中國(guó)企業(yè)的弱勢(shì)營(yíng)銷

牧場(chǎng)俠客

弱勢(shì)，是中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷的起點(diǎn)。獲得生存權(quán)和實(shí)現(xiàn)初步發(fā)展是弱勢(shì)營(yíng)銷必須解決的問(wèn)題。

中國(guó)企業(yè)的弱勢(shì)營(yíng)銷表現(xiàn)為，幾乎所有企業(yè)都是在營(yíng)銷資源匱乏和營(yíng)銷能力不足的前提下，強(qiáng)行上馬。眾多弱勢(shì)企業(yè)的共同努力，既迅速拓展了市場(chǎng)，滿足了供應(yīng)，又對(duì)跨國(guó)公司構(gòu)成了強(qiáng)大的壓力，同時(shí)，充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也使中國(guó)企業(yè)在一個(gè)壓縮式的進(jìn)程中，迅速達(dá)到階段性高度。

因此，中國(guó)企業(yè)的弱勢(shì)營(yíng)銷既不是弱者的營(yíng)銷，也不是無(wú)所作為的營(yíng)銷。相反，它既是處于弱勢(shì)地位的營(yíng)銷，也是尋求崛起的營(yíng)銷。前仆后繼、勇往直前的拼搏精神，始終是中國(guó)企業(yè)弱勢(shì)營(yíng)銷的靈魂。



弱勢(shì)營(yíng)銷的戰(zhàn)略韜略



中國(guó)企業(yè)的發(fā)展歷史證明，凡是在戰(zhàn)術(shù)上能夠速勝，在戰(zhàn)略上穩(wěn)步推進(jìn)，有足夠耐心的企業(yè)，都是最后的贏家。

最典型的思維是希望集團(tuán)提出的，“穩(wěn)步的增長(zhǎng)就是高速度”。這種積小勝為大勝，是典型的“持久戰(zhàn)”。

根據(jù)地戰(zhàn)略與波浪式推進(jìn)

此戰(zhàn)略主要表現(xiàn)在市場(chǎng)拓展方面，重點(diǎn)突破，層次推進(jìn)。

根據(jù)行業(yè)地位和市場(chǎng)地位，我們可以把企業(yè)分為“龍頭企業(yè)”、“地頭蛇企業(yè)”和“地龍式企業(yè)”三種類型。

中國(guó)各行各業(yè)的龍頭企業(yè)基本上是通過(guò)波浪式推進(jìn)形成的：根據(jù)地市場(chǎng)→復(fù)制根據(jù)地市場(chǎng)→戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)→復(fù)制戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)→龍頭企業(yè)。

建立根據(jù)地市場(chǎng)，就是首先在局部市場(chǎng)扎根，成為有競(jìng)爭(zhēng)力的地頭蛇式企業(yè)。然后“波浪式”推進(jìn)，迅速向其他市場(chǎng)推進(jìn)。有的企業(yè)長(zhǎng)期是一個(gè)局部市場(chǎng)的地頭蛇，沒有向其他市場(chǎng)“復(fù)制”的能力，盡管一時(shí)處境還可以，但長(zhǎng)期看，則是危機(jī)四伏。

要知道，根據(jù)地市場(chǎng)的價(jià)值不僅僅在于一時(shí)能夠?yàn)槠髽I(yè)提供業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，更大的價(jià)值則在于它能為企業(yè)提供復(fù)制模式。

根據(jù)地市場(chǎng)有三類：

第一類，先入為主，自然形成。這樣的根據(jù)地?zé)o法復(fù)制，價(jià)值不高。長(zhǎng)期長(zhǎng)不大的“地頭蛇”企業(yè)就屬于這一類。

第二類是靠經(jīng)銷商力量形成的根據(jù)地市場(chǎng)，非廠家之力而為，同樣不能復(fù)制。有些企業(yè)的根據(jù)地市場(chǎng)呈“孤島”狀，就是因?yàn)樗麄兪且蕾嚱?jīng)銷商的能力形成的。

第三類是真正有價(jià)值的根據(jù)地，是廠家短期內(nèi)迅速建成并且能在其他區(qū)域市場(chǎng)復(fù)制的市場(chǎng)。

建立具有模式意義的根據(jù)地，并波浪式地大面積復(fù)制，這是中國(guó)企業(yè)迅速崛起的法寶之一。

一線戰(zhàn)略與低線市場(chǎng)

中國(guó)企業(yè)在崛起進(jìn)程中，高處著眼，低處著手。

低線戰(zhàn)略就如同毛澤東的“邊緣戰(zhàn)略”。有實(shí)力的企業(yè)都不愿走邊緣戰(zhàn)略。

沒有低線市場(chǎng)，出身弱小的中國(guó)企業(yè)就沒有生存的土壤，競(jìng)爭(zhēng)中也沒有保護(hù)自己的“避風(fēng)港”；沒有一線戰(zhàn)略，就無(wú)法最終在行業(yè)確立自己的“江湖地位”。

