兩個制造商爭一個經(jīng)銷商的故事

flyfish01

[i=s] 本帖最后由 flyfish01 于 2010-3-10 08:27 編輯 [/i]

案例：
　　欣欣公司是汽車防盜產(chǎn)品制造商，以外銷為主，1年前開始操作國內(nèi)市場，由于質(zhì)量穩(wěn)定，價格適中，市場風聲水起。
　　欣欣在山東省的總代理老張，是當?shù)仨懏敭數(shù)娜宋铮俊叭鍌€人、七八條槍”在市場中打拼了出來，渠道網(wǎng)絡(luò)廣泛、穩(wěn)固。但是，自從半年前公司的銷售經(jīng)理離職之后，手下這些業(yè)務(wù)高手，相互不服氣，各自為政，只有老張能鎮(zhèn)住他們，可老張沒有精力管理具體事務(wù)。老張公司苦于沒有優(yōu)秀的中層管理人員，為再發(fā)展套上了瓶頸，業(yè)績在逐步下降。
　　瑞奇是欣欣的主要競爭對手，經(jīng)營市場多年，品牌知名度高，市場表現(xiàn)強勁，但在山東市場的發(fā)展卻一直不溫不火，關(guān)鍵原因是其代理商代理的品牌太多太雜，沒將瑞奇作為主推。
　　瑞奇多次想棄舊換新、牽手老張，卻被老張多次坦誠謝絕。原因是，自從公司的銷售經(jīng)理離職后，一直沒人能接任，中層力量斷層，即便接了瑞奇也很難做好。而且會自找麻煩，惡化與老伙伴欣欣的關(guān)系。
　　事實上，由于缺少團隊的管理人員，已經(jīng)給老張帶來了連環(huán)反應(yīng)。比如，新人根本就培養(yǎng)不起來，老張很認可、能力也很強的新人或大學畢業(yè)生，由于業(yè)務(wù)高手們的雞蛋里挑骨頭，3個月試用期不滿就主動提出了辭職。
　　盡快確定中層管理人員，已經(jīng)是老張當前最頭痛的難題。
　　老張知道，盡管自己在山東被視為“黑馬”，但是經(jīng)銷商要解決當前的人才難題并不容易。畢竟實力還不夠強，待遇也不高，平臺還不大，不足以吸引進來強勢代理商的銷售負責人，而弱勢代理商的銷售負責人自己又看不上,更何況空降職業(yè)經(jīng)理人的風險也很大。如果內(nèi)部培養(yǎng)銷售負責人，卻又不是朝夕之事。
　　老難題琢磨了半年，終究要解決。為了穩(wěn)妥，老張決定從3個核心業(yè)務(wù)員中培養(yǎng)出一位銷售經(jīng)理，并制定出一套為期一年的“賽馬”政策：
　　1.分別給3個核心業(yè)務(wù)購買營銷和渠道管理等書籍，計劃在6個月后進行理論考試；
　　2.每人帶2個業(yè)務(wù)新手，看誰帶的隊伍成長更快、業(yè)績最好，同時考核各自區(qū)域內(nèi)的銷售指標和執(zhí)行情況；
　　3.三人競爭上崗，開展競選演講，老張還邀請了省商會的三五個領(lǐng)導做裁判。
　　瑞奇帶來了人才
　　老張的“賽馬”政策推行剛剛推行5個月，這時瑞奇的代理商內(nèi)部發(fā)生動蕩，銷售經(jīng)理李華與老板交惡，決定跳槽。這時李華的老朋友、瑞奇大區(qū)經(jīng)理很熱情地找到了老張：如果老張代理瑞奇，將牽線老張與李華一起打天下。
　　千軍易得，一將難求。李華在山東行業(yè)內(nèi)有相當大的知名度，在銷售能力、管理能力、客戶網(wǎng)絡(luò)方面都是一把好手，而且經(jīng)過了多年的正規(guī)化錘煉。老張相信，要成為優(yōu)秀的管理者是需要某種特質(zhì)的，而李華就是擁有這種特質(zhì)的人。從三位老業(yè)務(wù)員中“賽”出來的銷售經(jīng)理，再磨煉兩三年也很難達到李華的高度。
　　其次，李華很熟悉瑞奇在山東的網(wǎng)絡(luò)，老張將李華挖過來了，就能很容易帶來不少銷售終端，做瑞奇將更容易（更何況瑞奇是老品牌，比欣欣產(chǎn)品的市場認知度更高），而且一開始就有不小的銷售基數(shù)。
