營銷戰(zhàn)的4種打法

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下面簡要探討一下營銷戰(zhàn)中常見的四種戰(zhàn)術(shù)。
    1防御戰(zhàn)
    資格：一般市場(chǎng)上的老大才能玩，當(dāng)然可以指細(xì)分市場(chǎng)的老大，行話叫市場(chǎng)領(lǐng)袖，占有最大的市場(chǎng)份額，主導(dǎo)市場(chǎng)格局和發(fā)展趨勢(shì)的企業(yè)。當(dāng)然關(guān)鍵一點(diǎn)還得是消費(fèi)者和市場(chǎng)承認(rèn)的老大，自己吹噓的第一不叫第一，只有消費(fèi)者才有仲裁權(quán)。
    原則：人們常說最好的防御就是進(jìn)攻，對(duì)于老大，最好的防御就是勇于攻擊自己，也就是自己打自己，自己革自己的命；依靠不斷創(chuàng)新，用自己的新產(chǎn)品殺自己的老產(chǎn)品；
    要求：睜著眼睛睡覺，隨時(shí)保持警覺和危機(jī)意識(shí)。
    正面案例：吉列，真正的對(duì)手只有自己，自己的刀“割”自己的刀。
吉列公司最初憑借“藍(lán)吉列”刀片及隨后的“超級(jí)藍(lán)吉列刀片”占據(jù)了剃須刀市場(chǎng)。60年代初，競(jìng)爭對(duì)手威爾金森刀具公司推出了不銹鋼刀片，開始搶占市場(chǎng)。1970年，威爾金森公司又推出了粘合刀片，這是一種以“最佳剃須角度”粘合在塑料上的金屬刀片。這時(shí)，吉列公司開始集中力量，打一場(chǎng)漂亮的防御戰(zhàn)。
    吉列公司推出了“特拉克II”剃須刀，這就是世界上第一個(gè)雙刃剃須刀，公司在廣告中說：“雙刃總比單刃好。”別忘了，吉列的先前產(chǎn)品“藍(lán)吉列”和“超藍(lán)”也是單刃的，這就相當(dāng)于把對(duì)手和自己的過去一腳踹進(jìn)了舊世紀(jì)，而它帶著新產(chǎn)品昂首闊步步入新紀(jì)元。畢竟把生意從自己手中奪走總比讓別人奪走強(qiáng)得多
    以這種方式宣傳，吉列的顧客很快就開始購買它的新產(chǎn)品。6年之后，吉列又推出了“阿特華”剃須刀，這是第一個(gè)可調(diào)節(jié)的雙刃剃須刀，于是它又說新產(chǎn)品比無法調(diào)節(jié)的雙刃剃須刀“特拉克II”還要好。這之后，吉列公司又毫不猶豫地推出了“好消息”（剃須刀，這是一種廉價(jià)的一次性剃須刀（雙刃）。這對(duì)于比克公司來說是一次打擊，因?yàn)樗舱胪瞥鲎约旱囊淮涡蕴觏毜丁?