弱勢(shì)企業(yè)之所以能夠輕松地在低線市場(chǎng)發(fā)展壯大，完全是拜大企業(yè)忽視低線市場(chǎng)的“恩賜”。

大企業(yè)之所以不愿走低線市場(chǎng)，一個(gè)重要原因是低線市場(chǎng)遵循與一線市場(chǎng)不同的邏輯。一線市場(chǎng)現(xiàn)代零售商業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位，品牌是消費(fèi)者選擇的重要依據(jù)；低線市場(chǎng)傳統(tǒng)零售商業(yè)占據(jù)主流，零售店老板的推薦成為消費(fèi)者購(gòu)買的主要依據(jù)。因此，“二批是名牌殺手”，“跨國(guó)公司止步于縣城”，就成為中國(guó)市場(chǎng)獨(dú)特的現(xiàn)象。即使像寶潔、可口可樂(lè)這樣曾經(jīng)有志于“下鄉(xiāng)”的企業(yè)，也發(fā)現(xiàn)他們無(wú)法像娃哈哈那樣做好“最后一公里的利益分配”。

很多企業(yè)對(duì)低線市場(chǎng)的誤解很深，認(rèn)為那里的消費(fèi)能力差，無(wú)利可圖。其實(shí)，低線市場(chǎng)的贏利能力往往超過(guò)一線市場(chǎng)。據(jù)我們對(duì)一些知名品牌的調(diào)查，占據(jù)人員、政策和銷量70%以上的一線市場(chǎng)，利潤(rùn)貢獻(xiàn)卻只有30%左右；而被忽視的低線市場(chǎng)卻能夠貢獻(xiàn)70%的利潤(rùn)。盡管如此，仍然有很多大企業(yè)不愿正視低線市場(chǎng)。這種對(duì)低線市場(chǎng)的“傲慢與偏見”，恰恰在為弱勢(shì)企業(yè)提供了空間和機(jī)會(huì)。

并非所有在低線市場(chǎng)運(yùn)作的企業(yè)都有前途。只有哪些擁有一線戰(zhàn)略并鍥而不舍的企業(yè)，才能最終脫穎而出。

價(jià)值戰(zhàn)與價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)略

中國(guó)企業(yè)在處理價(jià)值創(chuàng)造和競(jìng)爭(zhēng)策略上，先破后立，邊破邊立。

發(fā)達(dá)國(guó)家的多數(shù)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了“恐怖平衡”，企業(yè)不敢輕易發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)。在世界范圍內(nèi)掀起價(jià)格戰(zhàn)的，都是新興國(guó)家。

中國(guó)企業(yè)需要價(jià)格戰(zhàn)。中國(guó)多數(shù)產(chǎn)業(yè)要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中，產(chǎn)生龍頭企業(yè)，必然是多數(shù)企業(yè)（90%～99%的企業(yè)）死亡。中國(guó)作為追趕型國(guó)家，又難以像發(fā)達(dá)國(guó)家一樣經(jīng)歷幾十年的“自然淘汰”，因此，價(jià)格戰(zhàn)就成為產(chǎn)業(yè)集中過(guò)程中“快速淘汰”的最有效辦法。凡是中國(guó)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的行業(yè)，都經(jīng)歷過(guò)價(jià)格戰(zhàn)。這不是偶然，是必然。

價(jià)格戰(zhàn)的本質(zhì)是提高行業(yè)的生存規(guī)模，提高行業(yè)盈虧平衡點(diǎn)。作用是加速產(chǎn)業(yè)集中和資本積聚。

價(jià)格戰(zhàn)與低價(jià)策略具有本質(zhì)不同。低價(jià)有三種情況：

一是滿足低收入消費(fèi)者的需求，這不是價(jià)格戰(zhàn)，如非常可樂(lè)的價(jià)格比可口可樂(lè)低，但因?yàn)闈M足不同消費(fèi)者的需求，所以不能認(rèn)定為價(jià)格戰(zhàn)。

二是“價(jià)格騷擾”，即價(jià)格總是比對(duì)手低一點(diǎn)。這是缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)“活命”的辦法，或者說(shuō)是“沒有辦法的辦法”。因?yàn)闆]有優(yōu)勢(shì)，所以只有價(jià)格更低一點(diǎn)。這不是真正意義上的價(jià)格戰(zhàn)，卻經(jīng)常被當(dāng)做價(jià)格戰(zhàn)。

三是高價(jià)策略企業(yè)突然降價(jià)，以“清理門戶”即以對(duì)手成批死亡為目標(biāo)的價(jià)格策略，才是真正意義上的價(jià)格戰(zhàn)。

因此，價(jià)格戰(zhàn)的基本特征是“高價(jià)產(chǎn)品短期內(nèi)低價(jià)賣”。其結(jié)果是壓縮了低價(jià)產(chǎn)品的生存空間。當(dāng)高價(jià)產(chǎn)品逼近盈虧線時(shí)，低價(jià)產(chǎn)品就進(jìn)入了虧損線，就會(huì)出現(xiàn)企業(yè)集體死亡現(xiàn)象，從而達(dá)到“清理門戶”的戰(zhàn)略目的。

真正意義上的價(jià)格戰(zhàn)，在一個(gè)行業(yè)發(fā)展過(guò)程中只有一次或幾次，絕不能把任何一次降價(jià)都稱為價(jià)格戰(zhàn)。

清理門戶的價(jià)格戰(zhàn)要發(fā)揮作用，應(yīng)該具備五個(gè)條件：

第一，只有平時(shí)打價(jià)值戰(zhàn)的企業(yè)，關(guān)鍵時(shí)刻才有資格打價(jià)格戰(zhàn)。因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)是“高價(jià)產(chǎn)品短期大幅度降價(jià)”，沒有價(jià)格空間怎么降價(jià)？因此，要想在關(guān)鍵時(shí)刻打價(jià)格戰(zhàn)，平時(shí)就要打價(jià)值戰(zhàn)，通過(guò)價(jià)值戰(zhàn)積累價(jià)格戰(zhàn)空間。

