理獲悉李華即將加盟老張的消息時(shí)，非常吃驚，他在給公司的緊急匯報(bào)中分析了3點(diǎn)原因：
　　1.如果老張接納瑞奇產(chǎn)品，必然分散老張的資金、物流、人員等資源；
　　2.以前欣欣產(chǎn)品在老張手里占絕對(duì)主導(dǎo)地位，而現(xiàn)在憑借李華與瑞奇的交情，李華必然會(huì)大力推廣瑞奇以報(bào)答推薦之恩，那么欣欣產(chǎn)品在老張公司的地位必然下降，甚至?xí)兊孟喈?dāng)難堪。
　　3.現(xiàn)在的渠道網(wǎng)絡(luò)都很開(kāi)放，李華熟悉老張公司的網(wǎng)絡(luò)之后，熟悉瑞奇的他一旦針對(duì)欣欣產(chǎn)品的軟肋制訂銷(xiāo)售政策，將很快吃掉欣欣的市場(chǎng)。
　　欣欣大區(qū)經(jīng)理提出了2種解決方法：砍掉老張，直接成立辦事處，并與終端直接對(duì)接；或者是砍掉老張，另找代理。
　　但是現(xiàn)在做這種調(diào)整，時(shí)機(jī)顯然不夠成熟。因?yàn)椋?br /> 　　首先，銷(xiāo)售人員掌握的終端數(shù)量很少（該產(chǎn)品的渠道模式是：省級(jí)代理商直供終端，終端主要包括汽車(chē)維修店、汽車(chē)改裝店、汽車(chē)美容店以及汽車(chē)4S店），老張的核心終端老板也都是在老張的引見(jiàn)下才見(jiàn)過(guò)；
　　其次，行業(yè)內(nèi)都清楚，老張選擇產(chǎn)品很謹(jǐn)慎、對(duì)拿到的產(chǎn)品都很下功夫，老張一旦放棄欣欣產(chǎn)品，其他代理商就要掂量掂量，輕易不敢接。更何況老張?jiān)谑?nèi)以“有仇必報(bào)”而聞名，曾有廠家與老張關(guān)系不和而斷絕生意，結(jié)果老張?jiān)邑浽覂r(jià)不惜代價(jià)，硬是把該產(chǎn)品砸出了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。
　因此，現(xiàn)在做調(diào)整的話，短期內(nèi)銷(xiāo)售量必將大幅下滑。那么，如果不砍掉老張，有沒(méi)有其他辦法讓老張繼續(xù)主推呢？
　　大區(qū)經(jīng)理清楚，李華剛剛上任，老張?jiān)械暮诵匿N(xiāo)售人員會(huì)不會(huì)聽(tīng)李華調(diào)遣，誰(shuí)也不敢下定論。畢竟，三個(gè)老臣有望通過(guò)“賽馬”成“將”，現(xiàn)在半路殺出來(lái)一個(gè)李華，讓每個(gè)人的夢(mèng)想頓時(shí)破滅了，這時(shí)消極怠工、暗中反抗甚至唱反調(diào)不可避免，遲早有人要努力證明一件事：李華的能力不過(guò)如此，請(qǐng)他來(lái)做銷(xiāo)售經(jīng)理是件錯(cuò)誤的事。他們可能不會(huì)主推欣欣產(chǎn)品，但更不會(huì)遵從李華的意愿去主推瑞奇。
　　那么，如何利用這種微妙的關(guān)系，來(lái)煽動(dòng)業(yè)務(wù)人員主推欣欣產(chǎn)品呢？
　　公司副總對(duì)大區(qū)經(jīng)理提出了自己的想法：
　　一，要首先出面穩(wěn)住老張的3個(gè)核心銷(xiāo)售人員，讓他們靜觀其變；
　　二，隨后挑起他們與李華之間的競(jìng)爭(zhēng)，煽動(dòng)他們主推我產(chǎn)品，而且要保證比瑞奇賣(mài)得好，以此來(lái)證明自己的能力。這種“激將＋畫(huà)餅”的方法，說(shuō)不定更能發(fā)揮市場(chǎng)的實(shí)際掌控者——銷(xiāo)售人員的潛質(zhì)。
　三，如果采用四五個(gè)月之后，李華還是在老張這里過(guò)得很好，這時(shí)舊將沒(méi)有了耐性、喪失了斗志，也就不再寄希望于欣欣公司了。所以，以上都只是緩兵之計(jì)，在這段時(shí)間內(nèi)想法設(shè)法反控經(jīng)銷(xiāo)商老張才是長(zhǎng)久之計(jì)——要想法在半年之內(nèi)，盡快掌控老張的核心客戶和核心終端，到時(shí)也就掌握了市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。
　　公司副總刻意提出：這半年之內(nèi)，公司在市場(chǎng)活動(dòng)上將會(huì)對(duì)山東省全力支持。
