伊利掌門潘剛：沉穩(wěn)者大贏

曹錦萍

　　正是那種沉穩(wěn)、溫和以及強抗壓能力的性格，讓潘剛領(lǐng)導(dǎo)著伊利這艘大船一直穩(wěn)健地航行著，即使連續(xù)幾次身處“險境”，卻總能扭轉(zhuǎn)乾坤化危為機，獲得大贏。在今天，沉穩(wěn)者潘剛造就了位處行業(yè)第一的伊利，已成為不爭的事實。

　　盡管在過去的2008年9月，整個中國乳制品行業(yè)面臨了一場信任危機，但這并未影響到伊利這家中國最大的乳品企業(yè)在2009年連續(xù)三個季度跑贏全行業(yè)，無論是營業(yè)額還是利潤增速都高居行業(yè)第一的位置。

　　根據(jù)伊利最新公布的三季度財報顯示，今年1-9月累計實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入 192.22億元,同比增長1.03％，實現(xiàn)利潤6.64億元。凈利潤累計5.51億，同比增加636.66％，歸屬于母公司凈利累計5.26億元， 同比增加581.82％。而此前的伊利2009年半年財報業(yè)績同樣令業(yè)界為之折服： 2009年8月，中國乳制品行業(yè)的老三家伊利、蒙牛與光明相繼發(fā)布的半年財報顯示，伊利的營業(yè)收入、營收同比增幅、利潤同比增幅以及液體乳業(yè)務(wù)同比增幅等四項指標都高居行業(yè)榜首，成為業(yè)內(nèi)首家全面大幅度正增長的乳企。其中，伊利實現(xiàn)主營收入122.17億元，比上年同期增長6.69％；歸屬于母公司的凈利潤2.54億元，比上年同期增長117.57％，遙遙領(lǐng)先于乳業(yè)同行。

　　因此，有業(yè)內(nèi)人士指出，靠著連續(xù)三個季度的優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)，伊利穩(wěn)坐中國乳業(yè)冠軍的位置已經(jīng)毫無懸念。而這一切都與伊利董事長潘剛潛心締造出來的“伊利式競爭力”密不可分，而這種競爭力也帶有鮮明的潘剛烙?。撼练€(wěn)內(nèi)斂、溫和儒雅以及抗壓能力。正是這種性格讓潘剛領(lǐng)導(dǎo)著伊利這艘大船一直穩(wěn)健地航行著，即使連續(xù)幾次身處“險境”，卻總能扭轉(zhuǎn)乾坤化危為機，獲得大贏。而在今天，沉穩(wěn)者潘剛造就了位處行業(yè)第一的伊利，已成為不爭的事實。

　　“拯救者”潘剛讓伊利很好

　　“伊利走得很好，不得不歸功于當初潘剛臨危受命表現(xiàn)的那種沉穩(wěn)。”一位很著名的管理專家曾如是評述。

　　2004年底，眾所周知的伊利高管風(fēng)波將伊利一下子推到了懸崖邊上，群龍無首的伊利面臨遭遇滅頂之災(zāi)的可能。在這個危機時刻，時任伊利總裁的潘剛臨危受命，他通過積極的危機處理、營銷變革以及全面的精確化管理，使伊利重新走上了正軌，并于2005年實現(xiàn)了業(yè)內(nèi)規(guī)模第一、收入第一、主營業(yè)務(wù)利稅第一、納稅第一，全面擺脫了危機的陰影，實現(xiàn)了大危機下的大增長。于是，評委們給榮獲2005年央視年度經(jīng)濟人物的潘剛寫下了這樣的頒獎詞，“挽狂瀾于不倒，撐大廈于斷梁，他整合企業(yè)在大危機之后實現(xiàn)大增長；搭載奧運快車，成功重塑形象；他借助一個品牌帶給一個民族豐厚的營養(yǎng)。”