第二，要拿主流產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn)。高端產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn)沒有意義，細(xì)分產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn)也難以分出勝負(fù)。只有拿主流產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn)才有震撼力。因此，當(dāng)行業(yè)銷量最大的產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，才能影響行業(yè)幾乎所有企業(yè)。

第三，只有有規(guī)模的企業(yè)才有資格打價(jià)格戰(zhàn)，小企業(yè)降價(jià)無(wú)人理，因?yàn)椴蛔阋援a(chǎn)生影響力。只有當(dāng)市場(chǎng)份額達(dá)到6%以上的企業(yè)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，才足以震動(dòng)整個(gè)行業(yè)和消費(fèi)者，甚至影響媒體推波助瀾。

第四，只有有策略組合的企業(yè)才能打贏價(jià)格戰(zhàn)。打價(jià)格戰(zhàn)的資源從哪里來(lái)？華潤(rùn)啤酒把品牌分為三類，一是全國(guó)強(qiáng)勢(shì)品牌（雪花啤酒），二是區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌（以收購(gòu)的區(qū)域名牌為主），三是“戰(zhàn)斗品牌”，以攻擊對(duì)手為主。華潤(rùn)有這種策略組合，它就有打價(jià)格戰(zhàn)的資源，置對(duì)手于死地時(shí)，自己還能贏利。

第五，通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)迅速提升規(guī)模，價(jià)格戰(zhàn)打到最激烈時(shí)，企業(yè)往往“拿未來(lái)規(guī)模計(jì)算現(xiàn)有成本”，打贏了價(jià)格戰(zhàn)就賺錢，打輸了就賠錢。因此，價(jià)格戰(zhàn)要能夠迅速提升規(guī)模。

價(jià)格戰(zhàn)是低水平競(jìng)爭(zhēng)，這是“清流”思維；價(jià)格戰(zhàn)不賺錢，這是簡(jiǎn)單思維；敢于打價(jià)格戰(zhàn)，并在價(jià)格戰(zhàn)中賺錢，這才是戰(zhàn)略思維。

品牌戰(zhàn)略與渠道驅(qū)動(dòng)

與跨國(guó)公司品牌驅(qū)動(dòng)相對(duì)應(yīng)，結(jié)合中國(guó)的國(guó)情，中國(guó)企業(yè)采取品牌和渠道雙驅(qū)動(dòng)，并且以渠道驅(qū)動(dòng)為主。

在中國(guó)，品牌驅(qū)動(dòng)的企業(yè)通常是發(fā)展速度很快的明星企業(yè)，渠道驅(qū)動(dòng)企業(yè)通常是穩(wěn)定增長(zhǎng)的隱性企業(yè)，而發(fā)展速度和穩(wěn)定性俱佳的企業(yè)則通常是品牌與渠道雙驅(qū)動(dòng)。

有無(wú)數(shù)的“速生”并“猝死”的事實(shí)證明，沒有渠道驅(qū)動(dòng)支撐的品牌戰(zhàn)略注定是會(huì)失敗的。大家都在關(guān)注海爾的品牌戰(zhàn)略，又有誰(shuí)關(guān)注了其幾乎無(wú)所不在、已經(jīng)延伸至鄉(xiāng)鎮(zhèn)的“專賣店”？大家都在關(guān)注聯(lián)想打造國(guó)際品牌Lenovo，誰(shuí)又注意到聯(lián)想的網(wǎng)絡(luò)是中國(guó)電腦業(yè)最好的？大家都在關(guān)注娃哈哈的“合資”、“廣告”等，誰(shuí)能知道宗慶后說(shuō)營(yíng)銷的關(guān)鍵在于“最后一公里的利潤(rùn)分配”？

春都曾經(jīng)自詡其強(qiáng)大品牌能夠做到“在全國(guó)沒有一兵一卒，產(chǎn)品賣向全中國(guó)”，但在雙匯“渠道為王”的渠道驅(qū)動(dòng)之下，品牌迅速土崩瓦解。

在中國(guó)，品牌戰(zhàn)略或許可以獲得短暫的成功，但只有渠道驅(qū)動(dòng)下，才能獲得長(zhǎng)期成功。

渠道驅(qū)動(dòng)的本質(zhì)是，在品牌成熟之前，企業(yè)通過(guò)自身的努力，有效地掌控渠道，而不是依附于渠道。

營(yíng)銷的戰(zhàn)略性機(jī)動(dòng)

營(yíng)銷組織是中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷最重要的資源。資金和“武器”的落后，勢(shì)必要求中國(guó)企業(yè)更充分發(fā)揮人力資源的作用。

在營(yíng)銷人力資源的應(yīng)用上，中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司走出了兩條不同的路徑。

跨國(guó)公司是通過(guò)專業(yè)分工與合作，把營(yíng)銷人員培養(yǎng)成專業(yè)人員，從而提高人員的效率；中國(guó)企業(yè)則通過(guò)營(yíng)銷隊(duì)伍的高效調(diào)度，通過(guò)調(diào)動(dòng)人員的積極性，挖掘員工的潛能。這種以“激勵(lì)代替管理”的模式在發(fā)展初期非常有效。

