本帖最后由 云千悠 于 2010-5-4 09:29 編輯
品牌領(lǐng)導(dǎo)——正在興起的模式 ![](http://www.hrkey.com/dzqk/200704/images/j.jpg)
傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)為寶潔和其他仿效者效力了幾十年,它的確使品牌管理見到了成效。但市場日趨復(fù)雜,競爭壓力不斷加大,媒體發(fā)生巨變,全球化日益迫近,經(jīng)營環(huán)境中出現(xiàn)了多元品牌,侵略性的品牌延伸和復(fù)雜的附屬品牌結(jié)構(gòu)等問題,使傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)便顯得力不從心了。
因此,一種新的模式正在寶潔和其他公司里逐步取代傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)。我們稱為“品牌領(lǐng)導(dǎo)”的這個新興模式與舊模式十分不同。正如表1-2歸納的,它注重戰(zhàn)術(shù),更注重戰(zhàn)略,其視野更開闊,不但為銷售,更為品牌識別所驅(qū)動。
從戰(zhàn)術(shù)管理到戰(zhàn)略管理
品牌領(lǐng)導(dǎo)模式中的經(jīng)理較之過去的注重戰(zhàn)術(shù)和反應(yīng),更有策略頭腦和遠見卓識。他們對品牌進行戰(zhàn)略性管理,使品牌反映消費者心目中的形象并持續(xù)有效地加以傳播。
為實現(xiàn)這一目標(biāo),品牌經(jīng)理必須介入經(jīng)營策略的制定和實施。經(jīng)營策略是品牌策略的總指揮,它同樣要具有戰(zhàn)略眼光,能融入不同文化。此外,品牌識別不應(yīng)承諾那些經(jīng)營策略沒有體現(xiàn)的或表達的東西。制定一個建立在沒有財力支持的策略指令基礎(chǔ)上的品牌識別是最危險、最浪費的??辗旱钠放瞥兄Z比沒有承諾更糟糕。
企業(yè)中占據(jù)高層
在傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)中,品牌經(jīng)理一般只有兩三年從業(yè)資歷,經(jīng)驗相對不足。戰(zhàn)略管理的觀念要求品牌經(jīng)理從業(yè)時間長,在企業(yè)中占有較高的地位。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式下的經(jīng)理人往往是企業(yè)營銷方面的頂尖高手。在高層管理人員中有這種高手的企業(yè),其品牌經(jīng)理可能而且通常就是首席執(zhí)行官。
聚焦品牌資產(chǎn)
新興模式的特點之一是品牌形象和品牌資產(chǎn)并重。品牌形象是戰(zhàn)術(shù)性的問題,它能產(chǎn)生短期效應(yīng),可以交給廣告和促銷專家處理。相反,品牌資產(chǎn)是個戰(zhàn)略性問題,它是競爭優(yōu)勢和長期利潤的基礎(chǔ),它必須由企業(yè)的高級管理層親自決策。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式的目標(biāo)不僅要管理品牌形象,更要建立品牌資產(chǎn)。
品牌資產(chǎn)評估
品牌領(lǐng)導(dǎo)模式鼓勵開展品牌資產(chǎn)評估,作為短期銷售額和利潤額等數(shù)據(jù)的補充。評估一般有時間性,要能反映出品牌資產(chǎn)的幾個要素如品牌意識、忠誠度、品質(zhì)認(rèn)知和聯(lián)想度等。深入了解了品牌和它的消費者之后,才能辨別品牌識別要素中哪些推動了消費者和品牌之間的關(guān)系,哪些使之發(fā)生差異。
從有限的焦點到廣闊的視野
傳統(tǒng)寶潔模式下品牌經(jīng)理的視野只局限在單一品牌、單一產(chǎn)品和市場,溝通工作比較狹窄,內(nèi)部的品牌溝通多被忽略。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式下面臨的挑戰(zhàn)和環(huán)境完全不同,傳播任務(wù)也相應(yīng)擴展了。
多元化的產(chǎn)品和市場
在品牌領(lǐng)導(dǎo)模式中,一個品牌覆蓋多個產(chǎn)品和市場,因此,決定品牌的產(chǎn)品和市場范圍成為一個重要的管理問題。
