企業(yè)成功轉型的策略

嘉康牧業(yè)

[align=center]企業(yè)成功轉型的策略[/align][table=97%]
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應對全球經濟危機，中國經濟要轉型，這同時意味著企業(yè)也要轉型。而大多數(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在困境下很難實現(xiàn)自身的轉型。那些采用經過驗證的策略的企業(yè)顯著地提高了成功轉型的幾率。成功轉型的計劃相對而言并不多，某些策略可提高企業(yè)轉型的成功幾率。其中，最重要的策略包括確定清晰宏大的遠景和目標，讓高層發(fā)揮強有力的領導作用，制定明確的轉型結構，以及動員及保持企業(yè)全體員工的積極參與。如果企業(yè)能夠綜合運用這些策略，企業(yè)可望成功轉型。
所謂防御型轉型的成功率要低于進步型轉型——前者旨在避免陷入困境，后者則是要積極拓展，比如刺激增長或在良好績效的基礎上向更高的目標邁進。一般認為，缺乏急切而明顯的變革需求的企業(yè)是最難實現(xiàn)轉型的。然而，盡管員工在企業(yè)陷入危機時更容易看到變革的需要，但這個優(yōu)勢往往被危機時的嚴峻形勢所抵消。許多陷入困境的企業(yè)并沒有采用經過驗證的策略來實施變革。這些企業(yè)往往秘密行事，由一小群“麻煩解決者”來制定轉型計劃，而不是動員企業(yè)的全體員工，充分而廣泛的溝通，然后確定對大家都清晰而明確的遠景和目標。
企業(yè)在進行防御型轉型時，采用經過驗證的變革策略，可以顯著提高成功的幾率。當下越來越多的企業(yè)面臨著通過轉型來提高績效的壓力，因此，必須了解經過驗證的變革策略會如何提高轉型的成功幾率，以及如何避免那些會使很多轉型努力效果大打折扣的做法。企業(yè)轉型的目標各不相同。有些目標的進攻性十足，比如，在良好績效的基礎上向更高的目標邁進，或進行地域上的擴張；有些則具有明顯的防御性特點，比如，削減成本或扭轉危機。還有一些目標顯然不能歸入上述任何一類，比如，并購整合和準備私有化。通過考慮轉型的觸發(fā)因素來細化比較那些明顯出于進攻與防御目的而進行的轉型的成功率，可見有些轉型是為了應對外部沖擊、市場壓力或糟糕的財務業(yè)績；有些則是企業(yè)因高瞻遠矚而主動發(fā)起的。既具有進攻性又帶有進取性的轉型是最為成功的。
成功的轉型通常都設定明確的拓展性目標，制定了清晰的轉型結構，同時動員企業(yè)的全體員工積極參與。公開而強有力的領導參與是第四個設計主題，它是其他設計主題乃至整個轉型成功與否的關鍵。將轉型定義為使企業(yè)績效和“健康狀況”實現(xiàn)可持續(xù)的逐步改進，有助于將企業(yè)變革中各個分散的要素統(tǒng)一起來。只要企業(yè)領導者在制定和描述遠景時以企業(yè)健康和績效為重，就能夠向著持久、可持續(xù)的變革目標邁進。逐步改進的思想之所以重要，還因為成功的轉型總是將企業(yè)從一個較低的層次提升到一個較高的層次。