正因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)規(guī)模較小，既要在戰(zhàn)略上“以一當(dāng)十”，又要在戰(zhàn)術(shù)上“以十當(dāng)一”，因此，營(yíng)銷組織的分與合就顯得特別重要。

中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷隊(duì)伍的分與合主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：

第一，市場(chǎng)啟動(dòng)期與市場(chǎng)維護(hù)期的分與合。市場(chǎng)啟動(dòng)期銷量小，但只有高密度的人員才能形成“勢(shì)”。所以，啟動(dòng)市場(chǎng)要求人員“以十當(dāng)一”，短期內(nèi)派遣大量人員迅速啟動(dòng)市場(chǎng)，這是營(yíng)銷組織的“合”。市場(chǎng)啟動(dòng)后，由于已經(jīng)有足夠的資源產(chǎn)出，市場(chǎng)的“勢(shì)能”也已形成，又需要營(yíng)銷組織的“分”。

第二，新業(yè)務(wù)的啟動(dòng)與老業(yè)務(wù)整合的分與合。像美的這樣的家電企業(yè)，在歐美通常會(huì)采取人員整合模式，但美的的成功恰恰在于事業(yè)部制。美的的各個(gè)事業(yè)部都有自己獨(dú)立的銷售機(jī)構(gòu)。其實(shí)，他們所面對(duì)的客戶和渠道是高度重疊的，這種狀況在歐美或許是巨大的浪費(fèi)，卻是促使美的在20世紀(jì)90年代末走出困境的有效辦法。

分散而不是整合，這種似乎不符合經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)律的事情在中國(guó)恰恰是最符合邏輯的。中國(guó)的市場(chǎng)空間太大，銷量增長(zhǎng)所帶來(lái)的利潤(rùn)增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于節(jié)省費(fèi)用所帶來(lái)的利潤(rùn)增長(zhǎng)。因此，營(yíng)銷組織的分與合就成為有趣的話題?！胺质菫榱颂嵘N量，合是為了節(jié)省費(fèi)用”。

第三，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中營(yíng)銷隊(duì)伍的分與合。戰(zhàn)爭(zhēng)規(guī)劃中通常會(huì)預(yù)留“預(yù)備隊(duì)”，預(yù)備隊(duì)的作用是在關(guān)鍵時(shí)刻給予對(duì)手致命的打擊。中小企業(yè)的人員本來(lái)就不多，如果全部被固定在市場(chǎng)上，就無(wú)法在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵的時(shí)刻發(fā)動(dòng)致命的攻擊。因此，中小企業(yè)應(yīng)該更有效地調(diào)度營(yíng)銷隊(duì)伍。   

匿名隱身戰(zhàn)略

雨潤(rùn)、金鑼、思念、白象這些當(dāng)今的行業(yè)龍頭企業(yè)崛起之初，都曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)“隱身”、“示弱”的階段。他們?cè)趯?shí)力不夠強(qiáng)大時(shí)能有一個(gè)比較“寬松”的成長(zhǎng)環(huán)境，也與其“隱身”的智慧有關(guān)。

大企業(yè)通常不怕“高調(diào)的對(duì)手”，反而懼怕“低調(diào)的對(duì)手”。企業(yè)一旦高調(diào)就會(huì)引起強(qiáng)大對(duì)手的重視，一旦被強(qiáng)大對(duì)手所“重視”或被“敲打”，企業(yè)就失去了“寬松”的生存環(huán)境。在為一家快速發(fā)展的企業(yè)制定營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)，我們特別強(qiáng)調(diào)“每個(gè)縣只做至第三名為止”。因?yàn)榈谌€不被對(duì)手所重視，對(duì)手通常不會(huì)專門針對(duì)第三名制定政策。如果做到第一名，一定會(huì)成為“眾矢之的”。

與眾多曇花一現(xiàn)的高調(diào)企業(yè)相比，低調(diào)企業(yè)通常很穩(wěn)定地發(fā)展。因?yàn)榈驼{(diào)，所以少了一些高調(diào)企業(yè)的“泡沫”；因?yàn)榈驼{(diào)，所以其客戶和消費(fèi)者通常不是那種“青蛙跳”式的消費(fèi)者；因?yàn)榈驼{(diào)，一旦他們成熟后再高調(diào)，就成為難以抵擋的對(duì)手。

中國(guó)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，同樣低調(diào)，甚至還要隱身。中國(guó)人有太多的“情結(jié)”?！爸Z貝爾情結(jié)”、“奧斯卡獎(jiǎng)情結(jié)”、“世界500強(qiáng)情結(jié)”、“品牌100強(qiáng)情結(jié)”。中國(guó)人這種對(duì)“崇高”的過(guò)度崇拜可能會(huì)犯大錯(cuò)誤。

“叢林化”戰(zhàn)略

中國(guó)營(yíng)銷一開始就注定了消費(fèi)者導(dǎo)向是隱性的，而競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向是顯性的。

中國(guó)有太多的行業(yè)處于產(chǎn)業(yè)分散狀態(tài)，而很多行業(yè)未來(lái)要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中。在產(chǎn)業(yè)集中過(guò)程中，90%以上的企業(yè)將要死亡。所以，中國(guó)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不應(yīng)該是雙贏。

