從旺旺禮包看產(chǎn)品營銷困境的出路

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旺旺600g大禮包全國全線飄紅，在2004年加2005年春節(jié)保守估計為旺旺貢獻了3個億的業(yè)績。在價格戰(zhàn)頻繁利潤不斷跳水的休閑食品行業(yè)里，旺旺走出了一條高利潤的道路。

　　旺旺當(dāng)時把一些單品放在一個大包裝里來進行產(chǎn)能調(diào)整以及剩余包材消化的創(chuàng)意如今竟成就了一個3億多的產(chǎn)品線。因此，旺旺不但是禮包市場的開創(chuàng)者，還是意識的引導(dǎo)者，旺旺代表的是一種意識形態(tài)，抓住了富裕起來的人們貪圖好彩頭的心理，在節(jié)假市場推出組合產(chǎn)品，并憑借不同的事業(yè)線往下游滲透，旺旺大禮包現(xiàn)在已經(jīng)從當(dāng)初的領(lǐng)袖地位擴展到大眾地位，目前走在產(chǎn)品價值提升和市場秩序梳理重整的交界點上，作為一個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，旺旺大禮包要做的事情還很多，比如進行產(chǎn)品線的價值延伸等，其宣傳口號也切近節(jié)假禮品的心理需求“紅紅火火”；

　　對于禮包消費者認(rèn)為15-20元左右這個價位符合物美價廉的心理滿足感。很有意思的是在一般人把休閑食品看成是兒童專屬、并不斷強化兒童產(chǎn)品形象、不斷進行以價格為主的促銷的時候，我們卻在超市里看到旺旺的600G這個禮包卻在2004年調(diào)整了價格，從原來的20-23元一下子跳高到25-28元。而且在春節(jié)以后仍然保持著這個高昂的價格勢頭，可以看出旺旺在自己的禮包市場上已經(jīng)著手進行產(chǎn)品價值的提升工作。

　　先從產(chǎn)品本身開始鞏固大紅的基色，然后從渠道上進行樹立標(biāo)準(zhǔn)的努力，人力方面也進行了一定的儲備和磨合，最后在產(chǎn)品的綜合價值可以支撐的情況下，終于在旺季的春節(jié)階段實施價格戰(zhàn)術(shù)，旺旺在這個產(chǎn)品上制造了不小的聲勢，用以鞏固價格提升所可能帶來的消費者價值認(rèn)知反彈，從而走出了便宜不討好的尷尬局面，這也在一定程度上說明了，消費者買這種禮品的一個心理：消費價值而不是價格。也從另外一個角度為已經(jīng)處于慘烈競爭中的休閑食品行業(yè)指出了一條道路。

　　目前，在這種休閑禮包市場上，價格維持在30元左右的只有這一支產(chǎn)品，旺旺在這一點上走出了2000年降價以后造成的市場戰(zhàn)略迷失的低谷，如果其他產(chǎn)品線能夠真正借鑒其運做思路可以逐步走出目前的營銷困境。

　　這種營銷困境的突破一定是靠一個支點起來的，禮包看來這會是其重新確立以利潤為中心指標(biāo)從而恢復(fù)戰(zhàn)略自信的機會。其實從戰(zhàn)略到執(zhí)行上的裂痕是從價格大調(diào)整開始的，價格下降直接導(dǎo)致產(chǎn)品價值的下降，這種下降最終把企業(yè)向外的張力收縮回來變成了利潤和市場份額的決策混亂，這種標(biāo)準(zhǔn)的混亂也導(dǎo)致執(zhí)行層面力量的反彈。

　　這種遇到問題就先動價格，為自己降格，在下一個臺階上找突破口的做法是導(dǎo)致很多企業(yè)失敗的關(guān)鍵。企業(yè)遇到問題表現(xiàn)出來的不自信首先表現(xiàn)在對產(chǎn)品的單一要素的調(diào)節(jié)上，然后會波及渠道、人力等諸環(huán)節(jié)，企業(yè)就象一列告訴奔馳的火車頭一樣，突然剎車意味著車廂之間一致向前的力量變成了相互的擠壓，隱性成本（時間成本、溝通成本、機會成本、風(fēng)險成本、協(xié)同成本等等）急速上升，在一定時間之內(nèi)通過一些環(huán)節(jié)逐步釋放，集中表現(xiàn)就是財務(wù)指標(biāo)的惡化，財務(wù)成本居高不下。