巨大的挑戰(zhàn)可能會使著手轉型的企業(yè)望而卻步。從何處著手？有哪些要務等待處理？如何確定它們的輕重緩急？如何在整個企業(yè)內分配任務？對于身陷危機、疾患纏身的企業(yè)而言，上述問題尤其難以處理。因此，企業(yè)領導者必須制定清晰的變革主題，并通過實現(xiàn)這些主題的目標，而實現(xiàn)總的愿景。企業(yè)應將這些主題分解為具體的行動措施，并明確各項措施之間的先后次序和相互關系。這種方法不僅使變革看上去更易于管理和具有現(xiàn)實意義，而且與個人息息相關，且激動人心。此外，明確闡明哪些職能部門、地區(qū)和產品線將受到影響，這樣，可以減少企業(yè)里不必要的焦慮。企業(yè)應制定三到六個主題；少于三個，將因為過于粗略而無法發(fā)揮作用，多于六個，則會變得難以駕馭。有些主題可能關注于某個獨特的業(yè)務領域。另外一些主題則可能致力于各業(yè)務部門之間的協(xié)同和效率，如加強企業(yè)的領導力、削減成本，或在運營中采納精益方法。不過，無論定義何種主題，企業(yè)都應為每個主題指定明確的領導者，并盡量為主題賦予顯著的獨特性，使之自成體系，以免產生令人混淆不清的重疊。
實現(xiàn)轉型的整體遠景目標需要三到五年，這對于短期壓力纏身的經理和員工而言似乎過于遙遠。因此，下一個挑戰(zhàn)就是根據整個遠景以及各項主題和措施，說明企業(yè)在變革之路的各個階段將取得哪些成就，如預計的中期指標等。按上述方式重新傳達轉型目標可產生很好的效果，原因有兩個，且相互形成鮮明的對比。一方面，中期目標指日可待，闡述起來更加明確、具體。與長期愿景的表述不同，這種具體性有助于員工看清發(fā)展趨勢，并感到自己所負責的是一些切實的目標。另一方面，由于中期目標只是變革之路上的一站，這就凸顯了它繼往開來的作用——企業(yè)不僅要實現(xiàn)它，而且要超越它。
好的企業(yè)轉型內情通報是加強企業(yè)高層與其他員工之間溝通的另一項措施。通報通常采用比喻和類比的方式，說明利害攸關的事項，并涵蓋以下三個主要方面：變革的理由、變革所面臨的挑戰(zhàn)與機會，以及變革對每個人的影響。企業(yè)領導應將通報寫成優(yōu)美的散文，而不是一、二、三、四的枯燥羅列。好的通報還應直面感情方面的問題，告訴員工必須告別大家所鐘愛的習慣和常規(guī)，擁抱一種截然不同的、起初也許讓人不習慣的未來。
總之，隨著轉型的逐步深入，企業(yè)要保持前進的勢頭，就必須將動員工作與創(chuàng)意結合起來。遠景體現(xiàn)了轉型這一整體創(chuàng)意的巨大力量。人們較少認識到的是，每項主題以及構成主題的基本措施是如何依賴于一系列良好的創(chuàng)意的。企業(yè)領導者應避免兩大常見誤區(qū)。一是誤認為生成創(chuàng)意是一門深奧的藝術，需要不同尋常的個人創(chuàng)造力或當今創(chuàng)新大師的傳授才能實現(xiàn)。另一誤區(qū)是滿足于差強人意的創(chuàng)意，這些創(chuàng)意無法為企業(yè)及員工注入活力。企業(yè)必須打破既定的陳規(guī)舊制并鼓勵創(chuàng)新，而不要讓反傳統(tǒng)的新理念成為等級制度、官僚主義或小集團主義（或以上所有三者）的犧牲品。通過在轉型伊始便澄清這些期望，并在整個轉型過程中不斷予以強化，企業(yè)領導者就可以避免上述誤區(qū)。領導者還應強調指出，切實可行的小范圍解決方案與突破性的宏觀創(chuàng)意一樣有用，并應就哪些方面需要改進，以及哪些陳規(guī)舊制和傳統(tǒng)觀念要最先打破給予細心指導。最后，企業(yè)應明智地運用各種安排、制度和激勵措施，做到獎懲分明，促使每位員工的行為與轉型目標保持一致。如今，單純對員工進行動員已不再能滿足需要，企業(yè)必須激勵他們轉變自身的觀念和行為，進而實現(xiàn)企業(yè)的轉型。

我稀里糊涂

樓主是做管理的吧，握握手。