    “好消息”對(duì)吉列公司的股東來說，并不是一個(gè)好消息。一次性剃須刀的生產(chǎn)費(fèi)用高，而售價(jià)卻比可更換刀片的剃須刀低，任何購買“好消息”而不買“阿特華”或“特拉克II”的人，實(shí)際上是在讓吉列公司虧錢。然而“好消息”是一個(gè)優(yōu)秀的商業(yè)戰(zhàn)略，它阻止了比克公司在一次性刀片市場(chǎng)大獲成功，并且讓比克公司為此付出了慘重代價(jià)。行業(yè)資料顯示，在頭3年里，比克公司在一次性刀片市場(chǎng)中虧損了2500萬美元。
    吉列公司繼續(xù)它那自我攻擊的無情戰(zhàn)略。它推出了“皮沃特”（Pivot）剃須刀，這是第一個(gè)一次性可調(diào)節(jié)剃須刀，這回公司的“好消息”成了被攻擊目標(biāo)。它的最新產(chǎn)品，是“鋒速三”，這是第一個(gè)三刀片剃須刀。吉列逐漸擴(kuò)大了它在剃須刀市場(chǎng)上的份額，它已經(jīng)擁有了剃須刀市場(chǎng)65%的份額。自我攻擊可能會(huì)犧牲眼前的利益，但是卻有一個(gè)根本性的好處，就是保衛(wèi)市場(chǎng)份額，而這才是商戰(zhàn)中的超級(jí)武器。反之，倘若企業(yè)猶疑于自我攻擊，通常就會(huì)喪失市場(chǎng)份額，并最終喪失市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。
    因?yàn)榘咽袌?chǎng)份額和利潤看作金字塔的話，市場(chǎng)份額是下面的部分，是根基，任何的高額利潤失去了分額就失去了一切。吉列恰好看到這一點(diǎn)，不斷攻擊自己來保持自己的市場(chǎng)份額，維護(hù)自己的利潤根源，捍衛(wèi)自己龍頭老大的地位。
    反面案例：施樂的遺憾
    當(dāng)初的復(fù)印機(jī)老大施樂公司滿足于自己的大型復(fù)印機(jī)老大位置，沒有意識(shí)到市場(chǎng)上對(duì)小型復(fù)印機(jī)的需求，明顯是睡大覺睡過頭了，沒有做好積極有效的防御，更是沒有進(jìn)攻自己，自己革自己命的想法，結(jié)果被佳能、理光等日本小企業(yè)通過協(xié)同戰(zhàn)略打下擂臺(tái)，喪失了市場(chǎng)地位。
    銘記：最有效最穩(wěn)固的防御就是良好的進(jìn)攻。由于防御者處于領(lǐng)導(dǎo)地位，它在顧客心智中占據(jù)了強(qiáng)勢(shì)位置，防御者提升地位的最好方法是不斷地自我攻擊。換句話說，通過不斷推出新產(chǎn)品和新服務(wù)，讓既有的產(chǎn)品和服務(wù)變得過時(shí)，以此強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)地位。競(jìng)爭對(duì)手總是在想方設(shè)法迎頭趕上，而移動(dòng)的目標(biāo)總比靜止的目標(biāo)難以擊中。
    2進(jìn)攻戰(zhàn)
    資格：市場(chǎng)中老二，老三玩的，也就是具有一定實(shí)力，同屬于第一方陣的企業(yè)。
原則：瞄準(zhǔn)老大的弱點(diǎn)，攻擊老大的軟肋，目的就是干掉它，自己當(dāng)老大或是從老大口中爭取更多的份額。
    要求：摸清老大的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，或者是優(yōu)點(diǎn)之中找缺點(diǎn)，避其鋒芒，集中優(yōu)勢(shì)兵力重點(diǎn)突破。
    案例：百事可樂說：可口可樂沒有我很寂寞；而非?？蓸酚弥袊Y儀告訴兩樂：眾樂樂獨(dú)樂樂，孰樂？