　　旺旺本來應(yīng)該在原來的高平臺上進行價值認(rèn)知的放大和教育：怎么設(shè)計自己的模式來讓消費者越來越接受你的產(chǎn)品價值，并且通過模式設(shè)計逐步把你的產(chǎn)品價值升格到企業(yè)價值層面，用品牌來解釋就是把產(chǎn)品品牌做成企業(yè)品牌，并用企業(yè)品牌反過來支撐產(chǎn)品品牌在消費者心中的價值。我們整天說品牌，卻忽視品牌的三個層面：認(rèn)知層面、銷售即購買指向?qū)用?、盈利即價值支持層面，而在產(chǎn)品品牌層面。國內(nèi)99%的廠家仍然處于認(rèn)知層面，購買指向由于渠道的花心（利益導(dǎo)向所形成的產(chǎn)品消費結(jié)構(gòu)分化）而使之失去基礎(chǔ)。這樣在地區(qū)眾多小廠家的利益誘導(dǎo)下，失去企業(yè)品牌支撐的產(chǎn)品其實面臨被各個擊破的局面，如果靠企業(yè)品牌來整合產(chǎn)品品牌，那么企業(yè)所收到的效果將事半功倍。

　　那這就暴露出旺旺事業(yè)部制運做的一個致命失誤，事業(yè)部的產(chǎn)品品牌對企業(yè)品牌沒有什么助力，企業(yè)品牌的缺位導(dǎo)致集團之力四分五裂，旺旺現(xiàn)在的首要問題是找到一個提升企業(yè)品牌的道路，猶如蒙牛酸酸乳所做的價值提升事情一樣。旺旺現(xiàn)在仍然是兩條線在走路：規(guī)模和盈利。實際上旺旺跟很多企業(yè)一樣把很多事情作成了兩張皮：業(yè)務(wù)與財務(wù)脫節(jié)、銷售與品牌建設(shè)脫節(jié)、人員能力與考核脫節(jié)、銷量與利潤脫節(jié)、生產(chǎn)研發(fā)制造部門與市場營銷部門脫節(jié)、廣告品牌傳播與實際市場操作過程沒有關(guān)系等等。旺旺的老板肯定很累，因為不是每個人都關(guān)心盈利，企業(yè)在同一時間內(nèi)做的事情肯定很多。整個集團缺少的恰恰是一個中心的模式協(xié)同。

　　企業(yè)賺不賺錢為什么只有少數(shù)人甚至只有老板關(guān)心？問題出在企業(yè)設(shè)計上面！一個以追求銷量和市場份額的企業(yè)，不可能產(chǎn)生全員關(guān)心盈利的企業(yè)文化，也不可能在日常工作中產(chǎn)生以利潤最大化為核心的組織和管理。一個企業(yè)僅僅設(shè)計好盈利模式還不夠，必須配套基于盈利的管理文化與手段。做到管理盈利模式至少在二個方面實施創(chuàng)新：組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。組織創(chuàng)新包括：設(shè)立盈利總監(jiān)、盈利經(jīng)理和盈利專員等職位；管理創(chuàng)新包括：增加利潤分析信息系統(tǒng)、盈利知識學(xué)習(xí)、經(jīng)常性業(yè)務(wù)盈利狀況分析、個人績效盈利遞增考核系統(tǒng)設(shè)計等。總而言之，建立全員盈利文化，創(chuàng)造盈利能力管理手段。

　　我們說多元化本身沒有對錯之分，甚至旺旺在一段時間之內(nèi)的產(chǎn)品多元化也沒有錯，包括其生產(chǎn)酒，只是這些多元化的出發(fā)點是在企業(yè)品牌之下還是之上。從盈利角度來看，每一支產(chǎn)品就是一個利潤源，說利潤的意思是指財務(wù)盈利和全部費用成本之間的差值是正數(shù)，企業(yè)的多元化決策過程是否具備價值群協(xié)同的考慮，因為歸結(jié)到盈利首先是一個交換的結(jié)果，交換的實際是價值。企業(yè)在多元化或者多產(chǎn)品化的過程中是否考慮過新進入的有可能是個陷阱？產(chǎn)品改變規(guī)格或者包裝就算新產(chǎn)品的情形在快速消費品中很普遍，只是這樣要避免出現(xiàn)桑塔納3000的悲劇。本來從普桑到2000還多少有點新賣點，但是推出3000就不對了，因為從外型上跟2000沒有多少變化，即使有技術(shù)的改進，對消費者已經(jīng)形不成直接的價值感知，消費者期待落空，就會移情別戀，而此時的日本車系從外觀上為消費者提供了很有差異化的價值感知標(biāo)準(zhǔn)，抓不住消費者的價值變化并順應(yīng)之，大眾受到懲罰了，也就是說桑塔納3000不是一個盈利源，因為你不再具備消費者愿意出錢交換的價值。禮包和汽車在某種意義上消費的價值有相同的地方。同樣，旺旺的新產(chǎn)品按照老產(chǎn)品的思路和模式再怎么在人力上強調(diào)執(zhí)行力都賣不起來，你的新產(chǎn)品起不來，而老產(chǎn)品消費者已經(jīng)不愿意花錢與你交換價值，那么你就面臨萎縮的境地。