產(chǎn)品范圍包括管理品牌的延伸產(chǎn)品和獲得品牌許可的產(chǎn)品。品牌應(yīng)附著在哪些產(chǎn)品上?哪些產(chǎn)品超越了品牌目前領(lǐng)域和目標(biāo)領(lǐng)域?有些品牌,如索尼(SONY)通過廣泛延伸獲得動力并廣為人知。消費者知道在索尼的牌號下總會有些新鮮刺激的東西。其他品牌則通過產(chǎn)品間強大的關(guān)聯(lián)性來保護自身。比如金斯福德木炭(Kingsford Charcoal)就一直只出品木炭和其他與炭燒烹飪有關(guān)的產(chǎn)品。
市場范圍指品牌跨越市場能夠伸展的范圍。品牌的伸展可以是縱向(如3M在消費者市場和工業(yè)市場),也可以是橫向的(3M介入資本和保險市場)。有些品牌,比如IBM、可口可樂和品客(Pringles)跨越多個市場時使用相同的識別。而其他情況下,需要多種品牌識別或多元品牌。比如通用電器在噴氣發(fā)動機領(lǐng)域就比在機械市場更需要不同的關(guān)聯(lián)度。
管理品牌的產(chǎn)品和市場范圍所遇到的挑戰(zhàn)允許管理者擁有足夠的靈活度,既保持了跨產(chǎn)品與跨市場品牌的合力,又能在不同市場上所向披靡。跨越產(chǎn)品市場的品牌策略如果僵化呆板,品牌就會在強悍的對手面前顯得束手無策。此外,混亂的品牌系統(tǒng)還會使市場行為低效無力。第二章和第四章將詳細探討面臨挑戰(zhàn)的對策。
復(fù)雜的品牌架構(gòu)
傳統(tǒng)的品牌經(jīng)理很少處理品牌延伸與亞品牌(Subbrands)的問題,而品牌領(lǐng)導(dǎo)模式卻要求經(jīng)理們具有駕馭復(fù)雜品牌架構(gòu)的靈活度。為擴展品牌和充分發(fā)揮品牌的能量,人們導(dǎo)入托權(quán)品牌(endorsed brand,
如3M的Post-its、貝蒂·克洛克(Betty Crocker)公司的Hamburger Helper和瑪利洛特(Marrioti)公司的 Courtygard)、亞品牌(subbrands,
如Campbell公司的Chuncky,Wells Fargo Express和Hewlett-Packard LaserJet),有時包括組織型品牌等概念來代表不同的產(chǎn)品市場。
產(chǎn)品類別是焦點
寶潔公司的管理體制鼓勵同類產(chǎn)品不同品牌之間互相競爭(如護發(fā)產(chǎn)品中的潘婷、海飛絲和沙宣),因為這些品牌覆蓋了各細分市場,組織內(nèi)部的競爭也被視作是有益的。兩種主要因素促使許多企業(yè)考慮以同一產(chǎn)品類別的不同品牌取代獨立品牌的組合。
首先,消費品零售商已經(jīng)能夠利用所掌握的信息技術(shù)和資料庫使某一產(chǎn)品類別成為他們的研究個體,因此他們希望供應(yīng)商在談判桌上也能從“產(chǎn)品類別”角度看問題。事實上,很多洲際零售商已經(jīng)覺得產(chǎn)品全國代表眼界太窄,無法幫助他們實現(xiàn)跨國界合作,他們要求一類產(chǎn)品能有一個人負責(zé)全球聯(lián)絡(luò)。
其次,市場日益飽和導(dǎo)致市場混亂、競爭加劇和溝通失效等普遍的后果使同類別的姐妹品牌難以繼續(xù)維持差異性。通用汽車家族品牌混亂的定位交迭現(xiàn)象便是明證。品牌分類經(jīng)營一旦實施就容易達到定位清晰、管理有效。此外,由于獲利品牌不再理所當(dāng)然地控制資源,有關(guān)傳播預(yù)算、技術(shù)革新等關(guān)鍵項目的資源配置方案也將更冷靜、更具戰(zhàn)略性地進行決策。
實施新模式后,品牌經(jīng)理的注意力從單一品牌擴大到一個產(chǎn)品類別,旨在整合某類產(chǎn)品所有的品牌,使之在市場上形成合力,實現(xiàn)品牌間最有力的協(xié)作。因此,應(yīng)對惠普公司的打印機系列,General Mills 的麥片系列和寶潔的護發(fā)系列品牌實施團隊管理,使其運作效率和銷售效益達到最大化。
通過企業(yè)內(nèi)部跨品牌的問題交流,類別品牌管理能增加收益、完善市場戰(zhàn)略。品牌的哪些認(rèn)知和定位能使品牌系統(tǒng)協(xié)同一致、簡明緊湊?消費者和銷售通路的需求是否激發(fā)出對產(chǎn)品類別的某些先見之明,從而帶來一次新的突破呢?產(chǎn)品類別品牌是否也給采購和后勤工作帶來新的機遇?研究開發(fā)部門的成果怎樣才能最合理地推廣到各品牌上呢?