    可口可樂說自己是正宗的，那正宗的有什么特點(diǎn)，純正、悠久、有年頭；所以人家百事不跟你拼正宗，歷史。正宗和有歷史是可口可樂的優(yōu)勢(shì)，但這個(gè)優(yōu)勢(shì)勢(shì)必帶來一個(gè)劣勢(shì)：古老的而不是新生的。所以百事就利用這一點(diǎn)，說可口可樂年頭老了，落伍了，而百事是年輕的、有活力的，新一代的選擇。并聘請(qǐng)當(dāng)紅的邁克爾杰克遜做廣告，用音樂和激情激發(fā)年輕一代，逼得可口可樂甚至改了口味，犯了個(gè)錯(cuò)誤。正是依靠長處之中找弱點(diǎn)的策略百事才有了與可口可樂分庭抗禮的今天。
    但是在中國，在區(qū)域品牌非?？蓸房磥?，可口可樂和百事可樂依然是有弱點(diǎn)的：1在渠道上，對(duì)農(nóng)村鞭長莫及。2在價(jià)格上，相對(duì)農(nóng)民來說較高。
    于是，非?？蓸丰槍?duì)可口可樂，攻擊其弱點(diǎn)：一、定位農(nóng)村，采取農(nóng)村包圍城市的渠道模式和發(fā)展戰(zhàn)略；二、低價(jià)、實(shí)惠策略。三、打出愛國牌，定位中國人，喊出了“中國人自己的可樂”的口號(hào)。于是，非?？蓸讽樌卦谥袊狈睫r(nóng)村扎下了跟。
    利用可口可樂優(yōu)點(diǎn)中的缺點(diǎn)開展進(jìn)攻，可口可樂就沒有辦法，只好眼巴巴的看著百事和非常可樂蠶食它的市場(chǎng)份額。
    銘記：沒有任何對(duì)手強(qiáng)大到不能夠被挑戰(zhàn)，沒有任何企業(yè)弱小到不能夠競(jìng)爭。企業(yè)經(jīng)營中存在著各種各樣的機(jī)會(huì)，而最好的機(jī)會(huì)就在競(jìng)爭對(duì)手的經(jīng)營缺陷上以及對(duì)手因優(yōu)勢(shì)而暴露出的軟肋上。
      3側(cè)擊戰(zhàn)
    資格：市場(chǎng)跟隨者，也就是實(shí)力次于市場(chǎng)領(lǐng)袖和市場(chǎng)挑戰(zhàn)者，不具備直接向市場(chǎng)領(lǐng)袖進(jìn)攻的能力，沒能力與第一方陣的市場(chǎng)選手正面沖突；
    原則：穩(wěn)扎穩(wěn)打的模仿，適時(shí)地看中冷門進(jìn)行創(chuàng)新，在定位好的細(xì)分市場(chǎng)上穩(wěn)健發(fā)展，最好轉(zhuǎn)入尚未產(chǎn)生競(jìng)爭的領(lǐng)域；
    要求：善用偷襲，用速度沖擊規(guī)模，做到出奇不意，牢記魯迅“痛打落水狗”的教訓(xùn)，乘勝追擊不給對(duì)手喘息的機(jī)會(huì)。
    案例1：奇瑞的QQ是如何成為一只汽車領(lǐng)域的黑馬，業(yè)內(nèi)很多人說其是到處拷貝，抄襲，實(shí)際上不是這樣的，在有效復(fù)制的基礎(chǔ)上進(jìn)行的創(chuàng)新往往就有快速發(fā)展的基礎(chǔ)。畢竟模仿并不是抄襲，而是在創(chuàng)新中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中創(chuàng)新。如QQ就是奇瑞逆向開發(fā)的杰作，奇瑞設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在吸收他人成果的同時(shí)進(jìn)行了巧妙獨(dú)到的創(chuàng)新活動(dòng)，連原車型的意大利設(shè)計(jì)師都承認(rèn)QQ的外觀設(shè)計(jì)更優(yōu)于原車型，更富有時(shí)尚感。
    欣賞奇瑞老總尹同耀的一句話，“自主開發(fā)不一定都是自己開發(fā)，自己主導(dǎo)做主開發(fā)、整合資源也是自主開發(fā)”。
    這個(gè)整合資源就是從其他產(chǎn)品身上挖掘優(yōu)勢(shì)，并把優(yōu)勢(shì)巧妙地結(jié)合到自己的產(chǎn)品上。
就拿奇瑞的經(jīng)典之作QQ來說，既富含時(shí)代氣息，又經(jīng)濟(jì)實(shí)惠。在習(xí)慣了桑塔納、捷達(dá)、夏利等“老三樣”的消費(fèi)者，突然看到像QQ這樣價(jià)格5萬以下的轎車，竟然如此時(shí)尚俏皮，無不眼睛一亮。“大眼睛”的外觀，QQ這樣的名字，深合新經(jīng)濟(jì)時(shí)代崇尚個(gè)性、先鋒的氣質(zhì)。QQ大獲成功，實(shí)在是市場(chǎng)的必然。