在產(chǎn)業(yè)集中之前，雙贏是有害的概念，它的致命結(jié)果就是“該活的做不大，該死的死不了”。那些注定要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的行業(yè)，在某個(gè)階段的競(jìng)爭(zhēng)一定是“你死我活”。不如此，中國(guó)無(wú)法出現(xiàn)真正的世界級(jí)企業(yè)。倒是那些已經(jīng)實(shí)現(xiàn)寡頭壟斷的行業(yè)，如家電行業(yè)應(yīng)該走入真正的消費(fèi)者導(dǎo)向，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向階段已經(jīng)完成。

叢林化營(yíng)銷戰(zhàn)略通常會(huì)經(jīng)歷兩個(gè)階段：

第一階段是“搶地盤”階段。很多行業(yè)剛形成時(shí)，市場(chǎng)是空白的。誰(shuí)能率先搶到市場(chǎng)，誰(shuí)就是市場(chǎng)的“主人”。此時(shí)，企業(yè)之間處于“相安無(wú)事”狀態(tài)。1997年之前，中國(guó)企業(yè)多數(shù)處于此階段，因?yàn)槟菚r(shí)中國(guó)總體上處于短缺經(jīng)濟(jì)狀態(tài)。

第二階段是“搶份額”階段。1997年亞洲金融危機(jī)波及中國(guó)后，中國(guó)市場(chǎng)突然從短缺狀態(tài)進(jìn)入過(guò)剩狀態(tài)，企業(yè)的本能反應(yīng)是降價(jià)，即搶奪對(duì)手的市場(chǎng)份額。

除了已經(jīng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的少數(shù)行業(yè)外，中國(guó)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)離“恐怖平衡”還很遠(yuǎn)，因此，對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng)、搶奪對(duì)手的市場(chǎng)份額成為中國(guó)企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的最有效武器。

價(jià)格戰(zhàn)是低水平競(jìng)爭(zhēng)，這是‘清流’思維；價(jià)格戰(zhàn)不賺錢，這是簡(jiǎn)單思維；敢于打價(jià)格戰(zhàn)，并在價(jià)格戰(zhàn)中賺錢，這才是戰(zhàn)略思維。



弱勢(shì)營(yíng)銷的戰(zhàn)術(shù)智慧



多點(diǎn)組合，單點(diǎn)突破

盡管強(qiáng)勢(shì)企業(yè)講究“整合營(yíng)銷”，那更多地是思維過(guò)程和策劃過(guò)程，但外顯部分，它講究的是核心競(jìng)爭(zhēng)力，講究的是超越顧客心理，抓欲望，說(shuō)穿了是“硬碰硬式”的競(jìng)爭(zhēng)。

弱勢(shì)企業(yè)沒有什么核心競(jìng)爭(zhēng)力，為顧客提供的更多是產(chǎn)品，滿足的是基本需求，充其量是兼顧心理需求。為了對(duì)付強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，就傾向于最大限度地，在戰(zhàn)術(shù)上運(yùn)用一切可以運(yùn)用的要素，并集中在最具優(yōu)勢(shì)的要素上，尋求突破。

與此相關(guān)，中國(guó)企業(yè)在產(chǎn)品上，創(chuàng)造性模仿。最大限度豐富，以期最大限度覆蓋；在資源使用上，在市場(chǎng)開發(fā)及市場(chǎng)運(yùn)作上，集中優(yōu)勢(shì)，打殲滅戰(zhàn)；在渠道上，扁平化，并在終端精耕細(xì)作；在價(jià)格上，由于缺乏議價(jià)能力，一方面通過(guò)能力低價(jià)，抵消強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，另一方面，通過(guò)提高性價(jià)比，抵消名牌的影響力和打掉名牌的附加值；而在營(yíng)銷管理上，則是單極要素極致化，對(duì)抗強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的系統(tǒng)力。

更重要的是，中國(guó)企業(yè)并不是對(duì)上述戰(zhàn)術(shù)單獨(dú)使用，而是組合使用。

用不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)讓強(qiáng)大對(duì)手的優(yōu)勢(shì)消失于無(wú)形

競(jìng)爭(zhēng)之所以充滿神奇，就是因?yàn)槿魏挝淦骱蛻?zhàn)略戰(zhàn)術(shù)都有制約的方法。用一種營(yíng)銷要素制約另一種營(yíng)銷要素，這就是不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)?；蛘哒f(shuō)，對(duì)手害怕什么，我們就做什么。中國(guó)企業(yè)用速度對(duì)抗規(guī)模，用渠道阻擊品牌，用性價(jià)比打掉附加值，用戰(zhàn)略機(jī)遇彌補(bǔ)資源不足，用產(chǎn)業(yè)品牌對(duì)抗企業(yè)品牌，用“人海戰(zhàn)術(shù)”對(duì)抗“錢海戰(zhàn)術(shù)”，這些都是不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)。

不對(duì)稱營(yíng)銷往往置強(qiáng)大對(duì)手于兩難境地：如果不接受對(duì)手挑戰(zhàn)，對(duì)手自然就成功了；如果反擊對(duì)手，但自己的競(jìng)爭(zhēng)要素卻不是對(duì)手的“克星”。

戰(zhàn)略機(jī)會(huì)戰(zhàn)術(shù)化

通過(guò)將戰(zhàn)略機(jī)會(huì)戰(zhàn)術(shù)化為自己提供現(xiàn)實(shí)生存和增長(zhǎng)空間，同時(shí)，壓縮強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的戰(zhàn)略空間。以家電為例，由于中國(guó)家電企業(yè)迅速將大屏幕、背投、等離子和液晶電視的附加值打掉，不僅使自己迅速提升規(guī)模，同時(shí)，讓國(guó)際品牌無(wú)處存身。