全球觀念
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傳統(tǒng)的跨國品牌管理模式意味著各企業(yè)在當(dāng)?shù)卦O(shè)立自主的品牌經(jīng)理。隨著企業(yè)全球市場競爭使命的變化,該觀念的不足之處也日益顯現(xiàn)。因此,越來越多的企業(yè)采取了有助于貫徹全球整體經(jīng)營策略的組織結(jié)構(gòu),采購、生產(chǎn)、研究開發(fā)和品牌都是其中的不同環(huán)節(jié)。
品牌領(lǐng)導(dǎo)模式應(yīng)具有全球觀念,所以獲得競爭合力、提高效率和實現(xiàn)策略整合應(yīng)是跨國和跨市場品牌管理的主要目標(biāo)。全球觀念還有另一層意義,即品牌戰(zhàn)略中哪些要素是全球通行的?哪些必須適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌觯繎?zhàn)略的實施不但涉及更多組織和個人參與合作,而且在全球范圍內(nèi)培養(yǎng)企業(yè)獲取知識的能力,建立最佳行動準(zhǔn)則也會因此遇到新的困難。第十章將廣泛探討適用于跨國品牌管理的組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)。
領(lǐng)導(dǎo)傳播團隊
傳統(tǒng)的品牌經(jīng)理往往只是戰(zhàn)術(shù)性傳播活動的協(xié)作者和調(diào)度者。進一步說,這些活動由于導(dǎo)入大眾媒體,品牌經(jīng)理管理起來更簡單些。加州大學(xué)帕克萊分校的Peter Sealey副教授曾注意到,1965年寶潔產(chǎn)品經(jīng)理只要做3個60秒廣告就能到達80%的18到39歲的婦女,而現(xiàn)在需要97個黃金時段廣告才能獲得同樣的到達率??梢姡襟w與市場細分使傳播工作今非昔比。
品牌領(lǐng)導(dǎo)模式中的品牌經(jīng)理則必須成為傳播活動戰(zhàn)略家和傳播團隊領(lǐng)袖,指導(dǎo)企業(yè)運用包括贊助活動、網(wǎng)絡(luò)、直效營銷、公關(guān)活動和促銷在內(nèi)的多種手段。品牌經(jīng)理面臨兩大挑戰(zhàn):首先是如何確定最有效的媒體選擇?其次,媒體間的信息是由不同組織和個人控制的(每個人有相異的視角和目的),這些信息如何協(xié)調(diào)整合?回應(yīng)這些挑戰(zhàn)包括兩項工作:創(chuàng)建有效的品牌識別和建立能適應(yīng)復(fù)雜環(huán)境下品牌管理的組織。
此外,品牌經(jīng)理不僅要安排戰(zhàn)略的實施,還要對戰(zhàn)略熟諳于心,引導(dǎo)所有傳播活動達到品牌的戰(zhàn)略性目標(biāo)。品牌經(jīng)理猶如樂隊指揮,既要激發(fā)樂手的智慧,又要讓他們根據(jù)樂譜奏出和諧的樂音。
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