    案例2：多普達(dá)的手機(jī)在市場(chǎng)上就是采用側(cè)擊戰(zhàn)殺出了一條血路。關(guān)注國內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)的人會(huì)發(fā)現(xiàn)，在外資品牌占據(jù)多半市場(chǎng)的格局中，仍有一些本土品牌依舊堅(jiān)固地捍衛(wèi)著自己的市場(chǎng)陣營，其中表現(xiàn)出色的一個(gè)品牌就是多普達(dá)。當(dāng)多數(shù)國產(chǎn)品牌還在為維持市場(chǎng)份額殫精竭慮的時(shí)候，多普達(dá)卻在闊步前行，并且收益頗豐。
    多普達(dá)手機(jī)自誕生之日起，就有著很獨(dú)到的產(chǎn)品定位戰(zhàn)略：專注于高端智能手機(jī)的開發(fā)。這一戰(zhàn)略讓其避開了混戰(zhàn)最為激烈的中低端“紅海”市場(chǎng)，確立了“智能手機(jī)專家”的高端品牌形象。
    也就是說多普達(dá)利用側(cè)擊戰(zhàn)使得其在高端用戶群體樹立了絕對(duì)的領(lǐng)袖地位，但是隨著競(jìng)爭越來越充分，曾經(jīng)的藍(lán)海已經(jīng)染血變成紅海，未來的血戰(zhàn)已經(jīng)拉開帷幕，中端用戶的搶奪已經(jīng)開始。多普達(dá)的市場(chǎng)戰(zhàn)略勢(shì)必要進(jìn)行調(diào)整，否則在中端用戶上多普達(dá)很容易遭受其他企業(yè)對(duì)他采取的側(cè)擊戰(zhàn)。多普達(dá)應(yīng)該學(xué)習(xí)國產(chǎn)品牌智能手機(jī)大眾化的策略，利用中端價(jià)位的產(chǎn)品爭奪中端客戶，在滿足高級(jí)用戶更高要求服務(wù)的同時(shí)，打造國內(nèi)智能手機(jī)第一品牌，持續(xù)擴(kuò)大智能手機(jī)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。其中，中端用戶的搶奪是關(guān)鍵的一步，可以說中端的喪失就是量的喪失，而失去了份額，利潤就使無源之水，無本之末。越來越多的品牌開始打出平價(jià)智能的旗號(hào)，作為智能手機(jī)的領(lǐng)軍品牌，多普達(dá)如果不能在中端用戶中占有更大的份額，那么，其王者的寶座將搖搖欲墜。類似夏新這樣的智能新軍將以更為低廉的價(jià)格搶食這一誘人的蛋糕中的一大塊。
    銘記：側(cè)擊戰(zhàn)通常涉及新產(chǎn)品或新市場(chǎng)的劃分，這使得它成為一種高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的戰(zhàn)略，企業(yè)決策也要相對(duì)謹(jǐn)慎。
    4游擊戰(zhàn)
    資格:中小企業(yè),市場(chǎng)分額低的企業(yè);
    原則：在夾縫中生存，打一槍換一個(gè)地方，不要聲張，要耐得住寂寞，不要圖名。悄悄地去賺錢。
    要求：響應(yīng)毛主席的戰(zhàn)略：打得贏就打，打不贏就跑。不能固守陣地，不能與陣地共存亡，夾著尾巴做人，隨時(shí)準(zhǔn)備撤離，僅在市場(chǎng)上拾遺補(bǔ)缺。
    案例1：