　　大區(qū)經(jīng)理對(duì)老總能看出這么多步旗而心生敬佩。再也清楚不過(guò)的是，今后必然會(huì)有一場(chǎng)血戰(zhàn)：在經(jīng)銷(xiāo)商老張內(nèi)部，李華與三個(gè)核心業(yè)務(wù)人員之間將發(fā)生一場(chǎng)明爭(zhēng)暗斗，而且業(yè)績(jī)將決定著各自的話語(yǔ)權(quán)。事實(shí)上，主導(dǎo)這場(chǎng)血戰(zhàn)的真實(shí)主角站在背后，分別是瑞奇公司和欣欣公司——瑞奇公司甩掉原來(lái)經(jīng)銷(xiāo)商并幫老張挖來(lái)李華，斷然不會(huì)白忙活一場(chǎng)，為了未來(lái)的市場(chǎng)地位必然會(huì)全力以赴支持李華；欣欣公司將在暗中力挺三個(gè)核心業(yè)務(wù)人員，或者趕走李華，或者對(duì)老張釜底抽薪，為甩掉老張做準(zhǔn)備。
　　最后的大難題就是如何執(zhí)行了：欣欣緩兵之計(jì)如何才能有效推行，在半年之內(nèi)如何奪回市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)？
　　點(diǎn)評(píng)
　　很顯然在4-5個(gè)月緩沖期后，欣欣有三個(gè)選擇1）繼續(xù)選擇老張作為合作伙伴2）渠道下沉，跳過(guò)老張與二批甚至終端合作3）尋找新的總代理。當(dāng)然三種方式各有利弊，暫且不表，本文討論的如果欣欣廠家選擇第一個(gè)方案，應(yīng)該怎么做?！?br /> 首先我同意本案例中總經(jīng)理的看法；“1）要首先出面穩(wěn)住老張的3個(gè)核心銷(xiāo)售人員2）隨后挑起他們與李華之間的競(jìng)爭(zhēng)，煽動(dòng)他們主推我產(chǎn)品。3）如果四五個(gè)月之后，李華還是在老張這里過(guò)得很好，這時(shí)舊將沒(méi)有了耐性、喪失了斗志，也就不再寄希望于欣欣公司了，所以，以上都只是緩兵之計(jì)”  
　　是的，這確實(shí)是個(gè)權(quán)宜之計(jì)。坦率地說(shuō)：靠總代理的內(nèi)部人事斗爭(zhēng)來(lái)達(dá)到維持與客戶關(guān)系的目的，畢竟是不坦坦蕩蕩，不但不是長(zhǎng)久之計(jì)，也有背營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)。本案例中“兩個(gè)制造商爭(zhēng)奪一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的故事”可以提升到關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的角度來(lái)討論。
　　關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)共分為三個(gè)層次(1)一級(jí)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)。是企業(yè)通過(guò)價(jià)格和其他財(cái)務(wù)上的價(jià)值讓渡吸引顧客與企業(yè)建立長(zhǎng)期交易關(guān)系。(2)二級(jí)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)。當(dāng)企業(yè)不僅用財(cái)務(wù)上的價(jià)值讓渡吸引顧客，而是盡量了解單個(gè)顧客的需要和愿望，提供并使服務(wù)個(gè)性化和人格化，來(lái)增加公司與顧客的聯(lián)系時(shí)，就進(jìn)入二級(jí)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)。(3)三級(jí)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)。企業(yè)和顧客是雙方合作伙伴關(guān)系。一方放棄關(guān)系將會(huì)付出轉(zhuǎn)移成本，關(guān)系的維持具有價(jià)值，從而形成“雙邊鎖定”。