　　再次，三個核心業(yè)務(wù)人員每人帶了兩個業(yè)務(wù)新手，時間已逾半年，基本熟悉業(yè)務(wù)運作，即使核心業(yè)務(wù)人員對李華有抵觸，業(yè)務(wù)也不至于大規(guī)模“斷檔”。
　　最后，瑞奇在其他市場都比欣欣產(chǎn)品做得好，如果讓欣欣、瑞奇兩個產(chǎn)品形成競爭，各自為了爭取更大的市場份額，將會投入更多資源，只要平衡好兩家關(guān)系，自己就能坐收漁翁之利。
　　李華就是自己夢寐以求的合理人選！老張經(jīng)不住誘惑，決定放手一博：由對手的銷售經(jīng)理李華打點自己的生意，同時從對手手里接納瑞奇為山東代理商。
　　欣欣如何造反
欣欣大區(qū)經(jīng)理獲悉李華即將加盟老張的消息時，非常吃驚，他在給公司的緊急匯報中分析了3點原因：
　　1.如果老張接納瑞奇產(chǎn)品，必然分散老張的資金、物流、人員等資源；
　　2.以前欣欣產(chǎn)品在老張手里占絕對主導地位，而現(xiàn)在憑借李華與瑞奇的交情，李華必然會大力推廣瑞奇以報答推薦之恩，那么欣欣產(chǎn)品在老張公司的地位必然下降，甚至會變得相當難堪。
　　3.現(xiàn)在的渠道網(wǎng)絡(luò)都很開放，李華熟悉老張公司的網(wǎng)絡(luò)之后，熟悉瑞奇的他一旦針對欣欣產(chǎn)品的軟肋制訂銷售政策，將很快吃掉欣欣的市場。
　　欣欣大區(qū)經(jīng)理提出了2種解決方法：砍掉老張，直接成立辦事處，并與終端直接對接；或者是砍掉老張，另找代理。
　　但是現(xiàn)在做這種調(diào)整，時機顯然不夠成熟。因為：
　　首先，銷售人員掌握的終端數(shù)量很少（該產(chǎn)品的渠道模式是：省級代理商直供終端，終端主要包括汽車維修店、汽車改裝店、汽車美容店以及汽車4S店），老張的核心終端老板也都是在老張的引見下才見過；
　　其次，行業(yè)內(nèi)都清楚，老張選擇產(chǎn)品很謹慎、對拿到的產(chǎn)品都很下功夫，老張一旦放棄欣欣產(chǎn)品，其他代理商就要掂量掂量，輕易不敢接。更何況老張在省內(nèi)以“有仇必報”而聞名，曾有廠家與老張關(guān)系不和而斷絕生意，結(jié)果老張砸貨砸價不惜代價，硬是把該產(chǎn)品砸出了當?shù)厥袌觥?br /> 　因此，現(xiàn)在做調(diào)整的話，短期內(nèi)銷售量必將大幅下滑。那么，如果不砍掉老張，有沒有其他辦法讓老張繼續(xù)主推呢？
　　大區(qū)經(jīng)理清楚，李華剛剛上任，老張原有的核心銷售人員會不會聽李華調(diào)遣，誰也不敢下定論。畢竟，三個老臣有望通過“賽馬”成“將”，現(xiàn)在半路殺出來一個李華，讓每個人的夢想頓時破滅了，這時消極怠工、暗中反抗甚至唱反調(diào)不可避免，遲早有人要努力證明一件事：李華的能力不過如此，請他來做銷售經(jīng)理是件錯誤的事。他們可能不會主推欣欣產(chǎn)品，但更不會遵從李華的意愿去主推瑞奇。
　　那么，如何利用這種微妙的關(guān)系，來煽動業(yè)務(wù)人員主推欣欣產(chǎn)品呢？
　　公司副總對大區(qū)經(jīng)理提出了自己的想法：
　　一，要首先出面穩(wěn)住老張的3個核心銷售人員，讓他們靜觀其變；
　　二，隨后挑起他們與李華之間的競爭，煽動他們主推我產(chǎn)品，而且要保證比瑞奇賣得好，以此來證明自己的能力。這種“激將＋畫餅”的方法，說不定更能發(fā)揮市場的實際掌控者——銷售人員的潛質(zhì)。
　三，如果采用四五個月之后，李華還是在老張這里過得很好，這時舊將沒有了耐性、喪失了斗志，也就不再寄希望于欣欣公司了。所以，以上都只是緩兵之計，在這段時間內(nèi)想法設(shè)法反控經(jīng)銷商老張才是長久之計——要想法在半年之內(nèi)，盡快掌控老張的核心客戶和核心終端，到時也就掌握了市場主動權(quán)。
　　公司副總刻意提出：這半年之內(nèi)，公司在市場活動上將會對山東省全力支持。