    貴族游擊隊(duì)勞斯萊斯，它是汽車業(yè)中的高價(jià)游擊隊(duì)，它主導(dǎo)了售價(jià)超過10萬美元的汽車市場(chǎng)。事實(shí)上它已經(jīng)完全占有了這個(gè)市場(chǎng)，沒人想和勞斯萊斯進(jìn)行較量，因?yàn)椋旱?，這塊市場(chǎng)太小；第2，勞斯萊斯擁有巨大優(yōu)勢(shì)，最起碼在競(jìng)爭初期是如此，優(yōu)勢(shì)屬于“游擊霸主”勞斯萊斯。勞斯萊斯為何不推出便宜一點(diǎn)的汽車，以便從凱迪拉克、奔馳和寶馬那里奪走生意？關(guān)鍵在于資源受限，游擊隊(duì)一般沒有足夠的資源承受不斷升級(jí)的競(jìng)爭。試想如果其降價(jià)，如果進(jìn)行品牌泛化的話，表面是擴(kuò)大市場(chǎng)，實(shí)際是帶來災(zāi)難。沒有人愿意買一個(gè)廉價(jià)的勞斯萊斯，因?yàn)槟菢泳蜎]有了優(yōu)越感。
    案例2：
    蒙牛剛剛起步，在攻打第一個(gè)戰(zhàn)略市場(chǎng)深圳時(shí)，就巧妙的采取了游擊戰(zhàn)的方法切入市場(chǎng)。
當(dāng)時(shí)，深圳的乳品市場(chǎng)被洋品牌所把持，高額的市場(chǎng)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)對(duì)于剛剛起步的蒙牛是根本承受不起的。而當(dāng)時(shí)已經(jīng)是全國第一的伊利剛剛兵敗于此，給蒙牛進(jìn)入深圳的夢(mèng)想又蒙上一層迷霧。伊利正是采取正面攻擊戰(zhàn)，先打媒體廣告，隨后超市跟進(jìn)的傳統(tǒng)策略，結(jié)果徹底失敗，因?yàn)樯钲诘睦习傩栈旧隙颊J(rèn)準(zhǔn)了洋品牌的口味，伊利為此付出了幾百萬的廣告費(fèi)而無功而返。
    蒙牛知道自己一無資本、二無實(shí)力，必須找到洋品牌們的最弱環(huán)節(jié)，采取全新一套戰(zhàn)術(shù)：以“小區(qū)包圍超市”，天天在小區(qū)輪流作戰(zhàn)。蒙牛的各路人馬穿著蒙古服裝打著橫幅和標(biāo)語，每天在不同的各個(gè)小區(qū)門口，掛著橫幅，寫上“來自內(nèi)蒙古大草原純天然無污染的牛奶”、“不喝是你的錯(cuò)，喝了不買是我的錯(cuò)”等大幅標(biāo)語，將產(chǎn)品全部免費(fèi)送給居民品嘗。小區(qū)居民在蒙牛的這種圍攻下，幾乎完全忘記了洋品牌的廣告影響力，養(yǎng)成了喝蒙牛奶的習(xí)慣，并且自發(fā)地到超市去指名要買蒙牛的奶！
    在洋品牌處于絕對(duì)壟斷地位的深圳市場(chǎng)，蒙牛正是找到了競(jìng)爭對(duì)手的“軟肋”，在地面上對(duì)洋品牌上進(jìn)行“搶、逼、圍”，天天在不同地方輪番搞活動(dòng)，讓對(duì)手攻無可攻，守?zé)o可守，很快就撕開了市場(chǎng)的缺口。首戰(zhàn)成功后，蒙牛開始以相同的主策略快速進(jìn)入北京和上海市場(chǎng)甚至香港市場(chǎng)，并成長為中國液態(tài)奶銷售冠軍。
    正所謂“方向大于方法，趨勢(shì)成就優(yōu)勢(shì)?！泵膳Ｍㄟ^游擊戰(zhàn)術(shù)，深入社區(qū)，找準(zhǔn)機(jī)會(huì)，利用免費(fèi)品嘗搶占終端消費(fèi)者，培養(yǎng)他們消費(fèi)習(xí)慣，從而一舉突破，由點(diǎn)到面，快速形成連帶效應(yīng)。避免了正面和競(jìng)爭對(duì)手火拼，實(shí)現(xiàn)四兩撥千斤的效果，最終壯大了自己的力量。
    銘記：市場(chǎng)不是天衣無縫的，總有適合我們生存的空間和機(jī)會(huì)。牢記自己的身份，堅(jiān)持游擊戰(zhàn)的打法，避免未能走卻想跑的盲目躍進(jìn)，只有待多年媳婦熬成婆時(shí)再進(jìn)行側(cè)擊戰(zhàn)和進(jìn)攻戰(zhàn)。
    上面描述了營銷戰(zhàn)的4種打法。但營銷戰(zhàn)沒有一定之成規(guī)，可以交叉運(yùn)用，也可靈活改動(dòng)。這四種打法只是個(gè)框架，希望給有興趣的朋友以啟迪。總之，法無定法，戰(zhàn)無定式，真正有效的打法只屬于能夠取得勝利的實(shí)戰(zhàn)。

liukai721026

好貼，學(xué)習(xí)了