　　關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)認(rèn)為，一級(jí)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)是低層次的，盡管這種方式對(duì)消費(fèi)者看起來(lái)很有吸引力，但卻很難創(chuàng)造持久的顧客關(guān)系，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手很快就會(huì)模仿從而失去優(yōu)勢(shì)。三級(jí)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)是高層次的，因?yàn)殛P(guān)系營(yíng)銷(xiāo)不僅僅是手段而且是營(yíng)銷(xiāo)哲學(xué)，雙方的關(guān)系是互惠、穩(wěn)定的，給雙方帶來(lái)長(zhǎng)期的價(jià)值，可以獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　本案例中欣欣與總代理的關(guān)系就處于一級(jí)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的階段，雙方的關(guān)系是不穩(wěn)固和脆弱的，一有風(fēng)吹草動(dòng)（如：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手李華加盟總代理）便搖搖欲墜。其實(shí)我不完全贊成欣欣公司老總提出：“這半年之內(nèi)，公司在市場(chǎng)活動(dòng)上將會(huì)對(duì)山東省全力支持?！比绻@個(gè)支持僅僅是價(jià)格上的，（如：更多的促銷(xiāo)活動(dòng)等等）。
　　大部分人喜歡依賴價(jià)格這種方式來(lái)保持顧客的忠誠(chéng)度，但競(jìng)爭(zhēng)者往往會(huì)出更低的價(jià)格，瑞奇就必定會(huì)跟進(jìn)模仿放手一搏，要知道瑞奇公司實(shí)力與欣欣本來(lái)就旗鼓相當(dāng)，再加上李華的加盟的大好時(shí)機(jī)，最終兩敗俱傷鹿死誰(shuí)手說(shuō)不定，倒讓總代理老張魚(yú)翁得利。所以必須盡可能尋找除價(jià)格以外的，難于被對(duì)手模仿和超越的方法。
　　因此我認(rèn)為：緩沖期內(nèi)欣欣不應(yīng)首先挑起與瑞奇的競(jìng)爭(zhēng)，尤其應(yīng)避免與瑞奇進(jìn)行價(jià)格競(jìng)賽，但可以跟隨，重點(diǎn)放在影響張華和3個(gè)核心銷(xiāo)售人員的關(guān)系上。但最最重要的是制定一套有效的客戶關(guān)系改善行動(dòng)計(jì)劃，將欣欣與總代理的關(guān)系上升到二級(jí)和三級(jí)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)。通過(guò)優(yōu)質(zhì)和個(gè)性化的服務(wù)，為客戶增加價(jià)值，使瑞奇無(wú)法模仿或短時(shí)間無(wú)法跟進(jìn)，使總代理?yè)?dān)心放棄關(guān)系將會(huì)有很大的風(fēng)險(xiǎn)。
　　事實(shí)上，客戶對(duì)附加值的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)價(jià)格的需求。比如，旺季優(yōu)先發(fā)貨、員工培訓(xùn)計(jì)劃、與公司上層和各部門(mén)的溝通渠道的暢通。因此，企業(yè)應(yīng)該避開(kāi)價(jià)格，把重點(diǎn)放在服務(wù)、質(zhì)量、交貨、技術(shù)能力和其他能產(chǎn)生新價(jià)值的因素上，提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有的產(chǎn)品和服務(wù)。
　　同時(shí)，我相信無(wú)論是李華和3個(gè)核心銷(xiāo)售人員或是他們之間的微妙關(guān)系都不是影響欣欣、瑞奇和老張三者關(guān)系的關(guān)鍵因素，最關(guān)鍵的還是老張，畢竟這個(gè)企業(yè)的利益與其有生死攸關(guān)的關(guān)系，只要老張覺(jué)的欣欣非常重要無(wú)法失去時(shí)，欣欣在這場(chǎng)戰(zhàn)斗中就成功了80%。
　　三年前我也碰到過(guò)一個(gè)類(lèi)似的案例。