　　大區(qū)經(jīng)理對老總能看出這么多步旗而心生敬佩。再也清楚不過的是，今后必然會有一場血戰(zhàn)：在經(jīng)銷商老張內(nèi)部，李華與三個核心業(yè)務(wù)人員之間將發(fā)生一場明爭暗斗，而且業(yè)績將決定著各自的話語權(quán)。事實上，主導這場血戰(zhàn)的真實主角站在背后，分別是瑞奇公司和欣欣公司——瑞奇公司甩掉原來經(jīng)銷商并幫老張挖來李華，斷然不會白忙活一場，為了未來的市場地位必然會全力以赴支持李華；欣欣公司將在暗中力挺三個核心業(yè)務(wù)人員，或者趕走李華，或者對老張釜底抽薪，為甩掉老張做準備。
　　最后的大難題就是如何執(zhí)行了：欣欣緩兵之計如何才能有效推行，在半年之內(nèi)如何奪回市場主動權(quán)？
　　點評
　　很顯然在4-5個月緩沖期后，欣欣有三個選擇1）繼續(xù)選擇老張作為合作伙伴2）渠道下沉，跳過老張與二批甚至終端合作3）尋找新的總代理。當然三種方式各有利弊，暫且不表，本文討論的如果欣欣廠家選擇第一個方案，應(yīng)該怎么做?！?br /> 首先我同意本案例中總經(jīng)理的看法；“1）要首先出面穩(wěn)住老張的3個核心銷售人員2）隨后挑起他們與李華之間的競爭，煽動他們主推我產(chǎn)品。3）如果四五個月之后，李華還是在老張這里過得很好，這時舊將沒有了耐性、喪失了斗志，也就不再寄希望于欣欣公司了，所以，以上都只是緩兵之計”  
　　是的，這確實是個權(quán)宜之計。坦率地說：靠總代理的內(nèi)部人事斗爭來達到維持與客戶關(guān)系的目的，畢竟是不坦坦蕩蕩，不但不是長久之計，也有背營銷的本質(zhì)。本案例中“兩個制造商爭奪一個經(jīng)銷商的故事”可以提升到關(guān)系營銷的角度來討論。
　　關(guān)系營銷共分為三個層次(1)一級關(guān)系營銷。是企業(yè)通過價格和其他財務(wù)上的價值讓渡吸引顧客與企業(yè)建立長期交易關(guān)系。(2)二級關(guān)系營銷。當企業(yè)不僅用財務(wù)上的價值讓渡吸引顧客，而是盡量了解單個顧客的需要和愿望，提供并使服務(wù)個性化和人格化，來增加公司與顧客的聯(lián)系時，就進入二級關(guān)系營銷。(3)三級關(guān)系營銷。企業(yè)和顧客是雙方合作伙伴關(guān)系。一方放棄關(guān)系將會付出轉(zhuǎn)移成本，關(guān)系的維持具有價值，從而形成“雙邊鎖定”。
　　關(guān)系營銷認為，一級關(guān)系營銷是低層次的，盡管這種方式對消費者看起來很有吸引力，但卻很難創(chuàng)造持久的顧客關(guān)系，因為競爭對手很快就會模仿從而失去優(yōu)勢。三級關(guān)系營銷是高層次的，因為關(guān)系營銷不僅僅是手段而且是營銷哲學，雙方的關(guān)系是互惠、穩(wěn)定的，給雙方帶來長期的價值，可以獲得持久的競爭優(yōu)勢。
　　本案例中欣欣與總代理的關(guān)系就處于一級關(guān)系營銷的階段，雙方的關(guān)系是不穩(wěn)固和脆弱的，一有風吹草動（如：競爭對手李華加盟總代理）便搖搖欲墜。其實我不完全贊成欣欣公司老總提出：“這半年之內(nèi)，公司在市場活動上將會對山東省全力支持。”如果這個支持僅僅是價格上的，（如：更多的促銷活動等等）。
　　大部分人喜歡依賴價格這種方式來保持顧客的忠誠度，但競爭者往往會出更低的價格，瑞奇就必定會跟進模仿放手一搏，要知道瑞奇公司實力與欣欣本來就旗鼓相當，再加上李華的加盟的大好時機，最終兩敗俱傷鹿死誰手說不定，倒讓總代理老張魚翁得利。所以必須盡可能尋找除價格以外的，難于被對手模仿和超越的方法。