強(qiáng)勢(shì)企業(yè)每創(chuàng)造一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，遵循的原則是壟斷利潤(rùn)——高額利潤(rùn)——一般利潤(rùn)——另僻蹊徑的路線，但中國(guó)企業(yè)則是在具備產(chǎn)品基礎(chǔ)后，直接將價(jià)格壓至一般利潤(rùn)，也就是平均利潤(rùn)。

同時(shí)，中國(guó)企業(yè)的機(jī)遇通常是通過(guò)深刻的市場(chǎng)洞察發(fā)現(xiàn)的，中國(guó)企業(yè)之所以能夠比跨國(guó)公司更快地抓住中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，主要在于老板更容易產(chǎn)生機(jī)會(huì)思維，職業(yè)經(jīng)理人更傾向于回避風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)闄C(jī)會(huì)往往與風(fēng)險(xiǎn)并存?？鐕?guó)公司在中國(guó)的最高負(fù)責(zé)人通常是職業(yè)經(jīng)理人，他們遠(yuǎn)不如中國(guó)的老板們對(duì)機(jī)會(huì)那么敏感。

用戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)對(duì)抗經(jīng)典戰(zhàn)略思維

世界上有兩種典型的戰(zhàn)略源泉：一是源于波特“五力模型”的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略的制定過(guò)程中基本不考慮戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，主要靠戰(zhàn)略模式的演繹和邏輯推理。這種戰(zhàn)略的制定過(guò)程往往復(fù)雜得讓人生畏，即便是GE前CEO韋爾奇也對(duì)此不感冒；另一種源于特勞特在《營(yíng)銷革命》中所推崇的戰(zhàn)略思維，“戰(zhàn)略是成功戰(zhàn)術(shù)的一致化”，“戰(zhàn)略從成功的戰(zhàn)術(shù)中來(lái)”。

在波特的戰(zhàn)略體系里，戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)就是戰(zhàn)術(shù)。在特勞特的戰(zhàn)略體系里，戰(zhàn)略是直接于戰(zhàn)術(shù)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)是帶有戰(zhàn)略味道的戰(zhàn)略。特勞特的戰(zhàn)略思想更接近于毛澤東的“敵進(jìn)我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追”，“分兵以發(fā)動(dòng)群眾，集中以應(yīng)對(duì)敵人”，“圍點(diǎn)打援”戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)，已經(jīng)為“70后”以前的企業(yè)家所熟知，并成為中國(guó)企業(yè)弱勢(shì)營(yíng)銷的經(jīng)典戰(zhàn)術(shù)。

用消費(fèi)者洞察替代消費(fèi)者調(diào)查

中國(guó)市場(chǎng)與發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)最大的不同是，無(wú)論處于哪個(gè)階層，大家消費(fèi)心理和需求并無(wú)本質(zhì)差異。原因其實(shí)很簡(jiǎn)單，也許僅僅是昨天，大家才剛剛區(qū)別開來(lái)，不同群體之間還不足以互不了解。

只要是關(guān)注市場(chǎng)、關(guān)注需求、關(guān)注環(huán)境變化，洞察消費(fèi)者心理和變化趨勢(shì)并非難事。這與發(fā)達(dá)國(guó)家截然不同的群體區(qū)隔，差異十分之大。更不用說(shuō)，跨國(guó)公司進(jìn)入這個(gè)文化背景完全不同的國(guó)度了。

用一個(gè)產(chǎn)業(yè)對(duì)抗一個(gè)企業(yè)

跨國(guó)品牌是長(zhǎng)期積累的結(jié)果，稚嫩的本土品牌根本不是對(duì)手。但當(dāng)跨國(guó)品牌遭遇一個(gè)產(chǎn)業(yè)品牌的集體競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，結(jié)果可能又是另外一個(gè)結(jié)局。

競(jìng)爭(zhēng)最害怕的是有很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，卻又找不到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。一個(gè)大企業(yè)與一群小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，每個(gè)小企業(yè)都在蠶食自己的領(lǐng)地，卻又無(wú)法鎖定每個(gè)對(duì)手。當(dāng)一個(gè)企業(yè)面對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)群競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，就面臨著上述難題。

正因?yàn)槿绱?，中?guó)首先崛起于世界舞臺(tái)的不是大企業(yè)，而是一個(gè)又一個(gè)產(chǎn)業(yè)群。據(jù)研究，世界占有率居首的中國(guó)產(chǎn)品種類多達(dá)1029種，比德國(guó)的866種、美國(guó)的651種、意大利的603種和日本的240種都多。這些都是產(chǎn)業(yè)品牌對(duì)抗企業(yè)品牌的成果。

經(jīng)常有人批評(píng)中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)“拆臺(tái)式”的競(jìng)爭(zhēng)，為什么不聯(lián)合起來(lái)共同對(duì)付跨國(guó)公司呢？但讓很多人意想不到的是，中國(guó)企業(yè)“拆臺(tái)式”的競(jìng)爭(zhēng)，死亡的往往不是中國(guó)企業(yè)，而是第三方企業(yè)。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)之間扎堆式的競(jìng)爭(zhēng)，大大壓縮了行業(yè)的生存空間，使得很多跨國(guó)對(duì)手被迫退出競(jìng)爭(zhēng)，從而形成國(guó)際市場(chǎng)居領(lǐng)先或壟斷地位的產(chǎn)業(yè)品牌。