　　A經(jīng)銷(xiāo)商是我公司在浙江的一個(gè)重要客戶,船運(yùn)是其主要的到貨運(yùn)輸方式，去年影響A經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售和利潤(rùn)的最大問(wèn)題是我公司船期無(wú)法保證，造成其斷貨現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，尤其在臺(tái)風(fēng)季節(jié)其運(yùn)輸矛盾更突出，而這時(shí)恰恰又是銷(xiāo)售的旺季。
A經(jīng)銷(xiāo)商聲稱(chēng)去年由于我公司到貨不及時(shí)的原因，造成其經(jīng)濟(jì)的損失，若今年的運(yùn)輸狀況未有改善則應(yīng)給予其相應(yīng)價(jià)格上的補(bǔ)償，否則就考慮再代理另一家競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品避免以短貨的損失。而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)然不愿意放棄這一機(jī)會(huì)，不但價(jià)格更低3%，更承諾如有同樣事情發(fā)生，廠家愿承擔(dān)全部損失。
　　當(dāng)時(shí)也有人提出：盡快掌控其的核心客戶和核心終端，干脆一杠插到底算了。但我明白這是不可行的，因?yàn)锳經(jīng)銷(xiāo)商的下線是100多個(gè)小客戶，先不要說(shuō)如何控制這些終端是個(gè)難題，在物流配送上也困難重重。
　　可是給予價(jià)格上的優(yōu)惠不是解決這個(gè)問(wèn)題的好辦法，經(jīng)過(guò)與公司物流部門(mén)協(xié)商和討論，在取得公司上層的支持后,決定在臺(tái)風(fēng)季節(jié)改船運(yùn)為火車(chē)運(yùn)輸，這會(huì)相應(yīng)增加公司一部分運(yùn)輸成本,但我們認(rèn)為：對(duì)重要客戶來(lái)說(shuō)這樣的投資是值得的，它比單純降低價(jià)格和給扣點(diǎn)要有利的多，因?yàn)橐蕴岣叻?wù)水平等附加價(jià)值的方式來(lái)保持顧客的忠誠(chéng)度更安全更有效。事實(shí)上客戶最終對(duì)這樣的處理也很滿意。
　　同時(shí)針對(duì)該客戶經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種多規(guī)模大（其倉(cāng)儲(chǔ)式銷(xiāo)售的營(yíng)業(yè)場(chǎng)地有幾千平方）,由于管理水平有限不能對(duì)產(chǎn)品的庫(kù)存、銷(xiāo)售狀況了如指掌，由此而來(lái)造成的斷貨現(xiàn)象，我們的銷(xiāo)售代表成為他的義務(wù)倉(cāng)庫(kù)保管員。每次訂貨，我們根據(jù)產(chǎn)品銷(xiāo)售趨勢(shì)和庫(kù)存狀況下訂單，然后才由其蓋章簽字；每次卸貨，銷(xiāo)售代表都協(xié)助其從碼頭卸貨到倉(cāng)庫(kù)，其間還通過(guò)改進(jìn)卸貨方式使運(yùn)輸損耗降低3%。當(dāng)然這還只是整個(gè)客戶關(guān)系行動(dòng)計(jì)劃的一部分。整個(gè)想一想，一個(gè)享受慣廠家如此貼身服務(wù)的經(jīng)銷(xiāo)商，還有多少勇氣離開(kāi)你投入別人的懷抱哪？
　　如果企業(yè)在滿足客戶的附加值需求方面做的很出色，那么客戶會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生很強(qiáng)的依賴性，以二級(jí)或三級(jí)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)提升與代理商的關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要模仿和替代你的難度就變大了。即使你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出價(jià)更低，但客戶可能擔(dān)心其交貨會(huì)否及時(shí)；產(chǎn)品質(zhì)量如何；與新廠家的溝通成本加大影響渠道運(yùn)作等等，畢竟與老東家上上下下都很熟了，做生不如做熟，還是做老品牌放心。

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基本是這樣

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還是很有道理的