飼料行業(yè)的贏利模式

sljob1001 · 發(fā)表于 2010-5-28 09:24:39

飼料行業(yè)血腥的同質(zhì)化競爭，飼料原料價格輪番的上漲，國內(nèi)外企業(yè)一波又一波的兼并……如何贏利、生存、發(fā)展成為每一個飼料企業(yè)必須面對的問題。

一、背景

1、成熟階段的同質(zhì)化競爭

我國飼料行業(yè)已進入成熟階段，其特點為：產(chǎn)品已經(jīng)普及，需求相對穩(wěn)定，需求總量增長緩慢，增長率呈下降趨勢，利潤率維持在較低水平。同質(zhì)化競爭是大多數(shù)行業(yè)發(fā)展的必然趨勢，我國飼料行業(yè)的同質(zhì)化則顯得更加全面：產(chǎn)品雷同、價格趨同、渠道一樣、促銷無二，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的貼身肉搏，飼料行業(yè)的處境舉步維艱。

2、飼料行業(yè)高成本時代的來臨

我國飼料行業(yè)已進入高成本時代。原料價格不斷攀升，豆粕一度突破4800元/T大關(guān)，玉米上升到1600元/T左右，企業(yè)本身無力消化原料成本的增加，飼料漲價幅度始終落后于原料的漲幅，利潤空間日益縮小。新《勞動法》的實施，勞工荒的漫延，勞動力成本不斷上升，我國經(jīng)濟已經(jīng)告別低勞動力成本時代，飼料行業(yè)也不例外。能源價格的不斷上竄，飼料行業(yè)更是雪上加霜。

3、飼料行業(yè)企業(yè)兼并風起云涌

2005年，新希望集團入主山東六和集團，接著兼并陜西石羊集團、山西大象、北京千喜鶴，形成一個龐大的新和石千農(nóng)牧企業(yè)體系。嘉吉對普瑞納的兼并，荷蘭泰高對德佳的兼并，新疆天康對河南宏展的兼并……一波又一波，生死存亡刺激著每一家飼料企業(yè)的神經(jīng)。

滄海桑田，東日西雨，在這樣的行業(yè)背景下，飼料企業(yè)選擇怎樣的贏利模式，才能走上持續(xù)贏利的發(fā)展大道呢？

二、贏利模式的定義

1、定義

贏利模式就是企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)贏利的模式化的方法和途徑。

2、本質(zhì)

本質(zhì)就是以客戶為重心。讓企業(yè)以客戶為重心并不容易。首先，企業(yè)管理者接受的教育及環(huán)境都是以產(chǎn)品為重心的，他們習慣持續(xù)關(guān)注改善自己的產(chǎn)品，調(diào)整產(chǎn)品的價格，提高市場份額，增加銷售收入與利潤，客戶只是企業(yè)產(chǎn)品和服務的被動接受者。再者，這是一個企業(yè)成功所帶來的必然結(jié)果。企業(yè)初創(chuàng)階段，企業(yè)思維的重心是客戶，否則，企業(yè)就無法生存和發(fā)展。當企業(yè)發(fā)展起來，企業(yè)的重心就開始轉(zhuǎn)移了，這是一個一點一點的漸變過程，企業(yè)開始離開客戶轉(zhuǎn)向自己。最后，隨著企業(yè)的不斷成功壯大，企業(yè)只關(guān)注自己，自己的資金、資源、預算、計劃和利潤，客戶的需求反而越來越遠了。

為了開始以客戶為重心的思維，企業(yè)管理者必須改變傳統(tǒng)價值鏈的方向。傳統(tǒng)價值鏈始于企業(yè)的核心能力和它的資產(chǎn)，進而轉(zhuǎn)化成某種產(chǎn)品或服務，正好滿足了客戶的某種需求?，F(xiàn)在，這個價值鏈過程要顛倒過來，以客戶為重心的思維起點是客戶。根據(jù)客戶的偏好與需求，探索滿足客戶需求的解決方案，然后再轉(zhuǎn)向企業(yè)的核心能力與資產(chǎn)。

