張近東：做企業(yè)一定要有野心

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　　今年是蘇寧創(chuàng)業(yè)第20個年頭。這20年里，進入家電零售行業(yè)的人太多了，有的倒下了，有的退出了。而蘇寧卻一直做了這么多年，越做越大。在經(jīng)濟危機陰霾籠罩的2009年，蘇寧電器實現(xiàn)營業(yè)收入583億元，比2008年的499億元增長了16.84%；凈利潤28.9億元，比2008年的21.7億元增加了33.17%。當然，與蘇寧過去10年間50%的年均銷售增長和90%的年均利潤增長相比，2009年的業(yè)績算不得突出，但是在經(jīng)濟危機的環(huán)境下，凈利潤增長能超過30%，我們認為還算可以了。稱不上逆勢增長，只能說保持了適度的增長。
　　
　　回顧20年的歷程，我將蘇寧的持續(xù)增長歸納為兩個原因：第一是堅持，第二是創(chuàng)新。
　　
　　堅持，就是對家電零售這個行業(yè)有信心。這么多年來，我們經(jīng)歷過利潤豐厚的階段，也經(jīng)歷過利潤極其微薄的時期。很多人，利潤好的時候，削尖了腦袋進來；利潤不好了，就開溜。我們考慮的是，這個行業(yè)有沒有市場，有沒有未來。在這一點上，我們的信心是不容置疑的。中國家電銷售市場巨大，再做10年都做不到底。有市場賺不到錢，就是模式有問題，或者經(jīng)營有問題。蘇寧發(fā)展到上世紀90年代中后期，我們就開始思考這個行業(yè)的下一個增長點在哪里?，F(xiàn)在，我們也始終在思考這個問題。
　　
　　創(chuàng)新，實際上就是，在這個行業(yè)里面，無論競爭多么激烈，環(huán)境多么惡劣，利潤多么微薄，你如何能生存下去。這個就一定需要有模式上的創(chuàng)新了。對我們來說，模式的創(chuàng)新主要有兩個方面：第一，怎樣讓規(guī)模更大。家電零售企業(yè)規(guī)模的擴大基本就是標準化的復(fù)制過程，創(chuàng)新就體現(xiàn)在如何成本最低地快速標準化復(fù)制。第二，怎樣讓公司的運營效率更高，讓各種資源的利用率最大化，讓公司的產(chǎn)出最大化，讓周轉(zhuǎn)率最高。
　　
　　而在堅持和創(chuàng)新的背后，是企業(yè)家在事業(yè)上永不滿足的野心。企業(yè)的發(fā)展永遠有解決不完的問題，因為企業(yè)都是在用有限的資源，想做更多的事情。企業(yè)是永遠有短板的，但是我們的目標總是更高的。正因為這樣，企業(yè)才有做頭，做起來才有意義，我們才能在困難中堅持下來，并不斷創(chuàng)新。做企業(yè)，一定要有野心，沒有野心，就沒有企業(yè)家的事業(yè)心，一定要有不斷提升自己到新的平臺、新的境界去發(fā)展的目標。有新的目標，才會有新的動力。另外，也需要不斷地去創(chuàng)新，把既有的資源不斷地優(yōu)化和組織，來實現(xiàn)更高的目標。做企業(yè)就是這樣一個過程。
　　
　　蘇寧在2009年保持適度增長，正是因為我們堅持了模式的創(chuàng)新。首先，在過去一年中，蘇寧保持了低成本的適度擴張：新進入地級以上城市22個，新開連鎖店182家，置換或關(guān)閉連鎖店53家，凈增加連鎖店129家。老店的銷售業(yè)績基本與往年持平，增長主要來自新的投資部分。其次，在銷售和毛利增長空間有限的情況下，我們在企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力，在成本縮減和效率提升上做了很多工作。最典型的表現(xiàn)在，2009年蘇寧員工的工資增長平均達到20%，但是總的人事費率卻沒有增長，人事費率占銷售的比例沒有增長。蘇寧如何做到了這一點？關(guān)于這個問題，我認為蘇寧有很多成功經(jīng)驗值得與《經(jīng)理人》的CEO讀者分享。
