管理就是分而治之

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女兒參加了60周年國慶慶典活動，和幾萬名中學生一起，在天安門廣場上為閱兵和慶典儀式構造了豐富多彩的“大屏幕”。而8萬人參與長達兩三個小時的活動，從電視機畫面上居然看不到絲毫的差錯。演出結束回到家，媽媽關心的是她半夜兩點多就到廣場上是不是太冷太困。而我出于職業(yè)習慣，問她導演如何把這么多人管理得那么井井有條。

她的回答很簡單：把人分了，就好管了。

管理的道理其實就這樣簡單：管理就是分而治之。我們通常都不害怕管10個人。因為10個人我們能夠看得見，管得住。但是管理100人，1000人，10000人，1000000人？我們越來越恐懼和不知所措。但管理100個人和1萬個人的差別并不大，關鍵是我們學會分而治之。

10月初去德國拜訪一個合作伙伴。我問這個公司的總經(jīng)理，他是如何把一個子公司從七年前的2000萬做到今天的7個億。他說其實很簡單：這個公司以前就有很多很好的產(chǎn)品，但是沒有專門管單個產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理。所有人都在做所有產(chǎn)品，結果每個產(chǎn)品做得都不太好。他來了，把產(chǎn)品分給幾個產(chǎn)品經(jīng)理管，每個產(chǎn)品的銷量就上來了，產(chǎn)品質量也更好了。

他成功的秘方也不是別的，而是分而治之。

一個管理者把自己事情做好的關鍵是什么？是能分清什么事情應該自己做，什么事情應該分給別人做。這是分而治之。一個部門領導管理好自己部門的關鍵是什么？是弄清楚自己部門的事情能夠分成幾大類，并且把這些不同類別的事情交給擅長這類事情的下屬去處理。這也是分而治之。一個公司的領導管理好公司的關鍵是什么？是知道自己公司如何劃分成不同的業(yè)務部門和支持部門，并且為這些部門找到或者培養(yǎng)合適的管理者。這還是分而治之。

管理就是分而治之。分而治之的關鍵一個在于“分”，一個在于“治”。

如何分，是有效管理的一個關鍵。失敗的管理者要么“不分”，要么“錯誤的分”。正確的劃分要求管理者十分清楚自己職責范圍內應該做的全部事情，并能夠判斷這些事情的輕重緩急。一個部門的問題往往是部門經(jīng)理不清楚自己部門都要做什么樣的事情，這些事情的重要性，而把自己和部門內人員的精力浪費在不重要的事情上。

在公司層面，“分”的關鍵是深刻理解公司的產(chǎn)品和產(chǎn)品領域，是反省和劃分公司的客戶類別（大客戶vs.小客戶，老客戶vs.新客戶，活躍客戶vs.沉默客戶等）。通常每種劃分方式都有其優(yōu)點和缺點，在最高層面是以客戶為主線還是以產(chǎn)品為主線進行劃分各有利弊。但我們要知道的是，通常分比不分好。當公司有一定規(guī)?；蛘吲腔膊磺暗臅r候，寧可有“錯誤的分”，也不要“不分”。只有分，公司才能成長。只有分，才能把事情做得更好。只有分，員工才能有成長的空間。

很多管理者不愿把公司或部門“分而治之”的原因是害怕“分而不治”。如何治，是“分而治之”能否成功的另一個關鍵。大多的管理者走了第一步，卻忽略了第二步，這樣做是不會有好結果的。如何才能分而“治”之？

“治”的關鍵在于“分”后的目標管理，在于目標的細分?！爸巍钡牡诙€關鍵在于激勵機制，在于旨在鼓勵員工完成目標的合理激勵?！爸巍钡牡谌P鍵在于讓所有人都理解，“分”最終的目的不是分，而是整體，讓所有人都關注整體。

管理就是分而治之。如果沒有分而治之的管理，60年慶典那樣整齊的大場面的是無法想象的。同樣，沒有持續(xù)不斷的“分而治之”，也不會有不斷長大的企業(yè)

js|tang

那我們是要權利下放還是集中管理，例如品管為實例樓主舉例一下呢

半生緣

其實，這也就是做事情的條理性，不能，胡子眉毛一把抓！