3、轉(zhuǎn)變

飼料行業(yè)好的贏利模式必須實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變：飼料企業(yè)的營銷對象必須從“飼料產(chǎn)品”轉(zhuǎn)到“賺錢解決方案”，即從“有形產(chǎn)品”轉(zhuǎn)到“無形產(chǎn)品”;飼料企業(yè)的經(jīng)營目標也必須從做“所有的事”或“能做的事”轉(zhuǎn)到做“客戶需要的”和“自己最擅長的事”。只有這樣，才能給客戶創(chuàng)造更大的價值，給企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。

三、贏利模式的選擇

1、客戶解決方案模式

通過市場調(diào)研了解客戶如何購買、使用產(chǎn)品，然后尋求辦法幫助客戶解決問題，創(chuàng)造價值。針對飼料企業(yè)就是了解經(jīng)銷商、養(yǎng)殖戶的需求，然后量身打造一攬子解決方案——種苗、飼料、養(yǎng)殖管理、回收加工等。

（1）價值鏈定位

一條龍養(yǎng)殖解決方案可根據(jù)企業(yè)資源及戰(zhàn)略靈活運用，可做多個產(chǎn)業(yè)鏈或某一個產(chǎn)業(yè)鏈，也可做精某一環(huán)節(jié)，如飼料、養(yǎng)殖、肉食品加工等。如新希望的豬產(chǎn)業(yè)鏈、肉雞產(chǎn)業(yè)鏈、蛋雞產(chǎn)業(yè)鏈；通威的魚產(chǎn)業(yè)鏈；雙匯、雨潤的肉食品加工等，然后再整合或融入某一農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈。“木桶理論”的原版是發(fā)展短板，提高水容量；筆者根據(jù)價值鏈理論則總結(jié)出新的“木桶理論”：發(fā)展長板，整合資源，抽換短板，通過無縫隙合作創(chuàng)造更大的價值。

（2）區(qū)域優(yōu)勢

由于飼料、養(yǎng)殖、肉食品加工等農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈的特點，以及活畜禽的可能長途禁運、疫病的傳染、運輸費用的不斷提高，農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈有很大的區(qū)域性。如山東六和、廣東溫氏、湖南唐人神、四川通威等，都需要在飼料、養(yǎng)殖、肉食品加工上進行一條龍建設，資本密度大，宜區(qū)域經(jīng)營，穩(wěn)步發(fā)展。這也是飼料企業(yè)積累經(jīng)驗，提高知名度、美譽度，然后滾動發(fā)展的有效途徑。

（3）基礎產(chǎn)品與后續(xù)服務

這是一種最有利可圖的盈利模式。在農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈上可先建立一個可以擴展的種苗或飼料等基礎產(chǎn)品，然后再提供養(yǎng)殖管理及畜禽回收等一系列后續(xù)產(chǎn)品和服務。隨著飼料產(chǎn)品本身利潤的不斷縮水，后續(xù)產(chǎn)品的利潤日顯重要。

2、利潤乘數(shù)模式

是指從同一產(chǎn)品、商標、品牌、能力或服務重復地收獲利潤，最好的例子是迪斯尼公司，將同一角色以不同的方式包裝起來，如米老鼠、唐老鴨等角色在電影、書籍、服飾、手表、主題花園、專賣店等廣泛使用。利潤乘數(shù)模式對那些大量消費品是強有力的利潤機器，一旦投入巨資建立一個品牌，公司就可以將這一品牌賦予一系列的基礎產(chǎn)品。飼料行業(yè)如通威集團的“通威”品牌，首先通過淡水魚飼料建立了世界第一大淡水魚飼料品牌，順手發(fā)展了其他畜禽飼料，最后又通過對淡水魚的深層次加工，開發(fā)了“通威”魚。六和集團也是這樣，通過肉雞飼料建立了“六和”品牌，接著發(fā)展其他飼料，又通過一條龍經(jīng)營發(fā)展“六和”肉雞，完成了肉雞產(chǎn)業(yè)鏈。