　　
　　企業(yè)，尤其是對我們這樣規(guī)模大、分布比較分散的企業(yè)來說，最大的風險來自于信息的不暢，來自于信息反映的失效，這會引起管理的失控。蘇寧的員工、庫存、銷售業(yè)務(wù)都高度分散，這就要求在管理層面上，對全國各地的采購、銷售和服務(wù)信息進行實時掌控。從2000年起，蘇寧一直以此為目標來搭建企業(yè)架構(gòu)。 2005年，我們對企業(yè)架構(gòu)進行了升級，由過去硬件的集中，升級為軟件系統(tǒng)的集中，將全公司的財務(wù)系統(tǒng)集中了起來。在此基礎(chǔ)上，后續(xù)的很多系統(tǒng)都建立起來，比如覆蓋全國的統(tǒng)購分銷系統(tǒng)、人力資源共享系統(tǒng)、服務(wù)系統(tǒng)，以及其他內(nèi)部管理的各類平臺。
　　
　　統(tǒng)購分銷系統(tǒng)極大提高了蘇寧的采購與物流管理效率：由總部的采購事業(yè)部統(tǒng)一訂貨，這些貨品完全歸屬中央儲備，但被瞬時分解到全國30多個大區(qū)的中心倉里。大區(qū)的所有店都能共享與銷售分解到這一區(qū)域的貨物，假如這個區(qū)域沒有銷售，貨品還算是中央儲備的；假如銷售了，就一進一出，變成當?shù)氐模數(shù)毓揪蜏p少了采購工作，也減少了與供應(yīng)商的結(jié)算問題。當?shù)氐膫}庫，物理上歸當?shù)?，但實際上歸總部。
　　
　　人力資源共享系統(tǒng)削減了公司的人事管理成本。拿費用報銷來說，在當?shù)刂唤鉀Q信息錄入問題，所有的審核過程都由總部的財務(wù)中心來完成。公司為員工統(tǒng)一辦理信用卡，信用消費后，公司直接將錢打入賬戶中。過去，個人、部門經(jīng)理、財務(wù)部和總經(jīng)理都要處理這一攬子事情，現(xiàn)在都統(tǒng)一由一個部門來處理。這既是一種服務(wù)，也是一種監(jiān)管，真正做到了公開和透明。
　　
　　服務(wù)系統(tǒng)的統(tǒng)一，首先體現(xiàn)在呼叫中心的變革。過去每個大區(qū)都有呼叫中心，現(xiàn)在都集中到了總部，從顧客的信息受理到顧客的監(jiān)管，都統(tǒng)一到總部平臺，人員節(jié)約了，管理的獨立性增強了。
　　
　　這種集中共享中央后臺的模式，也反過來促進了蘇寧的低成本快速擴張，因為當你的中央后臺建立起來之后，店面越多，對原有店面的成本分攤、效率提升越有好處。原有的店面，即使產(chǎn)出不增加，它的成本也會攤薄。
　　
　　蘇寧一直在努力地將自身建設(shè)成一家智慧型企業(yè)。我認為，智慧型企業(yè)至少有三個層面。最低層面，是企業(yè)的整個管理制度流程、原始數(shù)據(jù)、組織架構(gòu)的整合；更高層面的，是要建立起企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵指標（KPI）自動匯總、報警和分析系統(tǒng)；最高層面，各個事業(yè)部、各個大區(qū)，甚至各個店面的信息系統(tǒng)都要整合起來。這三個層面的整合，蘇寧都已經(jīng)做到了。

周科弟

學(xué)習(xí)了,給大家提高了很多學(xué)習(xí)的內(nèi)容,真是辛苦了!