　　企業(yè)要在多元化戰(zhàn)略中保證盈利有兩個機會：內(nèi)部協(xié)同匹配成本最低，外部市場成長相對最快。

　　價值協(xié)同匹配是內(nèi)部隱性成本下降的根本，不管是臺籍還是大陸籍，分歧肯定存在，那么怎么從價值層面進行整合是能夠做到的，至少能夠緩解目前的內(nèi)部隱性成本壓力，當(dāng)然這只是諸多環(huán)節(jié)中的一個，這樣當(dāng)把所有環(huán)節(jié)都進行協(xié)同以后，然后以企業(yè)價值來引領(lǐng)后，整個企業(yè)的力量方向就能一致，企業(yè)運做就能順暢。

　　以盈利為指標(biāo)的戰(zhàn)略之下，務(wù)必令每一級費用單位都以這樣的標(biāo)準(zhǔn)來要求：在經(jīng)營活動中，無法在“三分鐘內(nèi)” 說明其與盈利的直接關(guān)系的行為，都可視為成本。

　從外部來說，就是以企業(yè)品牌來統(tǒng)領(lǐng)產(chǎn)品品牌，及價值覆蓋，而產(chǎn)品品牌之間也進行了價值的整合，所謂產(chǎn)品價值整合就是旺旺這個品牌到底滿足了消費者什么樣的價值需求，每個產(chǎn)品是怎么來具體體現(xiàn)或者從哪個方面強化這個價值的。這樣企業(yè)在實際上做的事情的突破點和著力點就是在企業(yè)品牌上就可以，其他產(chǎn)品可以單獨做但是一定要說明與企業(yè)品牌之間的關(guān)系。而且除非模式已經(jīng)很成熟，否則不提倡企業(yè)在一段時間內(nèi)做太多的事情，企業(yè)真正有用的事情不需要太多，太多了就說明有相當(dāng)?shù)氖虑槭窃冢ㄓ?zhàn)略之外的，就象一個人，如果知道自己的家在哪里，就不會左拐右拐走很多的路，如果一個企業(yè)上下價值統(tǒng)一，那么真正要做的事情反而不多，甚至一年只圍繞一個大主題做有限的事情就可以，當(dāng)然前提是要把這件事情做深做透，把一個中心深化容易，而把幾個中心做透就很難。中國的很多企業(yè)就是在戰(zhàn)略或者決策指標(biāo)上不清楚，所以才做了很多事情，白花了很多的冤枉錢。利潤的反面就是費用，費用控制不是具體的事情本身，很多事情是現(xiàn)在狀態(tài)下必須做的，要學(xué)會有效做事的前提就是要理出一條線來，而一般在一個公司里面錯綜復(fù)雜的糾纏的具體的事情會很多，因此只有從價值角度進行協(xié)調(diào)才是唯一可行的方向。

　　成長最快，還有一個就是行業(yè)投資價值的考量問題，做電腦的聯(lián)想購買了濟南汽車配件廠，這個廠的零部件產(chǎn)業(yè)本身就是盈利的，而汽車整車的銷售必然帶來一個龐大的快速成長的配件市場，那么這個多元化就是對的，因為它能夠為聯(lián)想提供利潤。很多人沒有看到這一點猜測聯(lián)想是看上了濟南汽配廠的地皮，當(dāng)然地皮是好地皮，但是從其戰(zhàn)略意圖來說，聯(lián)想做的是汽車配件這個利潤源而不僅僅是那塊地皮，再者，從利潤源的角度看，聯(lián)想如果用其北京的房地產(chǎn)公司來運做這地皮，那不又是一塊利潤嗎？因此，多元化本身沒有對錯，甚至連標(biāo)準(zhǔn)都沒有，如果有的話那就是盈利。從盈利角度看問題就一切清晰了。

　　現(xiàn)在一個機會擺在旺旺面前，旺旺大禮包恰恰為整個企業(yè)提供了一個戰(zhàn)略協(xié)同的基礎(chǔ)工具，作為一個包含幾乎所有產(chǎn)品的產(chǎn)品組合，具備無限放大成為利潤源的可能。禮包體現(xiàn)的價值正和旺旺兩個字所體現(xiàn)出來的企業(yè)價值相呼應(yīng)，而且現(xiàn)在從內(nèi)到外已經(jīng)具備了模式整合的能力，當(dāng)然這不是說要戰(zhàn)線收縮，而是要從新樹立并檢討有效性的依據(jù)。

　　企業(yè)品牌其實最終整合的是消費者的消費價值，品牌的最高境界是宗教，旺旺這兩個字恰好具備這種意識形態(tài)的整合能力，但是商業(yè)品牌與宗教之間是受社會文化政治等多方面條件調(diào)

niewanwan

黔驢技窮了！

惠民

這家臺灣企業(yè)目前早過了成熟期。以旺旺牛奶為例，它受到本地企業(yè)沖擊嚴(yán)重。
不管其走高端還是低端，其價格是很高的，銷量也遠不及蒙牛、伊利等企業(yè)。