3、多成分系統(tǒng)模式

在飼料行業(yè)，營銷渠道系統(tǒng)可分為許多子系統(tǒng)，每一個系統(tǒng)都具有不同的獲利特征，如不能充分參與高利潤區(qū)子系統(tǒng)的業(yè)務，將降低企業(yè)的盈利水平。另一方面，為了在最贏利的子系統(tǒng)贏得市場，也需對低利潤區(qū)的參與。在多成分系統(tǒng)，如不能積極關(guān)注高利潤區(qū)，這種企業(yè)設計是不完整的，也不能得到潛在的回報。

飼料的營銷渠道有：經(jīng)銷商、直銷、直接養(yǎng)殖。在我國飼料行業(yè)的營銷渠道中，除肉雞飼料外大部分還是經(jīng)銷商渠道，形成利潤企業(yè)、養(yǎng)殖戶兩頭低，經(jīng)銷商一頭高的現(xiàn)象。由于肉雞的規(guī)模養(yǎng)殖和公司+農(nóng)戶的經(jīng)營模式，肉雞飼料多采取直銷，如六和、大用、永達等。直接養(yǎng)殖如廣東溫氏集團，以養(yǎng)殖肉雞、生豬為主，飼料產(chǎn)銷合一全部自用，每頭生豬的生產(chǎn)成本比散養(yǎng)還低100元。

4、產(chǎn)品金字塔模式

根據(jù)養(yǎng)殖戶的養(yǎng)殖品種、養(yǎng)殖規(guī)模、養(yǎng)殖習慣及養(yǎng)殖偏好，飼料企業(yè)可以建立一個飼料產(chǎn)品的金字塔。在塔的底部是低價大批量的產(chǎn)品，在塔頂是高價值的小批量產(chǎn)品，雖然利潤集中在金字塔頂部，但塔底的產(chǎn)品也有重要的戰(zhàn)略作用——防火墻，阻止競爭者進入，保護公司在金字塔頂部產(chǎn)品的豐厚利潤。

如瑞士的SMH公司，既有高達幾萬美金的布蘭塔克、歐米茄、浪琴、雷達，也有幾十美金的斯沃琪，有力阻擊了日本等廉價手表的攻擊。飼料企業(yè)如湖南某飼料公司，豬濃縮料813-812-811-800-金800，價格120-130-140-150-160元/40KG（2003年），有力阻擊了一些飼料企業(yè)對其市場的低價滲透。

5、低成本戰(zhàn)略模式

低價格與低成本的區(qū)別：低價格是單純從價格上競爭，盲目跟風降價，不管飼料成本是否有降價空間，如無低成本的支撐，無疑是扼喉自殺。低成本是指企業(yè)從市場客戶可接受的飼料價格減去企業(yè)和渠道利潤就是企業(yè)的目標成本。目標成本的控制方法有二：首先是企業(yè)內(nèi)部節(jié)能減耗；其次是整合社會資源，聯(lián)合外包，降低成本。

格蘭仕微波爐，以低價打遍世界無敵手，約占世界市場40%，國內(nèi)市場70%，LG、三星望風而逃，隨得“價格屠夫”之美譽。飼料行業(yè)的希望集團，在上世紀80、90年代，相對正大集團開發(fā)出低成本的豬飼料，很快成為中國飼料的大哥大；山東的六和集團，通過“微利經(jīng)營”，在山東等局部市場也成了第一，同樣也成了飼料行業(yè)的“價格殺手”。

低成本戰(zhàn)略模式已成為行業(yè)挑戰(zhàn)者的有力武器，也是行業(yè)領導者稱雄武林的“獨家秘笈”。

四、贏利模式的發(fā)展趨勢

1、跨行業(yè)融合

飼料行業(yè)必須從農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈或肉食品加工業(yè)的角度重新定位，跨行業(yè)縱向一條龍已成為飼料行業(yè)發(fā)展的必然趨勢：糧食—飼料—養(yǎng)殖—肉食品加工—連鎖專賣。