　歷史這樣驚人的相似。2008年下半年的行業(yè)大地震同樣讓伊利面臨著危機，潘剛再次扮演了“拯救者”的角色，伊利在2009年同樣實現(xiàn)大贏，穩(wěn)居行業(yè)榜首，并以行業(yè)的唯一性成功牽手上海2010年世博會，讓主要競爭對手不得不另尋“出路”。

　　2008年和2004年同樣是面臨一場巨大的危機，2009年和2005年同樣實現(xiàn)大危機下的大增長，而世博會和奧運會又同樣成為讓這家乳制品企業(yè)可以“借踏板起跳”，實現(xiàn)品牌飛躍的國際化營銷舞臺。沒有潘剛的沉穩(wěn)決斷，這一切都無從發(fā)生。因為，領(lǐng)導(dǎo)人的能力有很多種界定方式，但無論是通用公司前CEO杰克•韋爾奇還是蘋果公司創(chuàng)始人史蒂夫•喬布斯，作為杰出領(lǐng)導(dǎo)人最重要的一個能力就是駕馭掌控重大事件的能力，以及對未來發(fā)展的預(yù)判能力。而潘剛就擁有這樣一種杰出的能力，所以，他才能在掌舵伊利的5個年頭里，連續(xù)兩次以正確的方式拯救伊利，而兩次皆大贏！

　　“戰(zhàn)略家”潘剛讓伊利自信

　　盡管企業(yè)完全可以以自身內(nèi)部的能力要素為中心，打造自主核心競爭力，但前提是必須擁有內(nèi)部的能力；而這一能力的擁有與否，直接來自于企業(yè)領(lǐng)袖的氣魄和高度。

　　就伊利而言，這一能力的核心直接指向了其領(lǐng)導(dǎo)人潘剛。而潘剛高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光和敢為行業(yè)先的領(lǐng)導(dǎo)力，使其早在2005年，就為伊利確定了這樣一個戰(zhàn)略決策，即從業(yè)績導(dǎo)向型企業(yè)轉(zhuǎn)型為責任導(dǎo)向型企業(yè)。這就注定了伊利此后的穩(wěn)健風(fēng)格，并注重可持續(xù)性發(fā)展的路線，從而得以深耕企業(yè)的“核心內(nèi)力”。

　　伊利的這種“核心內(nèi)力”具體體現(xiàn)在潘剛精心謀劃的奶源戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略以及稀缺資源戰(zhàn)略等五大子戰(zhàn)略上：

　　首先，奶源戰(zhàn)略的核心是伊利已經(jīng)擁有不同規(guī)模的優(yōu)質(zhì)牧場800多個，這些牧場主要分布在我國三大黃金奶源帶：內(nèi)蒙古、黑龍江及新疆等地。天然優(yōu)良的牧場為伊利源源不斷地輸送出高品質(zhì)的原奶。

　　其次，渠道戰(zhàn)略的核心是早在2006年伊利就在全國開展了“織網(wǎng)計劃”，率先完成了“縱貫?zāi)媳?、輻射東西”的戰(zhàn)略布局，成為第一家真正有能力同時覆蓋全國市場的乳品企業(yè)。2007年，伊利作為唯一一家乳品企業(yè)，借商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)”活動覆蓋農(nóng)家店近25萬個。一縱一深兩個戰(zhàn)略使伊利徹底夯實了企業(yè)渠道。而今年年初，潘剛再次創(chuàng)新渠道模式，與中國石油達成戰(zhàn)略合作，利用中國石油便利店銷售旗下產(chǎn)品。

　　第三，創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷升級，實現(xiàn)消費者多元價值的最大化，比如，伊利相繼推出了金典有機奶、營養(yǎng)舒化奶、谷粒多和金領(lǐng)冠嬰幼兒配方奶粉等一系列高附加值、高科技含量的產(chǎn)品。