中國(guó)企業(yè)扎堆式的競(jìng)爭(zhēng)同樣造就了大批世界知名產(chǎn)業(yè)品牌，如中國(guó)鞋、中國(guó)打火機(jī)、中國(guó)服裝、中國(guó)紐扣、中國(guó)玩具。

無(wú)疑，中國(guó)的企業(yè)品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于跨國(guó)公司，但只要通過(guò)產(chǎn)業(yè)品牌削弱了跨國(guó)對(duì)手，未來(lái)在行業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)的肯定是中國(guó)企業(yè)。

這就是中國(guó)企業(yè)崛起于世界的路徑：產(chǎn)業(yè)品牌→國(guó)家品牌→企業(yè)品牌。當(dāng)年，同樣是弱勢(shì)營(yíng)銷的日本和韓國(guó)企業(yè)的崛起路徑與此相似。

用銷量破解強(qiáng)大品牌，用銷量托起強(qiáng)大品牌

面對(duì)先入為主的跨國(guó)品牌，中國(guó)企業(yè)品牌顯得那么弱小，但能夠破解跨國(guó)品牌的不是弱小的中國(guó)品牌，而是銷量。

做品牌不僅需要投入，更需要持續(xù)不斷的投入。對(duì)一些規(guī)模較小的中國(guó)企業(yè)而言，金錢投不起，時(shí)間等不起。但中國(guó)企業(yè)還要生存和發(fā)展。于是，“不是名牌也暢銷”、“不做品牌做銷量”、“品牌不能當(dāng)飯”這些充滿了中國(guó)式營(yíng)銷智慧的策略出現(xiàn)了。

在沒有品牌支持的情況下實(shí)現(xiàn)銷量突破，在中國(guó)已經(jīng)被反復(fù)證明是可行的。因此，銷量比品牌更受中國(guó)小企業(yè)歡迎。因此，很多中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的第一步不是做品牌，而是用銷量突破強(qiáng)大品牌。等到銷量做大后，再用強(qiáng)大的銷量托起強(qiáng)大的品牌。

中國(guó)企業(yè)“拆臺(tái)式”的競(jìng)爭(zhēng)，死亡的往往不是中國(guó)企業(yè)，而是第三方企業(yè)。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)之間扎堆式的競(jìng)爭(zhēng)，大大壓縮了行業(yè)的生存空間，使得很多跨國(guó)對(duì)手被迫退出競(jìng)爭(zhēng)。



弱勢(shì)營(yíng)銷的經(jīng)營(yíng)觀念



迄今為止，除大家熟知的市場(chǎng)營(yíng)銷觀念，中國(guó)企業(yè)所采取的主要經(jīng)營(yíng)觀念還包括：技術(shù)觀念、傳播觀念、競(jìng)爭(zhēng)觀念、操縱觀念、均衡觀念和推銷觀念。

技術(shù)觀念

中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司相比，或者與世界先進(jìn)水平相比，最明顯的問(wèn)題是產(chǎn)品質(zhì)量和功能問(wèn)題，而導(dǎo)致這些問(wèn)題的關(guān)鍵又是技術(shù)和裝備問(wèn)題。

在這種情況下，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，堅(jiān)持技術(shù)導(dǎo)向是必然的選擇。

在市場(chǎng)上短兵相接的，直接影響消費(fèi)者購(gòu)買的，無(wú)非產(chǎn)品和價(jià)格。中國(guó)企業(yè)想跳出價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)必須首先解決產(chǎn)品問(wèn)題。

作為消費(fèi)者，我們每個(gè)人也都有這方面的經(jīng)驗(yàn)?？傮w比較起來(lái)，只要中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品沒有問(wèn)題，由于價(jià)格原因，首選肯定是中國(guó)產(chǎn)品。大家冷靜分析一下，我們的產(chǎn)品只要是已經(jīng)達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平，哪個(gè)不是在消費(fèi)中占有壓倒性份額？曾經(jīng)被進(jìn)口品牌壟斷的家電市場(chǎng)，現(xiàn)在不是已經(jīng)回到中國(guó)企業(yè)手中？

跨國(guó)公司在產(chǎn)品方面領(lǐng)先我們太多，只有先解決這個(gè)問(wèn)題，才能進(jìn)行平等的競(jìng)爭(zhēng)，否則，我們根本就沒有資格與之競(jìng)爭(zhēng)。

我們想重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是，中國(guó)企業(yè)的技術(shù)觀念，本質(zhì)上是生產(chǎn)觀念和產(chǎn)品觀念的結(jié)合。之所以如此，僅僅是因?yàn)榧夹g(shù)是制約中國(guó)企業(yè)生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量最關(guān)鍵、最緊迫的問(wèn)題。這與發(fā)達(dá)國(guó)家明顯不同——它們?cè)缫呀鉀Q了生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題。而這些問(wèn)題至今仍然困擾著中國(guó)企業(yè)。

傳播觀念

一夜走紅的企業(yè)，都屬于這種導(dǎo)向。

記得在“中國(guó)營(yíng)銷盛典”上，中央電視臺(tái)首席分析師圍繞其“相信品牌的力量”主題廣告進(jìn)行講解后，我們作為主持人不僅提出“品牌不能當(dāng)飯吃”的命題，并且非常尖銳地質(zhì)疑“歷屆標(biāo)王今何在”？