2、飼料行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合

隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，為了提高自己的企業(yè)形象及工作效率，一些大中型飼料企業(yè)紛紛建立了自己的企業(yè)網(wǎng)站。一些前沿的農(nóng)牧企業(yè)也開始了網(wǎng)絡訂貨，如河南省畜牧局金牧陽光工程，通過與聯(lián)想集團、中國移動、中國網(wǎng)通等企業(yè)的合作，在一些終端養(yǎng)殖場、連鎖店安裝網(wǎng)絡終端，客戶可以通過網(wǎng)絡瀏覽信息并輕松采購。

3、飼料行業(yè)的娛樂化

河南某飼料公司為了提高企業(yè)的知名度，與河南電視臺梨園春合作，在河南及全國引起了很大的反響。同樣，河南某飼料公司自己成立了豫劇團，自己制作劇目并結(jié)合傳統(tǒng)劇目，配合飼料營銷不斷在市場上巡演，極大迎合了養(yǎng)殖戶的戲劇愛好，有效鞏固、拉動了終端市場。

4、各種金融及衍生工具的綜合運用

隨著規(guī)模養(yǎng)殖和飼料直銷，養(yǎng)殖戶的資金瓶頸日益突出。新希望集團與六和集團為了解決這一問題，聯(lián)合政府部門成立擔保公司，幫助養(yǎng)殖戶從銀行金融部門獲得貸款，也促進了飼料企業(yè)的快速發(fā)展。

5、從產(chǎn)業(yè)鏈低利潤區(qū)向高利潤區(qū)轉(zhuǎn)移

飼料利潤不斷降低，飼料企業(yè)開始向上下游：糧食種植、原料貿(mào)易、畜禽養(yǎng)殖、肉食品加工、商業(yè)零售等行業(yè)延伸轉(zhuǎn)移，以取得理想的利潤回報。如正大集團、唐人神集團、華西希望集團等。

6、長尾理論的廣泛應用

傳統(tǒng)畜禽水產(chǎn)飼料競爭加劇，利潤不斷降低，飼料企業(yè)加快了對“長尾”飼料的研發(fā)生產(chǎn)，如對蝦料、烏龜料、寵物料、狐貍料、鹿料等，開發(fā)飼料的“長尾”市場，贏得企業(yè)的再生發(fā)展。

7、第三方買單

農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈的各環(huán)節(jié)產(chǎn)品如種苗、原料、飼料、養(yǎng)殖設備、養(yǎng)殖、動保、肉食品等可以廣泛深入合作，利用某強勢品牌拉動其他產(chǎn)品的銷售，同時降低自己的成本，讓消費者免費或低成本享受到高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務。

8、成功贏利模式的復制

六和的“微利經(jīng)營，服務營銷，近距離密集開發(fā)”，十年發(fā)展，年銷量達到600多萬噸，成為中國飼料行業(yè)發(fā)展最快的企業(yè)；普瑞納的“標準化營銷”，幾十年如一日，成就了世界飼料第一品牌……

9、產(chǎn)銷合一的趨勢

飼料行業(yè)競爭加劇，企業(yè)兼并風生水起，食品安全備受關(guān)注，農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)銷合一勢在必行。產(chǎn)銷合一在美國比較普遍，美國農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)化程度比較高，多種植、飼料、養(yǎng)殖、肉食品加工一條龍企業(yè)，飼料自用率高達65%，商品飼料只有35%。

10、虛擬經(jīng)營

飼料行業(yè)的虛擬經(jīng)營主要體現(xiàn)在農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營上，如六和集團的一條龍經(jīng)營采用“公司+農(nóng)戶”的模式，公司提供種苗、飼料、管理技術(shù)、回收加工等一系列服務，養(yǎng)殖則有養(yǎng)殖戶完成，把養(yǎng)殖場變成自己虛擬的養(yǎng)殖生產(chǎn)車間，把養(yǎng)殖戶當成自己的虛擬員工，有效控制了固定資產(chǎn)的投入與養(yǎng)殖風險。

現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克說：“現(xiàn)代企業(yè)的競爭，不是產(chǎn)品的競爭，而是贏利模式的競爭”。飼料行業(yè)只有找準自己的贏利模式，才能獲得健康持久的發(fā)展。