　歷史這樣驚人的相似。2008年下半年的行業(yè)大地震同樣讓伊利面臨著危機，潘剛再次扮演了“拯救者”的角色，伊利在2009年同樣實現(xiàn)大贏，穩(wěn)居行業(yè)榜首，并以行業(yè)的唯一性成功牽手上海2010年世博會，讓主要競爭對手不得不另尋“出路”。

　　2008年和2004年同樣是面臨一場巨大的危機，2009年和2005年同樣實現(xiàn)大危機下的大增長，而世博會和奧運會又同樣成為讓這家乳制品企業(yè)可以“借踏板起跳”，實現(xiàn)品牌飛躍的國際化營銷舞臺。沒有潘剛的沉穩(wěn)決斷，這一切都無從發(fā)生。因為，領(lǐng)導(dǎo)人的能力有很多種界定方式，但無論是通用公司前CEO杰克•韋爾奇還是蘋果公司創(chuàng)始人史蒂夫•喬布斯，作為杰出領(lǐng)導(dǎo)人最重要的一個能力就是駕馭掌控重大事件的能力，以及對未來發(fā)展的預(yù)判能力。而潘剛就擁有這樣一種杰出的能力，所以，他才能在掌舵伊利的5個年頭里，連續(xù)兩次以正確的方式拯救伊利，而兩次皆大贏！

　　“戰(zhàn)略家”潘剛讓伊利自信

　　盡管企業(yè)完全可以以自身內(nèi)部的能力要素為中心，打造自主核心競爭力，但前提是必須擁有內(nèi)部的能力；而這一能力的擁有與否，直接來自于企業(yè)領(lǐng)袖的氣魄和高度。

　　就伊利而言，這一能力的核心直接指向了其領(lǐng)導(dǎo)人潘剛。而潘剛高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光和敢為行業(yè)先的領(lǐng)導(dǎo)力，使其早在2005年，就為伊利確定了這樣一個戰(zhàn)略決策，即從業(yè)績導(dǎo)向型企業(yè)轉(zhuǎn)型為責任導(dǎo)向型企業(yè)。這就注定了伊利此后的穩(wěn)健風(fēng)格，并注重可持續(xù)性發(fā)展的路線，從而得以深耕企業(yè)的“核心內(nèi)力”。

　　伊利的這種“核心內(nèi)力”具體體現(xiàn)在潘剛精心謀劃的奶源戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略以及稀缺資源戰(zhàn)略等五大子戰(zhàn)略上：

　　首先，奶源戰(zhàn)略的核心是伊利已經(jīng)擁有不同規(guī)模的優(yōu)質(zhì)牧場800多個，這些牧場主要分布在我國三大黃金奶源帶：內(nèi)蒙古、黑龍江及新疆等地。天然優(yōu)良的牧場為伊利源源不斷地輸送出高品質(zhì)的原奶。

　　其次，渠道戰(zhàn)略的核心是早在2006年伊利就在全國開展了“織網(wǎng)計劃”，率先完成了“縱貫?zāi)媳薄⑤椛鋿|西”的戰(zhàn)略布局，成為第一家真正有能力同時覆蓋全國市場的乳品企業(yè)。2007年，伊利作為唯一一家乳品企業(yè)，借商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)”活動覆蓋農(nóng)家店近25萬個。一縱一深兩個戰(zhàn)略使伊利徹底夯實了企業(yè)渠道。而今年年初，潘剛再次創(chuàng)新渠道模式，與中國石油達成戰(zhàn)略合作，利用中國石油便利店銷售旗下產(chǎn)品。

　　第三，創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷升級，實現(xiàn)消費者多元價值的最大化，比如，伊利相繼推出了金典有機奶、營養(yǎng)舒化奶、谷粒多和金領(lǐng)冠嬰幼兒配方奶粉等一系列高附加值、高科技含量的產(chǎn)品。

轉(zhuǎn)自：博亞和訊

jate1981

拿分走人。。。。。。。。:)3:

liubing5855982

拿分走人。。。。。。。。

高興地太早了吧，小心下次挨封啊，呵呵。