無(wú)論如何，在過(guò)去中國(guó)市場(chǎng)上，響亮的品牌更有競(jìng)爭(zhēng)力。這是許多企業(yè)前赴后繼爭(zhēng)奪中央電視臺(tái)“標(biāo)王”的原因。

有企業(yè)失敗，也有企業(yè)成功。問(wèn)題不在于傳播導(dǎo)向本身，而在于企業(yè)的綜合運(yùn)作能力。

許多持傳播觀念的企業(yè)誤認(rèn)為自己是品牌導(dǎo)向，許多“營(yíng)銷專家”也引導(dǎo)企業(yè)往這個(gè)方向思考，這是典型的錯(cuò)將手段當(dāng)目的。

競(jìng)爭(zhēng)觀念

這幾乎是所有中國(guó)企業(yè)堅(jiān)持的觀念。

中國(guó)企業(yè)都是戰(zhàn)斗型的。產(chǎn)品戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、通路戰(zhàn)、終端戰(zhàn)，戰(zhàn)斗在所有營(yíng)銷領(lǐng)域展開，滲透到所有營(yíng)銷要素。

競(jìng)爭(zhēng)之慘烈讓跨國(guó)公司也為之動(dòng)容。

我們?cè)诳偨Y(jié)中國(guó)營(yíng)銷時(shí)對(duì)這種現(xiàn)象進(jìn)行全面分析?？偟膩?lái)說(shuō)，我們是給予肯定的。

原因也很簡(jiǎn)單，只有在競(jìng)爭(zhēng)中才能淘汰多余的、落后的生產(chǎn)力；只有競(jìng)爭(zhēng)才能使優(yōu)秀企業(yè)脫穎而出——不是留下其中的優(yōu)秀企業(yè)，而是在競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)生優(yōu)秀企業(yè)。

中國(guó)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，最后的結(jié)果是各行各業(yè)的巨頭一定程度上具備了與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的資格和能力。

顧客導(dǎo)向是正確的、先進(jìn)的，但競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向是中國(guó)企業(yè)最終上升到顧客導(dǎo)向的必由之路。顧客導(dǎo)向是一種資格和能力，在過(guò)去大部分時(shí)間里，沒有幾個(gè)中國(guó)企業(yè)具備這樣的資格和能力。中國(guó)處于社會(huì)主義初級(jí)階段、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初級(jí)階段，事實(shí)上，也處于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的初級(jí)階段，這個(gè)階段最典型的特征就是競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，而不是其他。

這是競(jìng)爭(zhēng)的一般規(guī)律。

操縱觀念



這種導(dǎo)向在保健品行業(yè)更加多見，其他行業(yè)也偶作嘗試。

比如三株、腦白金；比如雅客V9；比如婷美；比如TCL的寶石手機(jī)；比如恒基的商務(wù)通；比如學(xué)習(xí)機(jī)。

操縱導(dǎo)向的最典型特點(diǎn)是緊緊抓住消費(fèi)者的某種心理，提出一種概念，讓人們趨之若鶩。

很難簡(jiǎn)單評(píng)價(jià)這種導(dǎo)向的是非。只能用存在的就是合理的來(lái)解釋。

畢竟，這種導(dǎo)向雖有大批失敗的案例，也同樣存在大批成功的案例。

均衡觀念

這幾乎是所有到目前為止看起來(lái)比較成功的中國(guó)企業(yè)所持有的觀念。

這種企業(yè)的特點(diǎn)是在某個(gè)時(shí)期劍走偏峰，但又能及時(shí)追求全面發(fā)展。

由于中國(guó)企業(yè)起步晚、起點(diǎn)低，企業(yè)發(fā)展必然是一個(gè)壓縮式的進(jìn)程。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)不得不在發(fā)展長(zhǎng)板和彌補(bǔ)短板之間交替推進(jìn)，并最終形成均衡。在弱勢(shì)企業(yè)的發(fā)展初期，如果試圖均衡推進(jìn)，反倒是死路一條。

推銷觀念

同樣是推銷觀念，在中國(guó)和在發(fā)達(dá)國(guó)家的意義與評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是截然不同的。

在中國(guó)，由于人口多、收入低、生活水平一般，在產(chǎn)品成本、品質(zhì)不存在障礙的情況下，只要企業(yè)具有滿意的推銷能力，就有了生存和發(fā)展的可能。

對(duì)付強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，弱勢(shì)企業(yè)最簡(jiǎn)單的辦法，就是壓縮一切成本和費(fèi)用，集中到質(zhì)量和推銷能力建設(shè)上。

我們甚至認(rèn)為，那些以推銷觀念為主并且對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)任的中小企業(yè)，在繁榮中國(guó)市場(chǎng)、提供有效供給方面，起著不可低估的作用。

同時(shí)，從另外一個(gè)角度看，由于中國(guó)的市場(chǎng)化幾乎是在銷售網(wǎng)絡(luò)十分不發(fā)達(dá)的前提下啟動(dòng)的，推銷，尤其是向通路推銷，對(duì)于今天中國(guó)逐步完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮了舉足輕重的作用。

由于未來(lái)中國(guó)企業(yè)在產(chǎn)品升級(jí)方面任重道遠(yuǎn)，因此，可以預(yù)見，推銷觀念仍然會(huì)影響中國(guó)企業(yè)。

讓推銷成為必須，是弱勢(shì)營(yíng)銷不可或缺的觀念。

liamou

在中國(guó)，做生意是最不受尊重的，都替國(guó)家打工了