　　因此我認為：緩沖期內(nèi)欣欣不應(yīng)首先挑起與瑞奇的競爭，尤其應(yīng)避免與瑞奇進行價格競賽，但可以跟隨，重點放在影響張華和3個核心銷售人員的關(guān)系上。但最最重要的是制定一套有效的客戶關(guān)系改善行動計劃，將欣欣與總代理的關(guān)系上升到二級和三級關(guān)系營銷。通過優(yōu)質(zhì)和個性化的服務(wù)，為客戶增加價值，使瑞奇無法模仿或短時間無法跟進，使總代理擔心放棄關(guān)系將會有很大的風險。
　　事實上，客戶對附加值的需求遠遠大于對價格的需求。比如，旺季優(yōu)先發(fā)貨、員工培訓計劃、與公司上層和各部門的溝通渠道的暢通。因此，企業(yè)應(yīng)該避開價格，把重點放在服務(wù)、質(zhì)量、交貨、技術(shù)能力和其他能產(chǎn)生新價值的因素上，提供競爭對手沒有的產(chǎn)品和服務(wù)。
　　同時，我相信無論是李華和3個核心銷售人員或是他們之間的微妙關(guān)系都不是影響欣欣、瑞奇和老張三者關(guān)系的關(guān)鍵因素，最關(guān)鍵的還是老張，畢竟這個企業(yè)的利益與其有生死攸關(guān)的關(guān)系，只要老張覺的欣欣非常重要無法失去時，欣欣在這場戰(zhàn)斗中就成功了80%。
　　三年前我也碰到過一個類似的案例。
　　A經(jīng)銷商是我公司在浙江的一個重要客戶,船運是其主要的到貨運輸方式，去年影響A經(jīng)銷商銷售和利潤的最大問題是我公司船期無法保證，造成其斷貨現(xiàn)象時有發(fā)生，尤其在臺風季節(jié)其運輸矛盾更突出，而這時恰恰又是銷售的旺季。
A經(jīng)銷商聲稱去年由于我公司到貨不及時的原因，造成其經(jīng)濟的損失，若今年的運輸狀況未有改善則應(yīng)給予其相應(yīng)價格上的補償，否則就考慮再代理另一家競爭產(chǎn)品避免以短貨的損失。而我們的競爭對手當然不愿意放棄這一機會，不但價格更低3%，更承諾如有同樣事情發(fā)生，廠家愿承擔全部損失。
　　當時也有人提出：盡快掌控其的核心客戶和核心終端，干脆一杠插到底算了。但我明白這是不可行的，因為A經(jīng)銷商的下線是100多個小客戶，先不要說如何控制這些終端是個難題，在物流配送上也困難重重。
　　可是給予價格上的優(yōu)惠不是解決這個問題的好辦法，經(jīng)過與公司物流部門協(xié)商和討論，在取得公司上層的支持后,決定在臺風季節(jié)改船運為火車運輸，這會相應(yīng)增加公司一部分運輸成本,但我們認為：對重要客戶來說這樣的投資是值得的，它比單純降低價格和給扣點要有利的多，因為以提高服務(wù)水平等附加價值的方式來保持顧客的忠誠度更安全更有效。事實上客戶最終對這樣的處理也很滿意。
　　同時針對該客戶經(jīng)營的產(chǎn)品品種多規(guī)模大（其倉儲式銷售的營業(yè)場地有幾千平方）,由于管理水平有限不能對產(chǎn)品的庫存、銷售狀況了如指掌，由此而來造成的斷貨現(xiàn)象，我們的銷售代表成為他的義務(wù)倉庫保管員。每次訂貨，我們根據(jù)產(chǎn)品銷售趨勢和庫存狀況下訂單，然后才由其蓋章簽字；每次卸貨，銷售代表都協(xié)助其從碼頭卸貨到倉庫，其間還通過改進卸貨方式使運輸損耗降低3%。當然這還只是整個客戶關(guān)系行動計劃的一部分。整個想一想，一個享受慣廠家如此貼身服務(wù)的經(jīng)銷商，還有多少勇氣離開你投入別人的懷抱哪？
　　如果企業(yè)在滿足客戶的附加值需求方面做的很出色，那么客戶會對企業(yè)產(chǎn)生很強的依賴性，以二級或三級關(guān)系營銷提升與代理商的關(guān)系，競爭對手要模仿和替代你的難度就變大了。即使你的競爭對手出價更低，但客戶可能擔心其交貨會否及時；產(chǎn)品質(zhì)量如何；與新廠家的溝通成本加大影響渠道運作等等，畢竟與老東家上上下下都很熟了，做生不如做熟，還是做老品牌放心。

anpona1

基本是這樣

ybg

還是很有道理的